说英雄，谁是英雄：如何识别学习型创始人？

以下是每个能力模型下我都举了一个例子。

资本效率。以共享单车为例，当时ofo和Hello在PK的时候，Hello和ofo在运营同样数量车辆的情况下，ofo团队大概有2000人，但Hello团队只有300到400人。它们团队数量的差别，其实源自于两家公司数据中后台能力的差别，比如说，你在什么位置以及什么时间点上投放多少辆单车，关于单车的策略是什么，半月内搬运单车的运力组织架构是怎么样的，你是做雇佣、外包还是劳务派遣，这都决定了一个公司的资本效率。

运营能力。Musical.ly最早其实是在中国做了音乐类的尝试，也是针对一线城市年轻人，但是并没有做起来，后来才有在海外发展起来的故事。但抖音就借助它以下几个非常强的能力模型做了起来。一是找到优质内容供给的能力；二是推广和裂变的能力，比如它精准地投放了中国有嘻哈，赌对了这样一个现象级综艺；三是它的推荐算法以及内容泛化的算法能力，硬是把可以与Musical.ly类似的短留存好长留存差的产品做成了一个长留存好的产品。所以抖音能够达到目前这么高的日活水平也是因为这样的能力。

服务能力：略

终局判断：略

拥有较强的组织能力以及战略判断和运营能力的基础，就是拥有一个学习型的创始团队。我目前总结出学习型创始团队的一些相对共性的特征，但不一定完整，并且有可能有偏差。这样的几个特征是怎么得来的呢？我去采访了大概15家公司，它们有的是我投的，有的是我之前推过去或者想投的，并且他们都是最后做的相对比较成功的。我通过集合这些CEO的一些观点以及平时的阅读，总结出了以下几个学习型创始团队的特征。

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学习型创始团队的特征

（1）实事求是的单兵作战能力

这里的核心是单兵作战。我们经常会看到很多有大平台作战经验的人，比如说以前***的创始人**，他们都有大平台的集团军作战能力。但是你会发现他们在管理一家公司的时候，比如**，他在管理公司的时候就会遇到一些问题。这里的区别其实就是有无单兵作战能力。

有单兵作战能力的人，他善于在什么资源都没有的情况下把事情做好，他关心的不是用户在乎什么，而是用户最在乎什么，他拥有极致的用户思维，以及极致的在缺乏资源的情况下的资源获取能力。

单兵作战的定义是一个人会身兼许多不同的职能以及这些职能之间的勾稽关系。一个公司核心其实在于稀缺资源的优先级排序以及在不同的时间点上对资源进行最优的分配，而有单兵作战能力的人往往具备这个核心能力。

一个单兵作战的人，比如说VC这样的职业就是单兵作战的，他既是销售，又是分析师，还是销售转化的负责人，同时也需要承担募资的职能。所以一个具备单兵作战经验的人，他可能既有销售能力，也有产品能力。同时还有数据运营和分析能力，那么在每一个时间点上，他会最清楚，应该在什么样的能力上释放多少资源，使得在当下的结果最优。这就是锻炼系统性思维的第一步。因为在从零到一的阶段，系统性思维最重要的体现就是资源的合理配置，而单兵作战经验会提供给人这样的特质。

比如说我之前投了一个创始人，他只有初中学历，初中毕业了之后就去卖钢。卖钢基本就是一个皮包公司，做钢贸生意的核心就三点——资金成本、钢厂的关系以及销售团队。他一个人就要去搞定这三个关键节点，这导致他在这个环节中锻炼出了非常强悍的单兵作战能力。

（2）抽象思维与具象沟通能力

一个创始人他必须具备用非常抽象的思维去理解生意本质的能力。比如卖生鲜，那其实第一个思考的问题并不是怎么卖生鲜，而是生鲜是什么，在很多其他品类也是一样。在这个思考过程中，你需要抓住卖这类商品的核心优化要素。再以生鲜为例，它的核心优化要素其实就是履约成本和损耗控制，这是生鲜的本质，因为生鲜就是一个极易腐烂而且低单价的日常商品。根据生鲜的生意本质，那你就能推导出它需要优化的核心要素是什么。

抽象思维还有很多其他的好处，包括帮助玩家进行多层的推导，识别出一个行业潜在的终局是什么样的，而不只是现在是什么样的。那么在未来接近终局的阶段，他可以去做抽象的推断出影响终局的是什么因素，比如从宏观的人口消费习惯、经济环境因素，到微观的技术变革、基础设施完善程度等。这是抽象思维的重要性，但一个CEO如果就像投资人一样只具备抽象思维能力的话，他会面临非常大的挑战。这个挑战其实就是具象沟通。

那为什么具象沟通是个挑战？我其实采访了五位曾经做投资，然后之后去创业管理公司的朋友，他们给我的一个非常大的启发是，他们在管理团队的时候，发现他们必须跟一群资质普通的人相处，而在相处的过程中他们发现原本的沟通方式失效了，因为他们原本沟通的人都是跟他们具备同样抽象思维能力以及理解力的人，但是你要把你的抽象思维传达给一个中层甚至基层的员工，同时让他以比较精准的、不走样的动作去进行实施的话，你必须在动力系统和因果系统上都给他非常明确的值。

（3）识别结构性因素和摩擦性因素

举几个非常小的例子，以Mobike和ofo做对比的话，我们会发现，短期的订单量增长是摩擦性因子。摩擦性因子是指，短期内影响大家的判断，但并不会对判断产生长期性改变的因子。

比如ofo当时其实做过大批量对单个车辆做红包补贴的事情，ofo其实就会发现这是一个摩擦因子，他会短期内提升非常多的订单，但他并不影响用户核心的决策流程和结构性行为——挑选离自己最近的车。

结构性因子是单车的回本周期，单车的运营效率，还有同样一辆车一天产生多少个有效订单，一辆车一天被调用几次，以及这个车被调用的同时一天需要被人工搬运几次。结构性因子长期稳定存在，他们反而更需要团队花更多精力去优化。

再举一个例子，无人货架的摩擦性因子就是大家铺设的点位数量，结构性因子是单点的履约成本、单点的销售额，以及单点的货损率。

虽然无人货架这个赛道本身很小，但比较聪明的玩家，他还是会优先去做几件事情，一是扩大区域密度，使得单次配送能够服务的点位数更多，单词履约成本更低；二是优化货损率，无论是通过封闭式货架还是图像识别，哪怕一开始需要更大资本开支。那聪明的玩家也会去优化这个因子。所以现在还留存下来的无人货架公司其实都符合这几点，比如区域密度特别高，主要覆盖优质商圈、优质办公楼，都是以封闭式货架为主体等。

另外一个不太相关的例子，太平洋战争时期，决定胜负的因子里面，袭击珍珠港是一个摩擦性因子，他是一个正确的决策，但中途岛战役才是一个结构性因子。因为决定胜负关系的因子中长期存在，并且在反复博弈中会起到作用的是美国的工业再生产能力，比如他在珍珠港上修复约克城号和另外一个航母的能力，以及他的情报能力，它能够提前获取日本将要袭击中途岛情报的能力，这些能力都属于结构性能力。

（4）内心敏感和共情能力

第四五六的能力分别是急切焦虑与乐观忧虑、内心敏感和高度共情、赋予团队愿景和系统，相对来说比较抽象，同时也是比较标准的能力，不做赘述。其中我认为相对重要的是第五个——内心敏感和共情能力，以及他能够在共情的同时做出最冷血的决策的能力。所以我在投资一个CEO的时候，我往往会问以下几个问题：你在过去的一年内，你开除过哪些中层或以上的员工？为什么开除他？当时开除用了多久？是怎么做的？

（5）识别学习型创始人的FAQ

在识别学习型创始人的时候，我们往往会问几个常见的问题。

比如在考察单兵作战能力的时候，我会在各个业务模块上去问他一些设计细节。比如在问一个电商公司时，我会问：这个品牌在国内的渠道叫做A，在大宗的渠道叫B，在国外的渠道叫C，你为什么选择了B放到货架上？这个其实在考察说创始人是不是在每一个节点上都能够做到相对的一线，这个是非常大的一个考验，尤其是在B轮的公司。为什么这个是生意里面最重要的且是长期结构性的一个因子呢？因为创始人已经逐渐脱离一线。

我还会问他：你觉得这个生意的本质，以及这个生意未来五年会是什么样的？你提供的产品到底是什么？我会去看他对于这个生意内核的理解，他要有比较终极的理解，他才能去优化重要的因子。比如一些好的CEO会告诉我，比如他说他的生意的本质。其实就是SKU的数量，这也是一种平台生意的本质。

对应上一个问题，接下来我会去问他：如果你只关注一个运营指标，你会关注什么？这里考察两点，一是他是不是能够抽象出最重要的指标；二是他能不能考虑到指标中勾稽关系以及因果关系。好的创始人如果能够迅速识别出关键指标，同时知道这个指标的提升会带动哪些指标提升，进而形成一个良性的循环。比如沃尔玛其实就是一个成本效率和流量或者说坪效的一个正向循环。

从团队管理的角度，说到内心敏感和高度共情，我会问一个非常奇怪的问题：你怎么样赋予一个无聊岗位的负责人意义感？每个公司里都有非常无聊的岗位，比如电商公司的质检岗位，工作非常重复，并且业绩和奖金之间通常不强相关挂钩。那在这样一个无聊的岗位上，你怎么样在文化层面上让他觉得自己这么一个非常重复无聊的岗位也是非常重要的，你用什么样的组织形态、文化建设以及沟通话术去赋予低级岗位的意义感。

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创业者的D-K曲线（认知路径）

我还总结了一个从天使轮公司成长到中后期成长期公司的一个典型的创始人的认知路径。开始的时候，创始人会在0-1之间往复，他会做各种各样的产品尝试、商业模式尝试、甚至方向上的尝试，然后不断在0-1之间往复，一直达不到单点突破的状态，这是第一阶段。

第二阶段的话，他找到了一个单点突破的方式，就比如说Musical.ly获得了他的前100万个用户，就是他进行了单点突破。但单点突破之后往往会发现，很多与体量相关的问题会暴露出来，比如对一个线上产品来说，它的留存、拉新成本、内容运营能力、持续制造爆款能力，这些因素会变成短板。比如对一个教育公司来说，他突然发现一个非常好的获得学生的渠道的话，他就会马上发现他的教研、教务和服务能力、课程以及接待能力会遇到非常大的瓶颈，这都是实际上正在发生一些情况。

然后他会遇到所谓的系统承压问题。这其实就是他的单因子优势已经被其他因子的短板所拖累的时候，而这也是对于创始人系统化管理和思考能力要求最高的时候。这往往是团队可能从20个人以内扩张到300个人的阶段中最大的挑战，一般来说在B轮左右的时候会发生系统承压。

系统承压的过程中，好的创始人会开始做几件事，比如找一个非常合适的HR等，或者设立一个政委，在组织文化上先去缓解组织内生的张力。然后在这个时候，一般来说，公司会开始搭建他的系统中台。他的业务中台包括很多因素，从最基础的数据仓库到做ab测试的平台、数据结构以及OKR体系，在这个阶段，他需要搭建整个大中台的能力，比如说他发现这个产品非常好卖，但其中某一个指标，比如教育产品的完课率上不来，那就需要他通过非常系统化的监测手段和发现手段，去了解到他目前需要努力投入CAPEX的地方在在哪里。他需要一个比较完善的数据中台和业务中台。

如果说创始人能够迅速能够顺利迈过这一步的话，那公司才有可能进入到之后的CD轮，甚至是上市阶段的轮次，那他就进入到所谓的系统驾驭的阶段。但我们会发现有很多公司其实停留在了系统驾驭阶段，他没有办法再往后发展，其实公司可能已经很大了，比如滴滴已经是一个系统驾驭能力极强的公司，但是他并没有做到组织赋能，就是让这个组织脱离CEO或者高管团队依然能够发展，它可能变成一个中性化的帝国，也可能是一个联邦制的公司。这就使得在他这样的一个组织里可以生长出新的组织。可能目前来看做的最好的还是腾讯和头条。这两家公司都能在原有的业务线上长期的、反复的生长出新业务，并且新业务的战斗力并不亚于市场上任何一家创业公司或者专业公司。

后面是一个不健康的DC曲线的样子。创始人在单点突破后进行了过度扩张，在过度扩张的过程中，他的自我认知迅速提升，然后遇到了更大的系统压力，导致系统崩溃，这样的例子已经不胜枚举。比如2016年的ofo，2014到2015年的跟谁学，其实都遇到了这样的问题，他们在单点发现非常强的竞争力之后，过度追求了单点的复制，但没有在组织结构和系统能力上跟上。

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系统性思维——啤酒游戏及长鞭效应

啤酒游戏，一个非常典型的库存长鞭效应的游戏。假设这个市场上有三个角色，零售商、分销商和生产商。那比如现在需求端有一个非常简单的波动，每一个零售商都发现每天的订货量，从四瓶增加到了八瓶，或者增加到了六瓶。那么零售商会想说这是一个偶然现象，还是一个持续现象。当他发现趋势持续的时候，他会增加补货量，而零售商增加补货量的时候，分销商也会增加他的订货量。如果在较长一段时间内，零售商发现即使增加订货量之后，他每天的到货量还是没有达到他的订货量，那他会做出一个矫枉过正的过激反应，他会订自己超过自己预期的订货量，那其实这个订单量就会积压在分销商这边。同样的道理也会发生在分销商和生产商之间，而生产商的动作其实会更慢，需要扩产线，这就会造成一个长鞭效应。

产生长鞭效应的一个核心原因在于，在整个生产流通的环节，所有人都把自己当成系统内的一个独立主体，而不是站在系统外去看这个系统，所以会导致后期产能爆炸。当然，这样的假设是非常古老的零售系统的假设，现在大家的库存销售系统都已经建立的非常完整了。

系统性思维的本质是摆脱系统本位属性。虽然每个人在系统里面都有自己的位置，各司其职，但好的创始人会跳出这个本位之外，去看系统可能运作的规则，来最好的适应系统，同时他会对一些循环的互为因果的关系进行理解，最终能够做到去突破系统限制的事情。

举一些反例，也就是所谓的非系统性思维的例子。比如最典型的一招鲜思维，有些人会说他们留存特别好，产品毛利特别高，并认为他们会持续地获得高活跃用户量、高ROE。他们通过一个单一的结构性因素，去推导另外一个结构性因素。很多公司存在这样的一招鲜思维，资源性导向的一些创始人也会发现也会犯这样的错误。比如他们在海外有非常强势的海外供应链资源，但他其实并不理解为什么他在这个时点能获得海外供应链资源，以及这个资源能够持续多久，什么样的竞争对手进入之后他的竞争优势会改变。一个很典型的例子就是2010到2012年出现的大量垂直电商，当时各个品类基本上都有自己的垂直电商，实际上他们当时的单位经济模型都非常健康，但他们并没有去系统性考虑，当一个综合性平台在品类丰富到一定程度的时候，会大幅影响他们的用户留存、用户复购，从而影响到他们的用户生命周期价值，并彻底改变单位经济模型和类ROI指标。这就是典型的一招鲜思维，就是会强调自己在某一个点上特别强，所以说我们会怎么怎么样。

第二个是拿锤子找钉子的思维。这种创业者往往是连续创业，但利用了相似的核心能力。比如某中概的创始人，他是一个广告流量玩的非常好的人，通过观察他业务线的发展，无论***本身也好，还是衍生出来的电商业务和阅读业务也好，他都用了非常相似的核心能力。但是相比之下，王兴他在不同的创业阶段，都展现出了非常不同的核心能力，他在做人人的时候，在做美团的时候，以及在做美团各业务拓展的时候，都能够体现出非常不一样的能力，比如人人阶段，可能是产品和用户的认知能力，在美团阶段可能是大规模地面团队的组织能力。这种在不同领域都成功过的创始人，往往会是更优质的创业者。

第三个是优先级混淆，这个比较好理解；第四点是所谓的被成就因子所迷惑，忽视了补偿反馈。捉襟见肘这个词就体现了补偿反馈的力量。比如之前一个链家的竞争对手会说，他们单个经纪人每个月的成单效率是链家的四倍，市场的八倍，单从这个因子上看确实非常高，但他忽略了，一这个是结构性还是摩擦性因子。这家公司当时其实每个月在地铁上的广告投放金额就有几千万人民币，这肯定会大幅增加他的成单率；二是他们在提高效率的过程中，其实牺牲了佣金抽成比例。其实有大量的外部经纪人在体系内进行成交，这其实是系统给的一个非常强的补偿反馈。

相似的有很多，比如小程序的电商或者阅读平台，他们吸纳了大量的羊毛党，那他们在优化用户留存的过程中，会发现他们的用户变现能力，和留存的上升形成几何级的反比关系，这个就是大的系统的补偿反馈。所以好的创始人，他应该能够非常清楚地去理解他现在的优良运指标是以什么东西为代价的，这个代价的补偿反馈机制是怎么样的，以及这个补偿反馈在长期会给他带来什么样的影响。

推荐阅读《毛选》的几篇文章，一是寻乌调查，它不在《毛选》里，而是在《*文集》里。寻乌调查就是说，在根据地的建立初期，他是怎么样去挖掘一个城市的运作机制的。这里面的精华在于，在每一个环节去找异常的ROE：谁获得了超额收益？为什么获得？超额收益的受损方，是不是有机会去做财务的二次分配？

他当时之所以认为他应该团结的朋友是无产阶级，经济学角度解读的核心原因是，他们其实是ROE分配里面非结构性的最大的受损方；从狂热分子角度解释，可以说他找到了这个市场上最大最大的失意者，而失意者是最容易参与到集体去集体运动中去的。同时，他会选择在这个资产阶级民主主义革命失败的这个过程中，在专制体系即将松土的情况下，最适合去发动暴动，他也是踩准了一个比较优质的时间点。

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学习型组织的特征

（1）关于学习型组织和学习创始人之间的关系

推荐一本书《第五项修炼》。这本书讲的就是，一个创始人怎么样把学习能力赋予他所在的组织。

首先，为什么多数人是不具备这个学习能力的？他拆出来三个因素，一是标准答案思维。即每一个事情都需要找唯一的确定最优解；二是职位限制思维，即我应该做好我本位的事情是，而不是去想更多；三是问题拆解思维，多数人都喜欢把复杂的问题拆解成简单的，从而忽视的问题和问题之间的勾稽关系。这是学校给予学生的三大思维定势和阻碍。

（2）学习型组织具备几个特征

分别是激发热望、开展反思性交流、理解复杂事物。

热望往往具备两个特征，一是自我超越的，这个在很多书里面，包括狂热信徒里面也写到，意思是说，如果说让这个团队感觉到有一个比自身更大的东西值得去企图的话，那么这个团队会放弃很多短期跟自身强相关的利益因素来实现自我超越；二是共同愿景，意思是能够统一公司想做的事情，并且定义它为伟大。

（3）如何识别“学习型组织”的FAQ

一是跨界追问。我在问一个团队的时候，我从来不会问他的本职工作，而是问他其他部门的工作。我会问技术，他怎么看这个产品的设计？我会问产品，你会怎么样去运营？我问运营，他在运营过程可能会遇到哪些技术瓶颈？这样才能发现团队的每一个职能部门是不是站在系统的高度去思考，并且会回馈到他实际工作和操作上的。二是瓶颈追问，你觉得你的部门的瓶颈是什么。好的部门负责人会给一个既有全局但不甩锅的解答。

另外一个我会比较重视的是他们招人和开人时候的行为。我会问他说你喜欢招什么样的人，招人的时候问什么样的问题，你根据这些问题作出什么样的推断。招人有两种大概的主线，一种主线就是招跟自己相似的人，第二种主线就是招和能力模型匹配的人。怎么样识别出来他是不是第二种人呢？那就看两点，第一他们是不是根据行为和事实去做判断，第二个他们对于被面试者真实信息的挖掘能力，他是不是能够迅速地挖掘出来，比如这样的一个产品改动究竟是不是他做的，他是不是为这个产品迭代的结果负责任，在这个过程中都能够通过大量的行为面试去挖掘出来。

我和别人不一样的会去做的事情是去参加一次他们的周会，看他们在周会上的讨论和决策方式是什么样的。第一个我会有一些个人偏好，比如我会喜欢带有客观性辩论和吵架的，每个人会提出非常尖锐的观点，但观点是实事求是并且对事不对人的。第二个我会去问团队对于CEO的评价，通常好的CEO在管理层访谈中获得的评价往往是①非常坚持，在团队动摇的时候，他能够不动摇，并且能够稳定团队状态。②学习能力强；③有非常多角度的思维能力。这三个是我通过事实的复盘去总结出的，成功的CEO最多被提及的三个特征。

（4）理解一个学习型组织的流程

理解一个学习型组织的方式的流程我一般是四步走，流程-目标-动机-激励，这四步也是梳理一个公司业务逻辑比较方便的一种办法。

举个例子，比如说B2C电商的业务流程可能是：采购和pop管理-仓储-分拣-QC-物流调拨-门店管理-门店数据反馈给采购或pop管理者。在这个流程中需要搞清楚每个流程中的角色，他的目标是怎么样的，他的目标的优先级是什么，它的目标的周期是什么。然后针对这些目标，我们希望优化什么，把这些目标优化到什么程度，这些目标的关联方动机是什么，我们要把每一个节点的参数优化到这个我们需要的目标上，我们应该怎么样去刺激他的动机，那么动机的收集以及结果的拆解就会变得比较重要。

比如一个质检人员，我们发现有一个spo，他的采购的金额一直比市场上要高很多，那为什么会比市场价高很多呢，然后就追溯这个问题，我们就会发现其实问题出在QC上。质检的动机是保证自己的工作不丢，那工作不丢，他们做的最简单的事情就是把QC的标准定的非常严。那他就会经常驳回一些采购的提案，采购就会提供给QC比较贵的商品，就会导致了说我们的商品价格不具备竞争力。

这样一个现象，最后的归因就在于QC的激励机制以及QC的权力配置是不合理的。那最后我们就做了一个比较简单的调整，就是说把毛利指标也让给QC20%。这个举措实施了之后，我们商品的综合指标就迅速提升。我通过理解动机去调整它的激励方式，然后实现了我们需要达到的业务目标。

（5）学习型组织的三个关键部件

最后，一个学习型组织一般会具备的三个关键部件，一是梦想家，二是大管家，三是异类。

梦想家通常是CEO，他可能会具备几个比较重要的因素。

①他是非常好的观察者，他能够去观察用户、员工，他会把自己生意链上的相关方都变成自己需要观察的对象，是一个极致观察者；

②他是一个终极思考者，他一直反思，未来的五年或十年会变成什么样子，那如果变成这个样子时候，我们的能力模型需要做哪些调整，他是一个终局的探索者；

③他是一个很好的优先级玩家，最重要就是他始终知道在每一个时间点上，他应该怎么样去分配资源，去对公司的任务进行排序；

④他是一个鸡血输送机，他需要不断的去给整个公司的中干、高干以及基层做文化的输出，让这个组织自我循环。

第二类人是大管家，这个人一般来说是COO或CFO，大管家的第一要义是忠诚，他的忠诚有可能来自于他的忠诚，有可能来自于他的胆怯，但他一定是置公司利益于自身利益之上；第二要义是系统性思考和执行的能力，一般来说，好的公司都有这样的大管家，在梦想家之下，去管理全盘业务细节，以及协调系统、配置资源。

第三类人是异类，异类往往是创新业务部的负责人，意思就是说，他始终觉得这个公司的主业遇到了瓶颈，他需要探索新的可能性，同时，他要对公司的主业提出挑战和质疑，那它的核心能力一是全局观察者，并且有非常强的跳出本位去进行系统性观察和思考的能力，二是能够在非常重压力下，向梦想家提出自己的质疑，一般来说，至少在B轮之前的公司里面，异类没有那么的重要，但是在B轮之后的公司里面，你会发现牛逼的公司都会有这么几个异类，他们往往会领导公司的创新业务长出新的一片天，比如张小龙，其实就是一个典型的异类。