结合上一篇，《思维大厦之深度思考逻辑流程法（骨架篇）》有网友提出是否可以再深入讲解如何运用。那么从本文就针对关键八步骤的第一步骤：主题选定模块的具体思考逻辑方法和分享具体案例的方式与读友分享。
针对主题选定主要运用两个工具：第一性管理 世界咖啡
因上一骨架篇已经针对第一性管理的理解和运用已经讲解。在这一节重点讲述“世界咖啡”。
世界咖啡是在1995年由美国国际组织学习协会发起，其主要精神就是“跨界”，不同专业不同背景、不同职务、不同部门的一群人，针对数个主题，发表各自的见解，相互意见碰撞，激发意想不到的创新点子。相互约谈沟通的人要运用头脑风暴的方式，相互平等，以不打断他人言辞为标准，在寻求答案的过程中体现对他人意见的尊重与珍惜，从而不断激发新的智慧，通过询问、反问、投票的方式对不同意见深入探讨，最终彼此达成共识。
根据人数设定桌椅数量，每个小圆桌，每桌四个人，针对选定的课题进行探讨，每过10-15分钟人员切换，并保持每桌保持新的面孔。
这种研讨方式一般在大型的培训会议、沙盘演练、脑力激荡等讨论或总结会之前使用。这种方式也被众多大型企业或咨询管理机构运用。
但实际项目开展过程中没有过多的时间和精力开展类似的研讨活动。所以要运用“世界咖啡”的精髓提炼成方法供我们使用。任何的知识都有其背后的逻辑，逻辑的背后即为原理，所以任何知识的核心便是要清楚原理。
众多企业在年度财务预算或年度总结时会针对本年全年的经营情况进行总结，并规划明年的战略规划和公司的运营目标。若是公司有推行平衡记分卡或组织绩效的会根据公司的目标分解部门目标。公司会从财务数据分析出成本浪费高、单品SKU销量不高的产品、生产工艺复杂的产品、设备投资大、设计研发周期长的产品、经常客诉的产品等等影响公司运营销量的节点着手，归问题大类后作为次年解决问题方向的重点，也亦可以作为部分次年战略规划的内容。
那么如何将世界咖啡的运用精髓使用在此实际工作环境或氛围中呢？
通常众多公司上一定体量和规模后，通常都会有董事会机构设置。但确定的经营方针和战略规划目标的清晰和问题解决的方向影响着公司次年的运营策略。所以，一年之计在于春，做好规划是一个公司正常稳步发展的基石，所以要进行跨公司、跨部门、跨职能的开展思路，甚至还可以邀请核心供应商或终端产品使用者作为特邀嘉宾参与沟通。
可以把核心的关键问题列举出来，结合经营排序的情况根据问题的重要性进行排列，根据成本的预计收益来划分问题解决的预计营收方式，定位关键课题。以主要解决80%核心问题为研讨目标，来让参会人员深入讨论。建议这些人里可以穿插安排与之合作的咨询公司的顾问、或者外聘的首席执行官等等。
将课题识别清晰之前就要运用前面讲过的第一性管理的思考方式，问题的本质，既为问题底层逻辑的底层逻辑是什么？ 把每个课题核心本质问题用第一性原理的方式延伸，并运用世界咖啡的研讨交流模式碰撞、认可、共识。
这种方式虽然在有些老板看来是在浪费时间，但从长远看，可以根据重复问题的客观性、紧迫性和重要性识别，对公司未来发展是做好前期的问题明确并怎么走是对的，做好了良好的铺垫工作。
举个实际的例子，具体讲解下第一性原理和世界咖啡在精益生产项目主题选定过程中的的运用实例。
广东某家大型集团公司从2000年开始导入精益生产，从2002年开始从集团开始向各事业部推行精益生产改善。随着家用空调事业部、海外空调事业部、整体厨卫事业部等各事业部及其下属各产品部相争开展精益生产，围绕消除八大浪费、提升产品品质等管理工具从集团开始向事业部渗透。
整体厨卫事业部于2007年开始大力推行精益生产，主要从IE工程方法为指导基础，结合生产成本、管理浪费、品质不良等维度大力降低不良、管理成本和不良呆滞与浪费。
整体厨卫事业部有七个产品部，主要是生产厨房和卫浴系列的电子产品，比如热水器、电磁炉、壁挂炉、小厨宝、燃气灶等产品。
从事业部角度整合分析，七个产品部所有产品罗列近千种，光单品SKU品类整合数据量非常庞大，甚至每个产品为了精确核算其产品加工成本等相关的数据量也非常庞大。
公司为了消除管理成本，并且多数都为部门负责人担任IE改善或精益改善，所以相对时间也较为有限。因此，每个部门负责人都肩上顶着压力但谁都想做的最好。
为了能够在最短的时间内明确项目目标和范围，并可以在七个产品部快速推广和复制，所以从集团生产力提升中西将各产品部数据调取，并对七个产品部的运营数据分析，推演连续近三年的变化趋势，进而对制造成本、管理成本、运营成本、销售成本等关键成本问题与隐含风险问题罗列并识别问题。
通过罗列，若期望在未来2-3年，整体厨卫事业部若想提升20-30%业绩增长量，那么相应的品质不良造成的成本浪费、管理成本、生产成本、设备维修等等按门类罗列后，可有几百个项目之多，如何能够快速锁定成本占比高、效果显著、快速固化，又能快速复制和推广的方法呢？
这个时候便引入世界咖啡的案例。公司开完年度总结会后，事业部总经理、集团生产力提升中心、销售副总、研发副总、财务副总、管理副总、各产品部总监、产品部各车间负责人、IE工程师、精益生产推进人员合聚一堂，先前的会议通知和内容参会人员已都知晓，才会人员也根据会议内容提前做了功课。
在开会时主持人根据事业部总经理的指示提出两个要求：
①各产品部拿出三个最核心项目，为相对迫切紧急、成本损失高的项目。同时每个产品部有三个备选项目；
②这所有准备在明年开展的项目，结合营收预计增加30%为目标倒推过程，共计只能有21个项目入围，作为事业部营收增量的关键点，并各产品部能承担30%以上的成本收益贡献。
所有参会人员按照小组分配的模式，按事业部别、按车间别坐好，并对项目进行梳理。过了不到10分钟，主持人提示，再过5分钟便需要一个产品部的一个小组上台分享。
这时氛围便的异常激烈，原本窃窃私语的沟通变得声音洪亮，每个人各抒己见。
“停，五分钟到”，主持人说着，指向电磁炉产品部的小组。
电磁炉小组组长和三名成员上台，讲述着针对项目的选择，但还没有更好的方式。这个时候，主持人提示到，各产品部在现场做改善时，关键的是要清晰问题，也就是说问题真因找到了，问题也就解决了一半。同时问题与问题之间的关联性，有包含与被包含的内在联系，所以项目目标是总的大目标，大的目标下面还有众多的小目标。大目标即为本次会议讨论需输出的结果。
这次，通过这次的小结提炼升华，所有在场人员聚精会神之后了解了具体用意，很快七个产品部根据自己在现场的管理经验，跨部门的有品质人员、生产人员、管理人员、改善人员等相互献计献策，将问题出现的脉络和联系进行梳理，问题的总数量在不断的减少。
这时主持人叫停：让小厨宝产品部的小组上来分享。
小厨宝组长和组员上台后，组长说：“我们选定的三个项目是：整机检测良率提升50%、返工不良品降低50%、生产关键物料利用率提升30%。同时这三个项目解决可达成小厨宝产品部60%以上浪费改善，并针对生产关键物料利用率提升30%说明下此项目攻关后，可以顺带解决生产过程浪费、人员效率改善、设备故障率降低、辅料二次回用、冲床模具修复良率，其他两个项目都与本项目课题的设计思路一致。”
这时，主持人点头示意，场下的人员响起激烈的掌声。
主持人又顿了顿后说道，那么相信其他产品部也有了答案。那么我们要再进入下一个环节：即为此关键问题的核心真因是什么？ 这里需要讲解下，问题的真因并非是问题表层下的内容，而是问题的本质。相信通过本次沟通碰撞，大家可以对本质这个内容的含义更加清晰。
就这样，各产品部小组针对选定好的三个课题，分小组进行深入探讨，若是改善项目，具体问题的真因是什么？ 带着问题各小组都在深入的沟通，环视会场四周，有些人站起来手舞足蹈异常激动，有些人受托下巴静静思考，有些人双手环扣后脑勺并将椅子前脚轻微翘起让身体产生轻微的摇晃，所有人在深深的思考与讨论中争分夺秒。
时间飞快，转眼20分钟过去了。
主持人示意让一个产品部的小组成员上台分享，各产品部小组面面相觑之时，电热水器产品部小组和组员上台。主持人示意后，电热水器产品部组长将准备好的资料拿出来。
“针对我们小组的其中一个课题分享下此项目改善问题的真因，此项目名称与刚小厨宝小组的类似，是板材利用率提升50%。顾名思义主要是改善板面的利用率，但针对这个项目我们小组准备是从原料投入和生产工艺步骤结合的方式来做改善。主要是从冲压、焊接、打砂、搪瓷各工段间，针对原料的损耗主要产生在冲压和焊接，以及普钢板废料的回收利用上着手降低不良品、油压爆盖、圆冲落料、切边飞边不良、焊接透焊、吊耳透焊、从这些方面着手改善，所以每个小点又是小的改善课题。”
这时，主持人思考着提出一个问题：那么这个项目问题的真因是什么？
电热产品部小组思考之后说道：“刚说的每个问题的问题因子解决后，这个大问题真因就解决了”
主持人将此问题抛送给在场的参会人员，说道：“有谁有不同意见，我们本次会议是头脑激荡会，是为了让大家在思维激荡过程中对知识和认识的刷新”。
主持人话音刚落，在主持人不远处有一只手举了起来。、
主持人示意后，举手的人员到旁边拿了话筒，站在原地说道：
结合主持人的问题抛送，又结合刚电热水器小组组长的发言的基础上，我的发言仅作为对这个过程内容的提议。我认为电热水产品小组要改善的板材利用率提升50%，其主要改善的核心是板材，那么要改善的问题是板材的利用程度。所以，这个问题的真因是板材使用未最优。通过这个底层逻辑思考，包括产品的外形设计、边料管理、加工浪费过程、不良产生过程、甚至客户退货再重新补货等，相关板材从设计、来料、生产使用、浪费管理、余料管理相关的过程都包含在内。
主持人示意点头，回答人员刚坐下时，电热水器产品部小组组长举起话筒说道，感谢交流、感谢沟通，我突然觉得我只看到了我所管辖的问题点，没有放开。
紧接着主持人补充说道：对的，各位，刚才就是一次非常好的脑力激荡过程。其实从刚才两位的对话，有人听了之后会有更好的想法，这就是管理学上经常说的“借脑”。这个过程是学习他人有效思维和提炼的经验最快速的时候，现在我们把掌声送给两个参与的小组人员。
像刚才回答问题的孙总监所讲，底层逻辑的底层逻辑便是第一性原理，看问题的核心一定要运用第一性管理的方式思考，这样可以让自己看到诸多问题的真因，并通过对生产过程的了解，可以快速捋顺问题改善思路，事半功倍。
掌声之后，从所有人的眼睛里看到了光，一种内心充满自信、充满灵感的光。
不久，大家通过现场脑力激荡的沟通实例，众多小组都思考讨论得出结果。
紧接着，主持人说道，因为时间的关系，会议即将收尾。相信通过今天下午的会议沟通，各参会人员能够深刻理解什么是有效沟通，会运用世界沟通咖啡的活动原理，以及第一性原理的思考逻辑方式。
既然第一性原理运用相信大家都能够使用，相比对于项目开展的路径也已经很清晰。
那么就每个产品部负责人按照产品部的管理职能分布，回到工作岗位后，利用一周的时间将三个核心项目推进计划、完成周期、项目参与人、开展步骤形成计划表，以甘特图的方式列清内容，经产品部总监审核后发给集团生产力提升中心汇总，再报送事业部总经理。
就请各产品部在离开之前将确定好的三个项目目标提交到我这里来，感谢岗位，今天的会议到此。
通过上面的实际案例，相信看的人能够结合前文的引子更好的认识到第一性原理和世界咖啡是如何在项目选择环境当中使用的。
从个人的经验角度讲，这两个工具相辅相成，并且相互帮扶，可以达到通过深度沟通，并形成跨部门的交流、跨行业的交流，提升学习能力的同时，对事物的认知层面加深。
感谢各位的品读，下一篇继续讲解现状把握及目标设定。 下一节的内容相对较多，且使用的工具和判断的逻辑思维工具较多。
希望各位喜欢！ 可以深入交流沟通
