互联网人才如何培养？——搜狐、腾讯、苏宁案例来分享！

互联网企业的员工大多是高学历、高素质、高个性和高智商的“四高人才”。人员发展速度之快，学习力之强，让企业培训，尤其是全员普及和提升类培训任务相当艰巨，所以，形成了内训力不从心的局面。

搜狐利用其媒体属性，投入很小的成本搭建了全方位的培训多赢平台，打造了属于自己的培训品牌——“搜狐职场一言堂”“商界非常道”“搜狐网络媒体大讲堂”，整合资源（如将讲师授课视频编辑成各个专题，供大家选学等），全方位互动，满足不同层次的培训需求，实现发展目标。

众包思维：创新“高参与感”的学习模式

众包，是以“蜂群思维”（指一种集体思维，由许多独立的单元高度连接而成的一个活系统）和层级架构为核心的互联网协作模式。

“创新思享汇”设立的初衷是源于张朝阳“打通各部门血脉”的理念，旨在整合公司信息、资源以及人才，打造各部门交流的学习平台，发掘人才，聚会思想。但是随着平台关注度的日益升温，逐渐演变成了“一人有难，大家来想招儿”的智慧共享平台。

通过“创新思享汇”微信平台、“创新思享汇微学习”APP 、产品交流QQ群，汇总学员们的需求，并对需求进行分类，在“OA学习门户”和微信平台悬赏发布“热点需求”。对“揭榜文”分享者的分享内容进行初步把关确认后，再进入“创新思享汇”的分享者准备流程，协助分享者做课件开发，与需求方对接，使专题内容和编排更适合学员的实际应用（见图表1）。

【腾讯经验分享：与互联网共舞 重点培养核心人才】

对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的，业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才却是最不可轻易替代的，是最宝贵的财富。——马化腾

互联网人才培养模式分享

2007年8月，腾讯学院正式成立，为所有员工的学习与发展搭建平台，致力于成为互联网行业最受尊敬的企业大学（见图表1、图表2）。

企业文化全面渗透

腾讯除了为每位新员工配一位导师，在辅导专业技能的同时帮助新人们了解腾讯文化外，还会安排他们参加一系列丰富完整的新人培训，其中有工作经验的新人会经历一个项目——“腾讯达人”访谈。

新人入职的第一周可自由组合，随机采访公司内的老员工，请他们讲述在腾讯的经历和故事，感受老员工对腾讯文化的切身体会。通过这种感性且近距离的接触，深入理解腾讯文化。

最后，新人们要把访谈结果带到“企业文化”的课堂上，与同学们分享达人故事。经过几年的积累，将这些案例整理成书——《达人秘笈》。

另外，在后备干部的培养项目中，专门安排了经营理念、管理理念研讨沙龙等活动，让学员与腾讯的创始人和高管互动，更深入地了解腾讯文化背后的故事，加深对腾讯文化的认知。

核心人才重点培养

腾讯一直都非常注重从内部盘点和发掘有潜质的员工，并重点培育，特别加强在实际工作中的岗位锻炼，以培养出一支核心人才队伍和优秀的管理人员。

2006年开始推出“潜龙”“飞龙”“育龙”系列，不断培养内部不同层级的储备干部。后续推出“攀登”“飞跃”项目，不断培养专业技术人员中的潜才。通过评测中心、行动学习、面授课程、研讨沙龙、标杆学习、压担子等多种培养形式的混合设计，全面快速地提升核心人才的相关能力。

培训形式丰富有趣

单一的课堂学习难以在这样一批充满活力的年轻人中产生效果。一方面，除了面授学习、e-learning课程、直播课堂，腾讯还在努力拓展学习渠道，比如正在建设移动学习平台等；另一方面，为了有效提高员工参与的兴趣，设置了多种丰富有趣的人才培养形式。

·创意马拉松

腾讯学院会定期在员工内发起创意马拉松，将有想法、有兴趣的员工组成不同的创意战队，每个战队都将经过几十个小时的连续作战来实现他们共同的创意，最后，向公司的核心专家团汇报，评选出最优项目。这些项目可能会帮助公司的某些产品找到新的发展方向，这个活动也有效营造了公司的创新氛围。

·BarCamp研讨会

BarCamp研讨会的方式被引入在腾讯学院的各个培养项目中，这是一种由参与者提供议程内容，参与者相互分享经验的工作坊。研讨会的焦点在于如何解决大家在工作中遇到的各类问题，通过彼此的分享、支招，共同解决实际困难。

·量身定制领导力项目

2013年，针对公司的技术干部群体，量身定制了一个领导力发展项目，结合“赶集场”的面授研讨，研发出18个管理情景案例，同时通过PC和开发的App（取名“蜘行”，取“知行合一”之意），请大家在线上进行练习和讨论。

实践中，学员们还使用了结对子、学习圈等多种丰富多彩的培养形式，寓教于乐，充分调动互联网从业者的参与热情，有效提升了学习效果。

课程内容注重实用

目前，腾讯学院共有360多门内部开发的面授课程，多数为半天以内，保证在尽量不占用员工太多工作时间的前提下，加速员工成长。

·课程设置“短、平、快”

腾讯学院对现有的2600多门网络课程秉承着“短、平、快”的思路进行设置，力求做到碎片化网络课程，提升日常学习的有效性。比如把课程进行碎片化，组编成不同的小话题，每个话题时间在五分钟以内，再加上标题，使学员易于学习。

此外，在线学习的内容，也特别强调时效和实用。2013年，微信广受关注，腾讯学院就和微信的研发团队一起做了一个“短、平、快”的视频短片——透过微信学创新，采访张小龙及其团队，让他们漫谈微信的研发过程和心得，在Q-learning平台上得到了很高的“收视率”。

·跨领域开拓视野

员工必须要能够跨领域思考，才可能拥有不断创新的源泉。在人才培养中我们也有意识地增加了一些环节。比如，在培训计划中放开界限，允许员工选报非本职业通道课程，为其提供跨领域学习的机会。

定期在各地举办“名家之声”讲座，邀请行业内知名专家、研究机构负责人、国内外各界名人等业内翘楚走进腾讯，包括互联网行业创业家、成功的职业经理人、行业学者、著名经济学家以及影视导演、音乐家、文学家、国家运动队教练等，主题涉猎广泛，极大地拓展了广大员工的视野。

另外，在核心人才培养项目中增加跨界学习的安排，带领我们的核心人才走进各类标杆企业深入交流，学习各个行业标杆的优秀做法，激发员工的思维，并学以致用。除了走出去之外，也会邀请从其他行业加盟腾讯的新员工分享他们以前的工作经历和故事。

【苏宁转型经验：先人后事。让合适的人入局，不合适的人出局】

“底盘太小？给你一个省！马仔太少？借你5000人！来苏宁，做大将，开疆拓土！”近10条铿锵而又诙谐的“最强挑战”系列英雄帖在苏宁的招聘官方微博和官方微信上大量发布。

苏宁正在从传统零售大亨的“神坛”走向具有互联网思维的年轻人身边。

关注人才培养的多元化

苏宁基于互联网平台打造的新商业模式，需要每个苏宁人转变思维方式和观念与之相适应，并转化为自发、自觉的内在驱动力。

2013年，苏宁更加关注人才的多元化，重点招聘具备技术能力和创新精神，且热衷于探索互联网前沿技术的新型人才，对原有员工开展大面积、广幅度的培训，提出了“新苏宁人”模型（见图表1）。

增加大量互联网内容培训

2014年，苏宁大学在培训内容上增加了大量互联网知识的传授。围绕“思维转变、管理和专业提升”，持续推出内部战略解读、外部考察交流、苏宁讲坛、高管MBA、在职领导力专题等培训服务，优化员工知识结构，激发个人创造力。

2014年1月，“新环境下的互联网思维”讲坛吸引了总监级以上高管72人报名，经理级130余人报名。自此，苏宁正式启动“互联网思维转型项目”系列学习活动。

用人打破过去的定式

互联网化的苏宁，需要大量知识型、专业型、开放型的互联网人才，所以，苏宁在用人的过程中打破过去的定式——层级发展的晋升结构，按照新的互联网模式去选择、培育人才，优化管理模式，激发每个人的创造力。

“新苏宁人”较之以往，更有激情，对学习创新能力的要求更高，而且改变过去评估方式，以创造价值的结果意识作为衡量“新苏宁人”的重要标准。

引进成熟人才

伴随着大量新业务体系的发展，苏宁从社会引进中高端乃至领军人才，带领并培养新的业务团队。

2013年，苏宁提高精准猎聘能力，人力资源体系重点针对电商、IT、物流、金融、电信等领域，在总部层面引进经理级以上中高层成熟人才150余人。

校园招聘新变化

2013年，苏宁强化“1200工程”由数量导向转为质量导向，改进苏宁管培生计划。

以“新苏宁人”为标准，定向引进高素质大学生，由副总裁级高管带教，并采用专项培养计划，为集团互联网转型提供长期可持续的高智力人才支撑。

组建系列二级学院

为了适应集团各项业务的发展，苏宁大学组建了电商学院、IT学院、开发学院、开放平台培训中心、物业学院、网络大学等一系列二级学院，全面加强互联网知识技能培训。

2013年，苏宁与二十余家合作伙伴开展了63次联合培训，为6921名员工提供了互联网营销、商务礼仪等培训课程，帮助员工适应互联网零售的新要求。

员工加速绩效兑现

为激励员工快速成长，苏宁在原有薪酬体系基础上，着重增加短期考核激励手段的应用，加快绩效兑现。

通过基本考核、单项考核、项目考核、半年度/年度绩效分析等方式，充分调动员工工作积极性。

提出战略执行“三效法则”

2013年作为苏宁互联网战略执行年，成效并不显著。过去上传下达的执行力与转型中的苏宁，并不匹配。

互联网时代的执行力不同于连锁时代标准化复制的模式，面对大量新业务和传统业务的新要求，苏宁提出战略执行的“三效法则”，即用户体验讲效果、经营创新讲效益、制度优化讲效率，要求苏宁各项岗位将此作为“基本法”创新执行。

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