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经常听到这样的问题，如何判断某个行业是否会出现新的机会？
钱越来越难赚了，不知道做一件事情有没有前途，值不值得做？
这个时候，不妨多思考一下几个维度：
趋势，成本，效率。
我一个一个来讲。
什么是趋势？
即事物或局势发展的动向。
一共5个人，3个人坐电梯从1楼到25楼，2个人爬楼梯。
坐电梯的，有做俯卧撑的，有用头撞墙的，有原地打坐的。
爬楼梯的，一级一级台阶，费尽浑身功夫，满头大汗，爬到10楼，再也爬不动了。
25楼到了，有人分别采访他们是靠什么到25楼的。
第一个人说，我是做俯卧撑上来的。
第二个人说，我是用头撞墙上来的。
第三个人说，我是原地打坐上来的。
每个人看似都在总结自己的“成功经验”，但真正带他们上楼的是“电梯”。
他们都忽略了“电梯”的作用。
爬楼梯的，也不是不勤奋，也不是不努力，但就是拼了这条命，也望不到头。
“电梯”是什么？
“电梯”，就是趋势。
依靠电梯上楼，和依靠爬楼梯上楼，所能发挥出来的效能是完全不一样的。
在快速发展阶段的企业，无论做什么，都相当于在一个上升的电梯做俯卧撑或者打坐。
只要电梯还在快速上升，你在里面做任何动作、或者不做动作都没关系。
而当电梯不再上升，甚至开始缓慢下降。
一家公司的组织能力、管理者的战略和战斗力，就显得格外重要。
那么，如何看到趋势？趋势的背后，又是什么？
趋势的背后，是“技术革命”。
生产技术发生根本变革，社会生产力的增长发生飞跃。
趋势的背后，是社会结构性的改变，从而涌现出新事物、新平台、新变化。
当结构发生改变，原有模式的成本结构存在优化空间，就会形成趋势，带来机会。
比如，人口结构的变动。
支撑商业繁荣的基石，是人口，是交易。
任何人口结构的变化，都会带来深远的影响。
比如，基础设施和生态越来越完善，智能手机和移动支付的普及。
我们常说任何一个商业，它有两个基础的商业模式：
做产品和做流量。
生产、创造出一个产品拿到市场去卖，是做产品。
所谓做流量，就是跟用户的一个个触点和在一个个触点上所占用的用户时间。
而今天因为智能手机和移动支付的普及，触点正在变得越来越多，流量就会被重新分配。
过去几年，我们看到流量发生了什么变化？
流量从线下跑到PC，PC跑到移动互联网。
所以我们看到了一个个势能平台的崛起，小红书，抖音等等。
而新崛起的平台，又会聚合更多的信息和流量。
信息有多重要？
一个偏远山区的农民日夜勤劳耕种，集市贩卖，却依然贫穷。
不是因为山区的农民偷懒，而是因为他失去了从“信息社会”获取资源的能力，导致难以走出“贫穷困局”。
不论互联网科技如何发达，智能手机如何进步，移动互联网多么方便，对他的生活几乎都毫无影响。
因为他和这个“信息社会”的主要资源是完全切割的，没有办法进行资源沟通交流。
流量有多重要？
火车一响，黄金万两。
想要富，先修路。
这些背后，都是提高连接效率，连接最需要的消费者，纳入全国交易网络，从而改变交易结构，降低交易成本，提高商业效率，创造更多财富。
每个人都想看到趋势，抓住机遇，获得红利。
什么叫做机遇？
在新的交易网络里，一个特别有价值的生态位正在出现，并且还没有被别人占据，这就是机遇。
机遇一旦出现，很快就会被人占领。这个时间窗口是非常短暂的。
小公司要想获得巨大的成功，几乎必须得抓住这样的机遇。
那么，怎么才能抓住这样的机遇呢？
大的行业机遇来临时，通常都是有信号的。
例如：逐渐明朗的重大趋势，新基建，新能源，国家新政策，新消费时代下的人群和消费习惯变迁等。
例如：新技术的出现。你研发了新的储能设备，能够提升存储能量的密度，让电池体积更小，续航更持久，一块电池能用一年。
例如：未被满足的需求。再小的需求，乘以全球最大的单一市场，都会有非常深的战略纵深，在一个领域创业，很快就能形成一个大的规模。
这些信号背后，往往都蕴藏着巨大的商业机遇。
私董会上，经常有一类问题：
润总，哪个行业有机会?我怎么才能做大？哪里有赚大钱的机会？
通常问这种问题的，都是来寻求套利空间的。
打一枪，换一炮，哪里有风口，就往哪里去。
最终往往是捡了芝麻，丢了西瓜，既没有养成自己的核心竞争力，也没有守住钱。
最初凭运气赚的钱，最后都通过实力赔个精光。
好一点的，还一息尚存，犹有东山再起的可能。
差一点的，灰飞烟灭，再无转型重生的希望。
一个人凭借运气得到的事物，都会凭着自己的智慧缺失而失去。
另外一些人呢？
他们也想赚钱，也想赚大钱。
但是，在自身盈利的同时，首先考虑的是整体的存活。
比如上下游产业链的共同繁荣，而不是只顾自己赚个盆满钵满。
每当风险来临，冷眼旁观，各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜。
比如首先保证公司的利益，再考虑自己个体的利益，只有公司这个身体存活了，身上的器官才能存续。
比如什么钱该赚，什么钱不该赚，做一件事，会有什么样的社会影响，产生什么样的社会价值。
这是两种截然不同的心态，其中一种的心态是：
我是局部，我只管自己赚，自己爽。
什么社会价值，什么消费者获益，少来这套教条主义，虚伪的“仁义礼智信”。
而另一种心态是：
我是整体，大家应该一起赚，一起繁荣，共同优化行业原有模式的成本结构，赚更多，做更大。
凭什么那些只顾考虑自己的人，赚这么多钱啊？
应该更优化地配置资源，创造更多的社会价值。
让消费者都能够享受科技的乐趣。
不能为了赚钱，丢了自己的人格。
商业是什么？
商业的本质是交易，一边是用户，一边是产品或者服务。货币是交换的媒介。
你选择做商业，就是用你的产品或服务，去和用户口袋里的货币交换，从而赚取利润。
商业最单纯的起点，就是盈利，消费者获益。
而经营商业的前提，是价值感大于成本。
一个企业真正的利润，到底从哪里来？
如果你跟竞争对手一样，生产一件商品的成本都是3块，那么你其实没有真正的利润。
大家的成本和售价都差不多，用户为什么要买你的商品呢？
你说，别人都卖5块，那我可以降价啊，我卖4块！
可是，你降了价，用户都跑你这来了，竞争对手也会跟着降价。
最终，你们的售价一定会稳定在比成本高一点点的程度上，比如3块3。
大家都不会再降价了，因为再降价就活不下去了。
这个时候，你赚到的3毛钱，其实只是社会付给你的辛苦费。
它并不是你真正的利润。
你真正的利润，一定是通过某种创新，做到你的成本比别人更低，能够用同样的成本，获得更多的价值。
当整个行业的成本都要做到3块的时候，你有没有本事，把成本做到1块？
当你把成本做到1块，别人学都学不来的时候。
你比别人便宜的这2块，才是你真正的利润。
当价值感大于成本时，你才有机会。
原有模式的成本结构存在优化空间，比如房租、人力资源成本、原材料。
大家都做一个行业，用同一种原料。
突然有天，你发现你们行业的原料，居然是另一个行业的废料。
你根本不用买，派车去拉就可以了。
对方也很发愁这些废料怎么处理。
我举个类似的实际例子。
比如小米。
有人曾经找到小米的刘德，说自己是做航空颈枕的，特别舒服，很适合加入小米生态链，问小米要不要投资。
刘德听完说，我建议你不要碰这个行业了，你大概率赢不了。
因为小米投了一家叫8H的公司，做乳胶床垫的。
一整块乳胶做成床垫后，会剩下很多边角料，刚好直接用来填充颈枕。
看懂了吗？
也就是说，几乎完全没有成本。
产品做得比你好，价格还比你便宜。
请问，怎么打？
利润，来自于没有竞争。
所以，如何生存和发展？
还是开头那句话，你能不能把原来3块钱的成本，打到1块？
这样多出来的2块钱，别人拿不走、抢不掉，这是真正的利润。
商业世界，会奖励把东西做便宜的人。
帮别人省钱了，你就赚钱了。
一个行业能够兴起，通常是因为发明了一个新技术或者新产品，满足了用户的需求。
竞争早期，大家拼产品。
因为你发明了新产品，这个时候还没有竞争对手，所以用户就会蜂拥而至。
在竞争早期，供小于求，生产商掌握着稀缺资源，所以生产商是比较强势的一方。
紧接着，竞争就会进入第二个阶段。
你要知道，没有什么东西是别人做不出来的，只不过是时间长短的问题，难度高低的问题，以及成本大小的问题。
一个新产品一旦被发明，经过一段时间，一定会有很多竞争对手出现。
随着竞争剧烈升级，最终会摊平所有的利润。
当竞争白热化时，优化交易成本效率，就成了至关重要的事情。
什么是交易成本？
诺贝尔经济学奖获得者，著名经济学家科斯是这么定义的：
交易成本，是指为达成一笔交易所需要花费的全部时间和货币成本。
这其中，又细分为“购前（搜寻成本、比较成本、测试成本）”、“购中（协商成本、付款成本）”、“购后（运输成本、售后成本）”。
以购前搜寻成本为例：
你家电风扇坏掉了，要换电芯机。但这台电风扇，是10几年前的国营厂子生产的东西，比你家儿子的年龄都大。
这台风扇，意义重大，承载着家庭很多记忆。
你坐车二十公里，来到市中心，找到维修铺子。
老板看了看，摇摇头。
你又跑到另一个维修铺子。
另一个老板看了后，叹口气，摆摆手，无能为力。
你花了一个下午，4个小时的时间，一无所获。
最后，你去了闲鱼一搜，你可能只花了5分钟，还真找到了一个。对方愿意，100元处理货物。
4个小时和5分钟，就是搜寻成本的差异。
以购前比较成本为例：
出去旅游，做攻略，每天吃什么，这是最痛苦的一件事情。
哪家踩坑，哪家好吃，哪家不好吃，哪家宰客，哪家口味地道，这些都是要花费大量时间进行决策分析。
而当有了点评网站的时候，你再也不用自己查了，看看评分，看看评价，一目了然。
当价值感等于成本时，就到了比拼效率的时候。
比如，在商场铺设的充电宝、按摩椅、KTV，效率上在商场等场所铺自动设备比开店装修要高。
在闲鱼上交易二手物品，比你在小区做跳蚤市场交易效率高。
在体验上，用户还可以使用碎片时间来完成消费。
就一款产品而言，把价格卖便宜不是本事，比你便宜还能比你赚钱才是本事。
你降价试试？结果发现一降价就亏损，因为你成本高。
企业的经营者，在内部要修炼管理的基本功。
通过规模效应，通过流程优化，通过降低人工成本等等，这一切的努力，都是为了让价值感大于成本。
管理的能力是始终提高效率、不断降低成本。
毕竟，商业如水，总是流往高效的方向。
最后的话
当价值感大于成本，机会降临。
当价值感等于成本，比拼效率。
当价值感低于成本，救命转型。
当钱越来越难赚，当不知道一件事情有没有前途，一个行业有没有前途，值不值得做的时候。
不妨多思考一下几个维度，趋势，成本，效率。
做正确的事，正确高效的做事。
高效，就是用更低的价格，做出更好的东西。高效一定打败低效。
同样做产品，别人用废料，几乎无成本，而你还在付出高额成本采购。
同样做农业，别人用无人机喷洒农药了，你却在用手工。
同样做服装，别人用大数据预测消费者需求了，你却在靠感觉。
同样做餐饮，别人用超低温冷链的预制菜开餐厅了，你却自己炒。
如果你在一个技术高速进步的行业，觉得赚钱越来越难了，核心的原因就是技术用效率打败了传统。
而你最重要的应对策略，就是必须承担风险，拥抱技术，拥抱创新。
成为最擅长把技术转化为效率的人。
成为最擅长做出价值感的人。
心中始终装着三件事：
趋势，成本，效率。
算好产品和管理两笔账。
这样，留给你的生存空间才会更广阔，才能活的更久。
祝福。
