提起建业让人印象更深的是足球队，在中超这么多球队中，25年来我们是唯一一支始终坚持的队伍。从这点上可以看出我们集团董事长对足球的执着，反过来对教育也是一样。
第二建业是做地产的，并且是区域化的地产。建业地产1992年成立，27年基本没出过河南。这是一个企业的选择。不是没有机会出河南，是有大把的机会可以出河南，但是我们没有出。为什么？我觉得抛出来大家可以思考。建业今年在河南做1000个亿。在省域经济发展层面，这也是绝无仅有的，一个产品能在一个区域做1000个亿。
第三，很多人知道足球，了解建业地产，但是了解建业教育的人并不多。建业教育集团于1996年成立，历时23年，目前的主要阵地仍在河南。运营的100多家园校中，绝大多数是幼儿园，还有几所中小学，未来会延伸布局大学或职业院校。
今天无论说什么问题，我认为都要回归本身。回归教育也好，回归足球也好，两个字很重要：“情怀”。尤其对教育行业非常重要。
我今天的演讲是：全日制学校组织发展与区域扩张。站在现在当下政策的时间节点，探讨这个话题其实不太合时宜，大家看了民办教育促进法，特别是集团化的同仁们应该有这种解读。从国家政策的角度讲，对于大规模的集团化办学还是有一定的限制。当然这里面不单是政策，还有很多其他的原因。我想说明一点我的演讲不一定完全代表组织，更多的是我个人的一些理解。
我国教育行业体系下面这张图简单的囊括了我们中国目前的教育体系，大家可以看到一个年龄轴。教育行业是一个很典型的大行业、中产业、小企业模式。怎么理解？这个行业非常大，但是绝大多数由政府把控，能产业化的部分相对来说比较少，这是大行业和中产业。为什么叫小企业？连锁能超过100家规模的屈指可数。
这个行业收入最高的就是新东方，200亿左右的收入。对于整个万亿级的行业来讲，占比并不大。这是中国教育行业的特点。在这个特点下，要谈组织连锁或者全日制学校的话题非常难，因为企业规模包括可以产业化的纬度是很有限的。
聚焦到我国的国际教育，我们将其分为5个细分领域，分别为语言培训、留学终结、高端咨询、国际学校、游学/研学。其中国际学校根据属性不同又可划分为3类：民办学校、公办国际班和外籍人员子女学校。
教育是否可以产业化？紧扣这个话题，我们一起来思考一个问题：教育究竟能不能产业化、规模化、集团化？这是全日制学校扩张的上级命题，这个问题回答不了咱们就谈不到集团化办学。这是一个学界和政府都在争论的话题，今天也不可能有答案。
教育不能产业化
理由很充分。第一，教育是民生基础，与医疗、住房并称为人民的三座大山；第二，教育天然具有公益属性，享受教育是每个公民的权利。教育是没有办法产业化的。
教育能够产业化
第一，通过市场规律内部推动可以优化资源配置的效率。第二，教育是多样化、多层次的。随着人们对品质需求的不断提升，应该有市场化的手段来满足消费者，而不应该是一刀切。第三，用市场的手段可以解决教育资源短缺和供应不足的问题。第四，有国际经验可供参考。美国连锁的大企业幼教和幼儿园，学校很少，幼儿园很多，有超过1000家，国际经验是有的。并且现在很多公办优质教育都在做集团化办学。比如说衡水中学分校，人大附中分校。
教育品质和规模化的关系.
哈佛、清华为什么不能复制？给你200个亿你能再建个清华吗？不可能，它是100年沉淀下来的。
这其中有两点不能复制，第一个是口碑，这个是钱和规模代替不了的；第二，老师、校长的培养也是需要时间的。钱和规模可以加速他的成长，但是无法取代。这就是教育规律，跟市场规律是违背的。市场规律经济效率求快，特别是我们是教育集团的同时也是地产公司。地产的思路一定是快周转，但是教育恰恰不能。如果你这么做一定会变质，所以这个关系怎么处理，也值得我们深思。
房子模型与“六化”
谈到学校的扩张和组织管理，我们有一套自己的理论叫“房子模型”。最上端要想清楚，作为学校要培养什么样的孩子，也就是学校的使命与愿景。其次要将其转化成学校近期、远中期的发展目标。承担这样的发展目标和规划要承担一体系的决策机制。
再往下支撑，有四个方面：教学管理体系、市场管理体系、后勤服务体系、公共职能人力资源财务。最底层的就是文化和团队的职能配置。所以我们有6个“化”跟大家分享，叫理想使命化、使命战略化、战略组织化、组织流程化、流程表单化、表单信息化。
要不要选择走产业化道路。一些教育人选择不走产业化，只办一所、两所学校。但是如果要选择产业化的学校或者是组织，我认为必须要加强这里。
学校集团化的组织模式
集团化组织模式的六个特点
1. 治理结构：跟一般的公司不一样，学校没有*的概念。
2. 组织管理：相对来企业来讲，学校的组织管理还是比较确定化的。流程节点清晰可控，确定性更强。
3. 人才：教育行业是一个劳动密集型和知识密集型行业，这也是非常难复制的一个原因。如果单纯是劳动密集型很容易复制，就是工人，只需要在一个生产线上工作就可以了。但是教育行业不是这样的，既是劳动密集型，又是知识密集型，就像崔校长刚才的分享，这个世界最难的事就是我把我的思想灌输到你的脑袋里面去接受。
4. 规范：规范化程度相对来讲比较低，我们看过，我自己走访过很多学校，不单是学校还有培训机构等等。对标跨行业来讲，这个行业处在规范化程度非常低的阶段。
5. 跨区域发展：跨区域管理难度大，核心依赖于人，而不是依赖系统。这个道理很简单，今天在北京开的学校，明天在上海，上海那个学校开的好不好，就是那个上海校长行不行。北京的主校目前来讲，很难有一套非常完备的系统能够输出支持到它，这跟开麦当劳不一样。
核心依赖于人，而不是系统，我们要尽可能加强系统在该问题上的核心主导作用。
6. IT信息化：IT应用程度比较低。
学校集团化演进的四个阶段
单体校初创阶段
这时绝大学校的校长和投资人往往合二为一，没有委托代理关系。所以这个矛盾没有。但是未来集团化办学一定有这种风险。在此阶段业务结构简单，我认为只有分工没有组织的概念。绝大多数单体学校的职能设置就是教学加招生。一专多能，是单体校初创阶段的人才特点。
单体校成熟阶段
随着学校的逐步发展，从治理结构上就会变成校董会的校长负责制，这时候出现委托代理关系了。单体学校的组织也会逐步的完善，由原先的招生教学逐步延伸出后台的中控部门、服务，还有运营管控、财务、人事等。此时效率没有第一阶段那么高了。这个时候会有多样化跨行业的人才进入这个行业，比如多样化职业经理人。
跨区域/领域扩张
绝大多数学校其实走不到第三步。全国那么多成熟的单体校在这个阶段其实为什么跨不入这一步？就是绝大多数教育人很难将学校向公司化运营，他跨不过这个鸿沟，怎么样做集团化的扩张，这里面有很多管理学的元素要加入。
比如矩阵管理、条块分割，这里面有总部区域和分校的观念。这个总部不能直接对分校，因为体量太大了。100多所学校中间会有一个区域，这个区域怎么搭建就是一个问题。
流程设置，这个时候不能靠人，只能靠IT，每年也要投入大量的人力、物力、财力，不断的更新迭代。此外很多企业家心脑团队有一个更替，这会成为决定这个阶段的学校是否能够再迈一个台阶非常关键的要素。
多元化-平台化
第四阶段——多元化-平台化。两个团队的磨合和碰撞会成为一个很核心的人才的问题。学校的复制扩张，不单单是物品和产品的简单复制，更多的是多元化和平台化。
很简单，再举一个清华的例子，清华大学很难标准化复制的，但是清华大学衍生出来的产品和服务，和它相关的产业完全是可以市场化的。清华大学旗下有很多上市公司，教授们可以把他们的知识产权拿去市场化的复制。绝大多数全日制学校的集团化会走向多元化、平台化，这时就不单单是办学校了，也还有很多延展产业。
1. 在教育培训行业，全日制学校核心能力打造难度最高，大学>中学>小学>幼儿园，复制难度依次降低。
2. 教育的核心在于打造两个长周期：口碑的形成与师资队伍的打造。
3. 人才：核心瓶颈在人才。优秀的校长与师资永远是稀缺的，而且培养周期很长，外聘与培养相结合。
4. 重资产类型业务，土地资源稀缺，投资规模大，建设周期长，回报周期长。所以说才有了教育加地产，全日制学校需要拿地建房子，但是真正的走一味的重资产是不行的，更多的教育集团和教育多元化的集团，更多的是走拓展类的模式。
5. 教育细分市场的需求差异性非常大，中国市场有足够的纵深，区域差异化不能简单一盘旗看待。消费者的心里差异化巨大，经常说中国不是一个市场，是N个小市场的集合。那么一个产品单一复制必死。
6. 教育内容与方式的同品质复制要比物理距离与院墙的同品质复制难得多。
7. 先进科技手段应用不足，管理信息化在学校的落地并不普遍，学校更多的是一个相对封闭系统。
……
拿什么产品去复制？这个又是一个非常难的话题。不管在一线市场或二线市场，教育内容和方向的同比复制，要比物理上院墙的同比复制难得多。清华只有一个，你再复制一个清华试试。我们建业100个连锁，90%都在河南，相对来讲是比较集中。但是100家分布在全国的话，管理量级不是乘数级的，是指数级的，这个跨度是非常大的。事实上，“成功”的全日制学校集团并不多见，特别是全国性的机构。
1. 总原则：因地制宜。全日制学校跨区域扩张也好组织发展也好，不能总部想什么就拿这个标准复制所有的学校，这样做肯定是不行的。
2. 核心职能：授人以鱼不如授人以渔，总部核心职能的构建文化与机制的力量。
3. 强化组织：矩阵式管理，理顺条块关系。
4. 注重分权：一定要明晰，管哪些放哪些。
5. 人才：要重视后备人才的梯队建设。
6. 工具：用好资本与IT的工具，教育的发展也需要用好资本。
