用众包推动组织结构创新
企业在采取众包吸取外部智慧之前，自身内部就要先行打造学习型组织，充分把组织内部职工的智慧和创造力挖掘出来。因为员工是构成企业竞争力基础的关键因素。
未来的组织边界会很模糊，企业内外边界很难界定。原来的组织管理，基本上都是内部行为，如管理企业的员工。未来的组织，既包括组织内部资源，同时也包括组织外部资源。如何组织用户？如何组织各种利益相关方？这些都是传统企业需要思考的。扁平化、无边界、自组织是社群化三个基本特征。未来的企业并不是不需要管理，而是不需要工业时代的管理，需要的是互联网时代的管理，如何激活每个自组织，如何给自组织创造生长土壤，是很关键的命题。
法国电信的经营品牌Orange就是个典型的例子。Orange的“创业”参与平台idClic彻底改变了企业的创新来自员工意见箱的方式。任何员工都可以提出建议——比如，在流程优化、设施升级或产品改造等方面，员工可以通过博客宣传自己的观点或是通过评论其他人的想法而获得关注。2007年，Orange曾在一个月之内收到21 000条建议，2008年同月这个数字翻了一倍。这些建议中有2 300多条已经被采纳实施，为公司带来了4亿欧元的收入和成本节约。通过促进内部创业，Orange进行了在传统的层级结构中无法实施的革新。
Orange果断地选择了通过Livebox实验室向外界公开自己的创新过程，这个实验室其实是一个网上平台，提供各类信息，从技术规范到Orange家庭网关的连接。实验室鼓励个人提交B2B的合作想法，鼓励小企业提出产品设计。对于想要从事互补产品的外部潜在合作者来说，如何获取信息是很关键的一步。Orange的社交网络专家阿尔班·马丁指出，和竞争对手“分享秘方”肯定是有风险的，但最终公开秘方的收益却远大于风险。Orange已经通过Livebox实验室收到了外界很多的建议，并且已经推出了几种利用这个渠道设计的产品，比如直播电台，它通过无线设备汇聚了成百上千的网络版电台频道。
同Livebox实验室一样，“Orange梦想”也是为适应大众市场而诞生的创新平台。这个网络参与平台使得马丁所谓的“创新超速度”成为可能，创新超速度就是快速地测试设计理念、实物模型，或者尽快地和早期使用者共同检验初期的想法，包括各类工程设计院校的学生。不然，Orange的研究人员就无法在创新过程的初期检测其想法和理念。反过来，早期使用者可以直接接触Orange的研发部门，与工作人员交流心得。
Orange这些新打开的创新通道带来的益处主要有两个。第一个是产品和服务的受众面扩大，企业现在可以吸引一部分对前期信息感兴趣的群体，Orange觉得在技术细节方面，前期信息比价值链末端的大众市场沟通要丰富得多。第二个是这些领先用户和早期使用者的反馈有助于接下来的研发和营销过程。设想Orange的整个团体包括1%的内容提供者、10%的评审员和89%的搭便车者，如果体系中没有早期使用者，就不会有搭便车者，也就不会有大范围的受众。
法国电信设置了“Orange伙伴营地”，目的是深化与企业开发者的关系。
营地分为两个领域：开发者娱乐地带和“狂舞区”，都是用来开发和检测新产品与新服务的。2008年举行的营地活动有100个会议和研讨会，其中一些还包括了竞赛，活动的结果是推出了13个应用程序接口(API)。
Orange还将一些新兴公司与风险投资家联系起来，帮助新兴公司争取发展的空间。一位投资家说道：“我发现Orange营地的气氛特别惬意，讨论商业机遇的同时还能结交新朋友。”
“Orange伙伴项目”也是一个旨在与开发者社区建立联系的计划。这个项目鼓励开发人员使用Orange的产品和Orange的应用程序接口，Orange有时候会为他们专门开发按需随选产品。公司利用技术资源建立了一个平台，以供那些想要调整Orange网站服务的人使用。网站用户从2003年的200人增加到了20...
合作伙伴活动的气氛都很轻松，因为这些活动都在全球的度假胜地举行。关于产品创新的设想在Orange伙伴营地现场被测试，Orange和开发人员携手解决焦点问题。Orange还利用这些营地组织外部开发人员或者新兴企业和Orange产品经理进行“快速约会”。一些商业新概念在这种营地诞生。
用众包实现营销突破
很多世界500强企业这些年开始减少在传统广告渠道上的投入，而把节省下来的这些预算中的一定比例用于众包。因为这些企业发现：众包其实是一种非常有效的营销方式、营销渠道。
案例：众包是公益营销的未来注15
百事可乐连续23年在超级碗投放广告，仅1999—2008年这10年间，在这一赛事投入的广告费用就高达1.4亿美元。但2009年1月，百事突然宣布将停止在超级碗投放广告，转向针对社交媒体开展一项名为“百事焕新”(Pepsi Refresh Project)的营销项目。
百事焕新项目是伴随百事换标、改品牌口号等一系列变化而推出的。2009年，百事可乐发布了全新标志——百事笑脸，目的是希望给消费者焕然一新的感觉。“刷新一切”(refresh everything)便是根据换标提出的新口号。百事可乐公司还宣布，三年内将投入12亿美元在全球推广全新品牌以及新品牌标志。
新一轮大规模的品牌推广活动随之在北美市场展开，在纽约时代广场推广新品牌形象，利用新标志中的“O”来表达不同的含义，将品牌与“乐观、WOW、幸福快乐”和“爱”相关联，鼓舞人们在经济衰退时，更要保持乐观、快乐的态度。
然而，直到此次推出百事焕新项目，百事才为品牌新口号赋予了实际意义，即帮助那些有能力、有想法的人或机构，实现有社会价值的项目，让世界更美好。之所以强调“有社会价值的项目”，是因为百事的目标群体——千禧世代(出生于1980—2000年的一代年轻人)开始关注企业社会责任。调查显示，69%的千禧世代在购物时会考虑品牌在社会和环境领域的公益努力，更有89%的千禧世代表示会转而选择那些大力实现社会责任的品牌。
百事焕新活动对美国13岁以上的个人、组织和企业开放，只要参与者在活动官网提交对社会有帮助的策划案，就有机会获得由百事提供的价值5 000~250 000美元不等的基金。
活动所设定的议题都属公益性质，包括：健康、艺术文化、食物与住所、环保、社区、教育，共6个领域。
百事的合作伙伴包括：“GOOD”，一个领先的思想与行动平台，不断致力于推动世界向前发展；“Global Giving”是一个线上市场，为那些想改变社区及世界并拥有创意的人们与那些可以为这些人提供支持的人们搭起互通桥梁；“Do Something”是最大的非营利性青年慈善组织。Global Giving负责审查竞赛参与者，确保他们满足要求——比如，确保提交的想法不包含不雅的内容或涉及某些特定党派的政治主张。
活动持续一整年，投入资金达2 000万美元。每月接受前1 000组报名，并由网友投票决定每月获胜的32组提案。在项目的执行过程中，百事可乐除了会提供资金赞助，还帮助获得基金的人扩大资源，例如把他们的项目介绍给感兴趣的人或组织以共同执行，从而扩大活动的影响力。
百事可乐推出了由非营利性领域的领袖组成的顾问委员会，他们拥有在各个获奖领域的丰富经验。他们中有CEO、基金会主席和一些在社会公益领域最富创新性的思想家等。他们当选是凭借已被证实的履历和为推动世界发展所做出的贡献。顾问委员会成员是无偿服务的，他们不会对投票或者奖金派发产生任何影响。
百事还组织了一个大使团队，这些大使是在这6个新兴领域获奖的领导者。他们包括初创公司的创始人、活动家及社区发言人。大使们的工作是在其所属的领域内，参与到非营利性社区中，启发富有创造力与创新性的想法。这些大使们将从收到的申请中总结出趋势，并邀请各自领域的思想领导者提供有希望的创新性想法。
百事焕新不再是仅仅针对某一时间段的独立事件营销，而是一次持久战。从活动前期宣传到后期执行，网友既是参与者，又是宣传者。在活动前期，主要通过百事官网、活动官网、博客和活动的Facebook粉丝主页宣传；活动期间，网站公开邀请网友投票，参赛者为了拉票，会调动更多的朋友，借助自己的Facebook、Twitter等一切可能的渠道去影响更多的人；到了提案执行阶段，每月胜出的32个提案的执行进度、成果报告等以图片、影片、博文的形式呈现，再次成为参赛者在活动网站、博客、Facebook、Twitter等渠道上进行二次传播的绝佳素材。这样的周期会循环12次。
公益项目对所有人开放的另一个好处是，可以无偿吸引到明星的加入。在提交策划案的参与者中，不乏有名人的身影。明星的参与自然吸引了更多的眼球。
从百事焕新项目可以看出，百事在这一阶段追求的是深度，希望能打动年轻消费者的心，赢得美誉度，增加品牌资产，而不是过去凭借超级碗广告所达到的广而告之的效果。
那么，这一竞赛与其他的在线竞赛的区别是什么？首先，之前从未有这样一个可信的品牌参与到社会公益的工作中来，并带来了百事焕新项目所能提供的资源。百事可乐给出了2 000万美元奖金，并邀请大众以公开投票的方式评选出最佳创意。其次，奖励金额设置了不同的额度，以支持小到社区花园大到开创性的医学研究等各类创意。
百事焕新项目不同于其他项目的原因在于，它覆盖了更广的创意范围，而且要求参与者在长达一年的时间中需要不断付出努力。
试想一下，要传递“百事让世界更美好”这样空洞的讯息，究竟是对一亿观众曝光30秒的电视广告有效，还是一个“你的朋友改变世界”的故事更让人信服？
通过百事焕新项目这样收集消费者智慧的众包平台，百事可以将公益活动的设计、执行，甚至传播承包给广大网友，并提供相应的激励政策维持参与者的兴趣。采用这种众包模式，更加容易拉近百事品牌与身兼价值创造者角色的用户之间的距离，建立品牌情感。同时，将大量众包参与者的个人社交网络纳入百事的传播网络，每月1 000个提案意味着至少有1 000个自动免费宣传的参赛者，自发向朋友宣传，使得公益营销更具公信力，利于树立其负责任的公司形象。
将公益营销通过社交媒体众包给网友，百事并不是第一家这样做的企业。美国运通针对持运通信用卡的用户举办了一个名为“会员项目”的活动。持卡用户上网发表改善世界的方案，只要其他卡友认同，获得最多投票的前5个项目提案可以平分由美国运通提供的250万美元基金。
除了自己建立分享的平台，企业也可以借助现有的社交媒体。如果将500万美元交予300万Facebook用户，会发生什么？2009年11月，美国Chase银行赞助的网络慈善大赛——“Chase社区捐献大赛”(Chase Community Giving，简称CCG)在Facebook上启动。网友只需登录Facebook账号，在比赛期间通过CCG网页为任一慈善机构投上一票，获得最多投票的慈善机构将获得由Chase银行赞助的100万美元大奖；第二至第六名将分别获得10万美元奖金。
众包平台将乐于提供创意的用户聚集在一起，形成一个连接紧密的社区，由用户贡献创意、自发向亲友传播，影响力随之向外辐射到一般大众。
公益营销这种对众包的创新式运用，解决了公益营销的核心问题——信任。这是否意味着众包代表了公益营销的未来？
因为共同的兴趣爱好而聚集在一起，或以个体的形式，或以团体协作的方式，自愿为某一种生产或研究贡献自己智慧的人，在《众包》一书里被称为“影子劳力”。他们跟企业或机构没有固定契约，可以不像普通员工那样履行合同所规定的各种组织义务，但同样可以参与企业生产、营销及服务等组织的运营环节。影子劳力与传统组织的关系，可以说完全由个人的爱好、兴趣——一种精神的价值力量来维系，它代替传统的契约，成为众包的价值基础。
下面再来看乐高公司的众包式营销案例。乐高公司致力于用“群体创造”的方法设计产品。
案例：乐高积木的实体体验和数字体验注16
乐高的核心仍然是标准化的实体产品，那就是我们童年时代玩的乐高积木。
乐高工厂是乐高公司首创的几个群体创造尝试之一。消费者可以使用乐高数字设计师这款软件，凭自己的想象设计模型。消费者只需下载免费软件，就可以从零开始设计模型，或者在一些启动模型的基础上加以设计。设计完毕，顾客便可以把自己设计的模型上传到乐高工厂图库，用户所有的设计都可以在这里被储存并分享。设计者可以选择支付一定的费用让厂家把自己设计的模型制造出来。
通常，顾客设计的产品都会在盒子上印有顾客的照片，还有自动生成的使用指南。乐高公司会在顾客设计的众多模型中选择一些最受欢迎的模型投入大批量生产。所有这些个性化产品都是以乐高的标准积木和其他装饰性积木为基础的。乐高公司还与个体零售店密切合作，开发个性化产品。
在乐高工厂内部，公司已经构建了一个网络社区，通过留言板和“我的乐高网络”网站，吸引了4亿人的参与。通过这些论坛，公司与积木爱好者展开对话，促进了彼此之间的交流。
乐高公司的核心受众是儿童，同时，一大群成年的“超级用户”也会参与到产品创意开发中来，抑或发明出全新的产品。举个例子，那就是“乐高建筑”系列知名建筑模型。乐高集团“消费者洞察和体验创新团队”负责人塞西莉亚·韦克斯特伦这样形容“乐高建筑”系列：“乐高建筑系列是由积木爱好者在乐高这一平台上创造的事业，它给纪念品产业带来了一场彻底的革命，并且吸引了另一个群体的注意。”通过建筑系列，乐高成了那些身为建筑师的乐高超级粉丝的供应链，为建筑师们提供设计灵感，这些建筑设计则会被设计者和乐高社区宣传到世界各地。
乐高最新的网络产品是一个虚拟的网络世界，名叫“乐高宇宙”。乐高宇宙包含一款大型多人在线游戏，玩家可以在网上创造出自己的“阿凡达”。“乐高宇宙”将动画环境和人物、建筑物融为一体。每个玩家的“阿凡达”都是一个定制的数字人偶，由标准的乐高组件制作而成。玩家可以在网上创建角色、发动战争、摧毁建筑，或者简单地摆弄摆弄积木。乐高公司首席体验官马克·威廉·汉森曾提到：“我们要把数字游戏和实体游戏联系起来。实体体验是我们的核心，数字体验永远也不会取代实体体验，但是数字体验是一个不错的附属品。”就像在乐高工厂里那样，消费者可以在网上订购实体产品，可以让公司把实际的积木送上门。
乐高头脑风暴系列机器人是乐高公司第三大群体创造的尝试。消费者可以用熟悉的乐高积木制作机器人。头脑风暴1.0于1998年问世，以微型计算机和按扣式红外线传感器为特点。用户可以将自己的电脑当做沙盒，编写计算机代码，并将所有代码拼凑在一起，制作出机器人，其过程就像搭乐高积木一样。令公司不可思议的是，头脑风暴系列让千千万万的成年人重新回到了童年，头脑风暴的用户中有一半都是成年人。同时，独立网站迅速涌现，让爱好者们分享经验，制作出不同种类的机器人，比如分拣机机器人、防盗警报机器人、陆虎机器人等。久而久之，头脑风暴的爱好者开始用高级程序设计软件进行试验，这些软件均由其他公司提供，比如美国国家半导体公司。为了保持这些软件使用者的兴趣，国家半导体公司将其制作机器人的工序展示出来作为回馈。这样，一个完整的生态系统建立了起来。
乐高将其设计为开放模式，邀请乐高迷们参与程序编写，共同设计头脑风暴的用户界面。2006年秋天，乐高推出“头脑风暴2.0 NXT”，拥有可编程的“智能砖”，以及新的移动触摸功能，还有一系列新的传感器，如陀螺仪、加速器等。NXT拥有一个名叫“虚拟仪器”的程序设计界面，该界面由乐高公司和一些乐高爱好者共同开发，其中很多乐高迷都拥有机器人学的高级学位。
乐高的大批申请人中有很多已经为头脑风暴专门撰写博客，公司从中挑选出几个机器人爱好者，让他们接触到公司的内部信息，鼓励他们发表对NXT的印象。乐高也创立了留言板，供用户讨论新产品的使用体验，同时也鼓励用户将自己的创造发明拍成照片，上传到网站与大家分享。从那开始，乐高公司与顾客社区的接触不再限于产品的设计、开发和营销过程，公司还鼓励社区超越乐高的掌控，发挥比扩展公司的开发资源更大的作用：他们代表着一种全新的人力资源，与公司员工创造性地联系在一起，组成新的竞争力基础。
用众包提升客户体验
2008年3月，星巴克推出了公司的第一个社会化媒体网站——“我的星巴克点子”(www.MyStarbucksIdea.com，简称MSI)。该网站就像一个即时、互动的全球性客户意见箱，消费者不仅可以提出各类针对星巴克产品和服务的建议，对其他人的建议进行投票评选和讨论，而且可以看到星巴克对这些建议的反馈或采纳情况。
对于星巴克来说，公司由此从消费者那里获得了一些极具价值的设想和创意，用来开发新的饮品、改进服务体验和提高公司的整体经营状况。更为重要的是，通过MSI网站与消费者进行交流，强化了广大消费者，特别是一些老顾客与星巴克的关系和归属感，也提高了星巴克在广大消费者心目中关注消费者和悉心倾听消费者心声的形象。
“星巴克的领导们已经总结出了从异议中吸取和学习经验的方法，这无论是对公司整体还是对消费者个人而言，都大有裨益。领导者不仅将注意力放在了问题本身上，还邀请持异议的人共商解决问题的方法，以图有效解决公司的不足和社会中存在的问题。另外，这样的态度还将一些原本抵制星巴克的人转变成了公司的拥护者，真是一石二鸟。”注17
MSI网站共有四个组成部分：share(提出自己的建议)、vote(对各类建议进行投票评选)、discuss(和其他用户以及星巴克的“创意伙伴”进行在线讨论)、see(了解星巴克对一些建议的采纳实施情况)。从创建之日起网站就形成了巨大的流量，在创建的头6个月，MSI网站共收到了约75 000项建议，很多建议后面可以看到成百上千的相关评论和赞成票。
在MSI网站上，星巴克目前派驻有大约40名“创意伙伴”，他们是公司内咖啡和食品、商店运营、社区管理、娱乐等许多领域的专家，负责在线听取消费者的建议、代表公司回答提出的问题、交流星巴克采纳实施的消费者建议和正在进行的其他项目。
MSI网站创建之初，就遭到星巴克公司内外很多人的质疑。人们的质疑主要集中在MSI网站能否对星巴克开发新品及改善消费体验有所帮助。很多人认为，真正的具有突破性的创新很少来自客户的反馈，按照亨利·福特的说法，“如果我去询问我的客户想要什么，他们肯定会告诉我要一匹更快的马。”单从搜集消费者点子的角度来看MSI网站，应该说上述的质疑不无道理。据统计，有超过50%的建议是索要免费产品和服务的，很多的提议重复或缺少新意。即使是MSI网站所统计出的前10个“big idea”，也很难说服人们这些创意真的对提高星巴克的业绩有所帮助。
MSI网站所耗不菲，特别是人力成本投入巨大。尽管“创意伙伴”已从原先的46人减少到了40人，但是为了一个公司网站投入这么多的人力和时间，还是一笔不小的开销。人们会问，这么做值得么？消费者的“点子”和“创意”，真的是星巴克开设MSI网站的所欲所求吗？作为星巴克第一个对外的社会化媒体平台，MSI网站到底为星巴克提供了何种价值呢？
星巴克出售的并不是咖啡饮品本身，而是一种以咖啡为载体的独特体验。要吸引新的消费者或让老顾客频繁光顾星巴克，关键是让人们在店内获得一种独具魅力的消费体验，并为之深深吸引、欲罢不能。
公司创始人和CEO霍华德·舒尔茨很早就意识到，这种体验最终需要店内的“咖啡师傅”通过制作可口的咖啡饮品、营造富有情调的店内环境和提供亲切优质的服务来传递。
由于很多“咖啡师傅”是二十出头、在星巴克兼职工作的毛头小伙，星巴克面临的最大挑战是怎样吸引、激励和留住这些处在第一线的员工。只有建立企业与员工的良好关系，星巴克才能经由热情专注的店员，为客户提供能吸引他们不断光顾星巴克的消费体验，公司的发展才能有一个坚实的基础。
自1971年星巴克于美国西雅图开设第一家咖啡店以来，星巴克已经在全球开设了数千家店铺。根据一项1998年的统计，每星期大约有五百万消费者光顾星巴克咖啡店，忠诚客户每月平均光顾星巴克咖啡店15~20次，其中不少每天都要光顾星巴克，把其视为有别于家和工作场所的“第三空间”。忠诚客户对于支撑星巴克咖啡店的日常运营和成长扩张，起到了至关重要的作用。
“星巴克崛起之谜在于添加在咖啡豆中的一种特殊的配料：人情味儿。星巴克自始至终都贯彻着这一核心价值。这种核心价值观起源并围绕于人与人之间关系的构建，以此来积累品牌资产。舒尔茨相信，最强大最持久的品牌是在顾客和合伙人心中建立的。品牌说到底是一种在公司内外(员工之间、员工与顾客之间)形成的精神联盟和一损俱损、一荣俱荣的利益共同体。”
从某种意义上讲，星巴克的咖啡饮料(或其富有魅力的店内环境)只是其核心竞争力最外在的一个载体。星巴克有别于其他咖啡连锁店并获得持续高速增长的内因，是与一线员工和忠诚客户建立了紧密的“关系”，依靠这种“关系”而激发的一线员工对工作的热情和老客户对星巴克咖啡店的忠诚，星巴克才获得了发展和扩张的客户资源、声誉和财力。关系是星巴克的核心竞争力。
如果说星巴克的员工福利服务于与员工建立“关系”这一目标，那么，MSI网站则服务于强化其核心竞争力的第二个“关系”，也就是与消费者特别是忠诚客户的“关系”。对于星巴克来说，目前企业已经形成了庞大的规模，维系客户忠诚度，相比于吸引新的消费者，不仅更具可操作性，而且也有助于降低平均销售成本，建立和加强与忠诚客户的关系，具有战略上的重要意义。
回头再看2008年3月MSI网站刚刚创办时，人们的众多质疑大部分停留于MSI网站的“显性”的商业目标——搜集客户点子和创意，而忽略了其“隐性”的商业目标——维护和加强与消费者特别是忠诚客户的紧密联系。而后者，正如一些IT评论家所指出的，并不取决于顾客是否能提供好的点子和创意，也不取决于星巴克是否能从这些点子和创意中节省多少市场调研或产品研发的费用，而只取决于星巴克和众多消费者能否借助MSI网站形成一种诚实、透明和及时的互动，形成一种“精神联盟”般的紧密关系，这才是MSI网站的真正价值。
星巴克的灵魂人物霍华德·舒尔茨幼年时在一个属于“贫民安顿计划”的社区中长大。在他7岁那年，父亲因一场事故失去了货运司机的工作，因为缺少医疗等基本保障，家庭因而陷入了极端困窘的境地，舒尔茨甚至要靠卖血才能读完大学。舒尔茨回忆道：“我永远也忘不了那段日子……那一段痛苦不堪的经历让我体会到，一个有向心力的群体，对每个个体都应该有充分的照顾，这样才能增加个体对这个群体的认同感。因此我决不会让这种事情(父亲的遭遇)发生在我的雇员身上。”
舒尔茨贫寒的家庭成长经历塑造了他的人生价值观和行事风格，他从小就理解和同情生活在社会底层的人们，这在以后直接影响到了星巴克企业文化的塑造，形成了尊重普通员工、重视沟通和交流，把“人”放在首位的企业文化。可以说，星巴克的企业文化深深地烙有创始人舒尔茨的印记。
星巴克独特的企业文化体现在企业的方方面面，最为人所熟知的是星巴克怎样善待其最基层的普通员工。“星巴克要打造的不仅是一家为顾客创造新体验的公司，更是一家高度重视员工情感与员工价值的公司。霍华德·舒尔茨将公司的成功归结于企业与员工之间的‘伙伴关系’。他说：‘如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我们在为公司工作的员工中间建立起的这种信任和自信的关系。’”
舒尔茨曾介绍：“我们每年花的广告费用只有区区1 000万美元，和那些擅长做市场的企业相比，这点钱可能还不够一个零头。我们没有复杂庞大的广告和市场推广活动，这里面的奥秘就是我们始终强调的可持续发展。”星巴克在短时间内名列全球最有价值的百大品牌，但有趣的是星巴克并不推崇做广告，在它所进入的30多个国家里都是如此。“品牌不是一张广告，品牌活在我们员工与上门的顾客的互动中。我们一直努力建立的是顾客在我们店里所能体验到的特殊感受，这是通过我们员工的每一次服务和每一个顾客建立起的特殊体验。”
星巴克通过一系列事件来塑造良好口碑。例如，在顾客发现东西丢失之前就把原物归还；门店的经理赢了彩票把奖金分给员工，照常上班；南加州的一位店长聘请了一位有听力障碍的人，教会他如何点单并以此赢得了有听力障碍的人群，让他们感受到友好的气氛等。简而言之，“星巴克的品牌传播并不是简单地模仿传统意义上铺天盖地的广告和巨额促销，而是独辟蹊径，采用了一种卓尔不群的传播策略——口碑营销，以消费者口头传播的方式来推动星巴克目标顾客群的成长。”
作为一家非IT企业，星巴克会不会在理解和采用互联网社会化媒体进行营销传播上遇到一些困难？这是很多人都会产生的疑问。戴尔公司令人眼花缭乱的社会化营销，被不少人归因于近水楼台先得月——身处IT行业特别是电子商务领域，该公司熟知互联网传播的特性。在星巴克MSI网站创办之前，舒尔茨还特意为此求教过迈克尔·戴尔，说MSI网站模仿甚至脱胎于戴尔的“点子风暴”网站并不为过。但是真正推动MSI网站以及星巴克其他社会化营销举措的力量，并非技术，而是公司领导层对于社会化营销“内核”的准确把握，以及一个与社会化营销“内核”相互包容相互促进的企业文化。
社会化营销的“内核”是借助互联网平台，通过诚实、公开和平等的交流，与消费者(或供货商、投资者、社会公众等)建立一种良好关系，以帮助企业商业目标的达成。在这里，“交流”和“关系”不仅是手段，在很大程度上也是社会化营销的主要目标。舒尔茨的价值观和行事风格，以及星巴克的独特的企业文化，与社会化营销这一“内核”的高度契合，是促使星巴克成功推出和运行MSI网站的真正的第一推动力和主要因素。一些企业迟迟无法理解社会化营销，或者虽然追随潮流采纳了一些社会化营销的元素，但是最终却把事情搞砸，根本原因也是其领导层和企业文化，无法与社会化营销的“内核”相融合。
不同行业的企业都可以拿众包来作为“体验营销”的一种高效方式，比如下面这个例子就是属于旅游行业的。
案例：俱乐部旅游观光株式会社中的现场会议注18
人们出于某种目的聚集在一起召开会议，这是一种最简单的参与平台。会议按结构化流程进行，人们参与“群体创造”的过程，在设计产品服务体验的过程中扮演着重要角色。日本的俱乐部旅游观光株式会社就是采用这种方法的典型范例。
俱乐部旅游观光株式会社是日本第二大旅行社——近畿日本旅游株式会社——的一个分支机构。该旅行社构建了一个个俱乐部式的“主题社区”，拥有700多万社区会员，显示出这种“主题社区”的强大力量。俱乐部旅游观光株式会社不仅仅推销旅游服务，还与顾客、员工以及航空公司和连锁酒店等合作伙伴群体创造新的体验。该企业设有200多个不同的“主题俱乐部”，为志同道合的人们创造参与平台(比如品茶俱乐部)。
俱乐部旅游观光株式会社特别指派一些员工，作为“友好员工”，经常与各个俱乐部进行交流互动，集思广益，设计新的旅游线路、改进现有的旅游服务、创造有吸引力的新式体验。在此过程中，企业可以获得对新的旅游和相关活动的早期创意和想法。现在，让我们想象一下，十几个茶艺爱好者被俱乐部旅游观光株式会社邀请到东京或大阪的一幢写字楼内，在“友好员工”的帮助下，品茶俱乐部设计出一次旅游，组织顾客们可能感兴趣的活动，比如参观茶园，或者学习了解茶叶的药用价值。俱乐部旅游观光株式会社也非常重视专家资源的开发，比如邀请茶道方面的行家，以及众多与俱乐部主题相关的专家。俱乐部贴近并鼓励以往参加过相关旅游活动的顾客贡献出一些照片以及其他内容。
比如一次俱乐部会议中，一位会员和一位员工播放幻灯片，与大家一起分享照片和经历。其间，其他会员也会畅所欲言，讨论如何提升今后的旅游服务——比如，对各种不同种类的茶叶进行取样，开展关于茶道礼仪的活动等。
俱乐部旅游观光株式会社的友好员工有着双重角色：一方面听取会议中来自各方的意见和建议，并尽力将这些看法综合考量后加入旅游计划当中；另一方面，她(这种协调员大多数情况下由女性担任)将合作伙伴提出的对于旅游细节的具体事宜传达给各个小组。
关键在于人们可以提出问题，参与对话，深度讨论他们的旅游体验。
俱乐部旅游观光株式会社吸引了众多年长的旅游爱好者，这些人可以选择在旅游淡季出行，这样就可以获得更加低廉的住宿费用，从而减少了旅行成本，而该旅行社也就获得更多收益，避免了旅游旺季时与旅游承包商之间的讨价还价。那些尝试过这种新型旅游的人们就是最好的“代理商”，将这些精心设计的旅游行程介绍给其他顾客。很多最初参加俱乐部的会员们也会被公司聘为协调员或者导游，参与之后的旅行。
这种全新的旅游概念一旦成熟，并成功完成第一次试验，旅行社将进入大众营销环节。该公司的营销手段并不需要太多的科技含量，包括分发商品目录，这需要雇用兼职人员骑着自行车挨家挨户地分发。这些兼职雇员通常来自顾客，被称为企业的“宣传员工”，他们在旅行社的顾客关系中扮演着重要角色，因为他们的造访对独自生活的老年人来说可能会是一天中最高兴的时刻。
“宣传员工”一方面扮演着俱乐部旅游观光株式会社的“福音传播者”，另一方面，他们也将顾客的兴趣反馈给旅行社，促进公司创新，设立更多的新俱乐部。这是一个将顾客提升至公司内部人员的系统化过程，这样，公司就可以专注于顾客体验了。另外，这一过程也消除了雇用新职员可能带来的风险，因为那些老顾客在公司的眼中代表着一个已知的群体。
在旅行开始之前，俱乐部的会员们在旅行社的教室中开会。教室名叫“智慧屋”，会员们在其中展开自由讨论，学习旅行目的地的历史人文知识。旅行结束之后，会员之间会分享此次旅行的经验。同时，会员们也会将经验与“友好员工”分享，后者会将这些经验一一记录下来，并从中了解顾客体验。这些会议的指导老师均来自俱乐部旅游观光株式会社的顾客群，其中很多都曾经从事过教师职业。
俱乐部旅游观光株式会社与消费者进行面对面的互动，显示出巨大的群体创造力。虽然一些传统旅行机构也会从事此类活动，但是俱乐部旅游观光株式会社在旅行前后的旅行体验上却花了相当大的心思，这一点在旅游行业的确是独一无二的。公司将旅行体验形容为一个循环，该循环以富有想象力的设计为起点，将旅行体验贯穿于实际旅行的始终，在旅行结束后还会对整个旅行的情况进行正式汇报，最终给顾客留下此次旅行的美好回忆。旅行社的员工也将自己的业务视为对整个循环体系的支持，而不仅仅是在过程中间组织一下而已。
俱乐部旅游观光株式会社的成功在于：它成功地将自身角色重新定位，不再是以往的“节点公司”，而是在顾客、合作伙伴和社区资源三者之间架起了连接的桥梁，使自身免受旅游业兴衰的影响。因此，俱乐部旅游观光株式会社已经成长为近畿日本旅游株式会社最重要的子公司之一，在销售收入和盈利方面都独占鳌头。
用众包加强内部沟通
很多企业都会设置客服中心，接受客户的投诉、意见。企业往往把客服中心视为顾客购买商品或服务之后与企业之间的第一个接触点，然而顾客在客服中心的体验经常是费力伤神且毫无效果的。有趣的是，客服中心带给顾客和客服代理商的体验往往都是负面的。实际上不应该是这样的。客服中心是企业的一个没有得到充分利用的机会，可以成为企业与顾客之间“群体创造”的桥梁。客户中存在着很多高手，完全可以通过客户服务中心这个纽带把客户当中高手的智慧吸收到企业里来。
2005年，雀巢公司在东京的一家内包客服中心进行试验(“内包”指的是客服中心的工作人员全都是雀巢的员工，而不是将客服中心承包出去)。雀巢客户关系总监藤崎淳平发起了一项“对话式客户关系管理”计划，特别强调客服中心的作用。这样的代理人要比在传统的外包客服中心轻松多了。他的目的是要保证所有员工都高兴，因为如果员工不高兴，他们就不会主动参与到与顾客的对话当中。最重要的是对话的质量，以及员工主动倾听和善于探索的品质。这些员工都经过特别的培训。这些面对顾客的员工不再被简单地称为“工作人员”，而是被称为“热线经理”，这反映出中心员工对顾客体验有着不同寻常的影响。
客服中心的员工们时常起身到屋子中央，写下一些她所收集的想法(所有的客服员工均为女性)，并注上自己的名字。产品开发部门或市场营销部门和客服中心在同一层楼，但在不同的两端，这些部门的员工们也时不时地过来瞧瞧客服中心员工写下的想法和评论。如果看到感兴趣的东西，他们就会安排进一步的探讨。这样一来，客服中心的员工们就积极地参与到了新产品的开发过程中，并与顾客一道对新产品的营销进行微调。每个月，经各部门经理的评选，都会颁发一个“最佳群体创造创意奖”。
可以作一个对比：日本的雀巢客服中心让员工们的自身价值得以实现，而传统客服中心却用“平均处理时间”来衡量员工的业务水平。同样，这种体验质量的提高与顾客也是分不开的。2005年，有150多万人呼叫了雀巢的客服中心，并积极分享了自己的经历和体验。
在新兴市场中，客户服务中心可能成为客户实验的最佳场所，在这里可以激发很多的想法和创意。一个鲜明的例子是某手机公司的顾客关怀中心，该中心处理修理手机等售后服务问题。每年，这家手机公司都会推出很多新的手机型号，同时，这些新的手机产品也面临着售后服务不到位的挑战。
为了缩短“应答时间”，并在每一个接触点上为顾客提供最优质的服务体验，2006年客服团队开始探索如何用“群体创造”的思维来改善和提高客户服务质量。
客服中心的员工们开展了一系列关于“群体创造”机遇的研讨会，之后，员工们开始用一种“不同的耳朵”倾听顾客的来电。客户服务部门的经理们在关注电话服务效率的同时，也开始注重顾客体验。他们开始看到群体创造的商机，想象新的试验。比如，如果客服中心不再坐等顾客来电，而是主动出击寻找顾客，将会怎么样？于是客服中心的员工主动联系之前致电的顾客，发现很多顾客愿意花钱让客服中心的人上门将出现故障的手机拿回店中维修。如果手机严重损坏不能维修，顾客愿意临时换一个能用的手机，只要原有手机中的电话簿和其他存储内容能传到这个新手机中，还有必须是充满电的。这种简单的想法激发了更多的创意，比如“手机维修流动车”的推出。流动车开到挑选出的几家经销商店门口，可以进行简单的现场维修，或者将手机拿回维修中心进行修理，并在几天后送还到经销商的店中。很多经销商对流动车非常感兴趣，并与其他经销商在“流动车停在谁家门口”方面展开竞争，甚至提出分担一些流动车的运营成本。就这样，这个品牌手机的经销商们形成了一个社区群体，在顾客与公司两者之间创造了新的维修体验，而这一过程正是一个“群体创造”的过程。
与此同时，群体创造团队也在设想，如果将客服中心的维修过程对顾客完全透明化，将会是什么样子？很多顾客都表示，想知道自己价格不菲的手机是如何在后台修理的。在客服中心接听顾客电话的时候，很多关于背景的“软信息”并没有被录入数据库，比如“手机之前掉入了水中”，或者“这个故障已经发生过好多次了”。群体创造团队意识到，要保证故障描述的准确性，最好的方法就是将数据库对顾客开放，也就是说让顾客自己添加手机故障信息。这样不仅降低了公司的成本，而且创造了更好的顾客体验。
同时，企业开始认识到客服中心巨大的潜在作用，它能够将顾客的想法和见解传递给软件开发团队，让他们开发出新的适合该地区市场的手机软件。软件开发是一门微妙的艺术，因为无论开发商们有多么天资聪颖、技艺精湛，都无法预测出所有的手机使用情况。这就会导致软件方面存在诸多困难、故障甚至缺陷。这个问题又因为每年层出不穷的新型手机而变得更加复杂。比如，一位新德里的音乐主持人致电客服中心，建议对邮件列表软件进行修改。在接下来的对话中，团队发现这位音乐主持人已经为该软件进行了重新设计。于是，团队邀请他到公司总部，他为团队展示了自己是如何“修补”该软件的。团队要做的就是将他的修缮直接导入该软件，一个新的应用程序就这样出炉了。于是，群体创造团队意识到，客服中心远不只是一个问题库。实际上，它是一个参与平台，吸引数千万用户和公司一道群体创造新的想法和见解，其中有些用户甚至扮演着新开发商的角色。
政府用众包推进社会进步
2009年6月24日，20 000多名英国人联手在网上调查英国议会史上最大的丑闻——数百名国会议员按照惯例提交非法报销凭证，试图以此让纳税人为其数十万英镑的个人支出埋单的事件。最后，数十位国会议员为此而辞职，二十八人在任满前退出政界，四人受到刑事调查，政府勒令追回数百名议员总计112万英镑的报销款，并拟定更严格的新开支条例，激发了彻底的政治改革；而促成这“不可思议”的“平民力量”事件的，竟然是一个，也是全世界第一款大型多人新闻调查游戏实践项目——《调查你处议员的开支》。注19
事情起因于英国《每日电讯报》根据泄露的政府文件发现了丑闻并在报上让该丑闻持续发酵了几周的时间，公众对此义愤填膺并要求政府公布所有国会议员开支的详细会计报表。尽管作为回应，政府答应公布4年来国会议员报销的完整记录，但由于数据只有图像格式并且未作分类，甚至还有部分内容被遮盖——这样的回应行为不仅未能使政府成功地摆脱危机，甚至还令民众的不满与自身的错误一并升级——民众认为政府只是敷衍民众，阻止公众对丑闻的调查，并称政府的做法为“抹黑门”(Blackoutgate)。
英国《卫报》的编辑们手里拿着超过100万份未经处理的政府文件，而且数据真假难辨；如果仅靠自己的记者去做整理，简直是完全不可能完成的任务，于是他们决定接入群体智慧——通过把材料开发成一款游戏进而把整理调查工作“众包”出去。通过和软件开发人员西蒙·威利森的开发团队的合作，仅用了一周的开发时间游戏就成功推出了。之后仅仅3天，20 000多名玩家已经分析了170 000多份政府文件文档，实现了高达56%的访客参与率，甚至远远超越最成功的众包平台——维基百科的4.6%访客参与率。
让首尔市民成为政府政策和决策制定过程的积极参与者注20
首尔是韩国的首都，也是世界上科学技术最发达的地区之一。2006年10月，应首尔市长吴世勋号召，首尔推出了一个名叫“绿洲”的网络建议平台，旨在“提高行政管理的创造力和想象力”，并让首尔市民成为政府政策和决策制定过程的积极参与者。此平台的原型是一个名叫“创新首尔项目总部”的内部网络计划，市长鼓励公务员在政府内部网络上围绕三个问题提出建设性意见，分别是：改进工作方法、鼓励市民参与和城市管理透明化。该网站开放后的第一年中，平均每个月都会收到3 000条建议，这些建议都由首尔发展研究院收集并评估。政府公务员的工作考核系统以往都是基于工龄和资历的，如今加入了一个绩效指标——那就是要考察公务员在内网上提出了多少意见和建议。这就为普通公民参与决策过程奠定了基础。
新的网站名叫“千万畅想之洲”，简称“绿洲”，旨在吸引1 030万首尔市民提出创造性的决策想法。2006年10月至2009年5月间，超过425万市民访问了“绿洲”网站，提交了33 737条创意(平均每个月有1 050条)。“绿洲”网站不是一个静态的建议系统，而是一个动态的参与平台，其参与者包括三个主要群体：市民、公务员、公有企业。政府鼓励市民参与到与地方政府官员的公开讨论之中，并通过这种方式参与政策制定和政府决策。首先，在“创意和建议”阶段，任何人都能提出关于改善政策的建议。市民可以回复其他人提出的建议，以此来显示对某一问题感兴趣。首尔市政府通过这些信息了解市民的需要，判断市民对每个想法的兴趣。此外，一个想法或建议在网站上发布后，便会立即被通报到与之相关的政府部门，该部门有责任对这一建议的可行性进行评价。
下一个阶段是“网上讨论”。政府精挑细选了一群参与者，包括政策专家、公务员，还有一个由志愿者组成的“市民委员会”，他们负责评估提交上来的创意，并将好的创意详细展开，付诸实践。委员会成员是根据市民在“绿洲”项目中的参与度和表现选拔出来的，参考内容包括想法和创意的提交、审阅及讨论。“市民委员会”有6个下属分支机构，所负责的领域分别是：经济、文化、交通、环境、福利和市民。截至2009年，委员会拥有超过450名成员，会员人选每六个月更新一次。在“绿洲”网站上提出的每个月1 050条创意中，平均有120条会进入“讨论阶段”。在这一阶段，“绿洲”网站会把类似的创意加以融合。比如，在创意提交阶段，市民提出了741条关于改善骑自行车环境的建议，其中有145条建议修建专门的自行车道，237条建议修缮自行车道，还有139条建议加强自行车道的维护和保养。2008年8月，首尔市政府推出了“自行车友好计划”，“绿洲”网上的那些关于自行车道的建议和意见都是在这样的大背景下提出的。
“绿洲”项目的第三阶段是“离线初步测试”，在这一阶段，“绿洲”会根据创意的可行性和市民的反映情况来评估这些被挑选出的创意。每个月大约有40个创意能进入这一阶段。然后，市政府的高层官员会参加一个“头脑风暴”过程，将这些创意和想法融入政策，并付诸实践。局长、主任以及外部专家都会参与，负责执行政策的副手们也在适当的时候加入讨论。讨论过后，市政府召开一次实际工作会议，决定哪些可行的想法和创意能够被采纳。通常，有7个创意能突出重围，*入最后一关。
参与过程的第四阶段，也就是最后一个阶段，就是“首尔政策采纳大会”。这是一个实时的公开会议，大约200人共聚一堂，包括创意的提出者、“市民委员会”的成员、非政府组织、政府外部专家、市民以及市政府的高层官员。大会由首尔市长主持，在互联网上现场直播，由创意的提出者发起讨论。比如，在最近一次政策采纳大会上，一位姓康的先生建议在韩国电影中插入英文字幕，他告诉大家他的这个想法源于他到国外旅游的经历。他在印度和日本试图找到有英文字幕的电影，但始终没有找到，这使他感到作为一个“老外”的孤单和失落。
康先生认为，将韩语电影配上英文字幕不仅会吸引在韩国的500万游客，帮助他们更好地理解和欣赏韩国文化，更能促进韩国娱乐业和流行文化对全世界的推广。在康先生介绍完毕之后，众“网民”可以自由发言，对康先生的发言作出评价。有人评价说，电影中配上英文字幕能帮助韩国人学习英语。然后，轮到“市民委员会”的成员发言，“市民委员会”几乎全票通过将这一想法制定为政策的提议。其中一位委员建议将这一想法延伸至电视节目。然后，公务员参与到讨论中来，说明在编辑字幕的过程中建设电影基础设施的重要性，提出在一些剧院中设立试点项目，并商讨哪些特定的剧院可以作为保护韩国文化的试点剧院。最终，这个关于字幕的创意于2009年初得到试运行。
截至2009年5月，有75条建议通过“绿洲”计划得到了政府的采纳，其中55条得以完成并付诸实践。诸多创意通过“绿洲”计划最终得以贯彻执行，比如，公园中设置免费婴儿车和免费轮椅，缩小井盖上格栅的宽度，以及在汉江上修建过街天桥。被采纳的建议都会发布在“绿洲”网站上，并附有完成计划的截止日期，还有进度条显示其施工进度。建议一经采纳，提出该建议的市民将会获得100美元的奖励，而且每个建议都有可能为该市民带来更高的创意大奖，奖金由500美元至3 000美元不等。没有被采纳的建议和想法也会被张贴在网站上。没被采纳，自有原因，有更加适合的政策已经得以执行，网站会附上关于这些政策的详细解释。市民可以在网站上进行进一步讨论，寻求替代方法，以实现建议中最基本的初衷。
当世界上其他“电子政务系统”都在关注市民的怨言时，“绿洲”计划却让持续不断的行政改革成为可能，提升了公务员的形象，提高了市民对政府的总体信任感。
南里奥格兰德的2020议程注21
南里奥格兰德是巴西最富有的州之一，但在2005年它却面临着*的危险，这是因为公共投资出现了35年来的最低点。1970年以来，每届政府都无法实施有效的国家改革以降低国债。到2004年，32%的税收被养老金所占用，13%的税收用于偿还日益增长的国债。20世纪90年代初期，巴西以商品出口为导向的州(比如南里奥格兰德)不仅承受着本币价值被高估的消极影响，还遭遇了长期干旱所导致的农产品大量减产。人们逐渐明白，没有哪个实体能够凭借自己的力量解决这个州所面临的重大结构问题。补救办法是利用“群体创造”治理模式来制定出一个全国适用的议程。
2005年年末，巴西全国工业联合会——一个权威的跨行业组织——提出了一个草案，要求开启一个为巴西可持续发展设定目标的对话机制。几个州政府和行政部门采纳了这一方案，其中包括南里奥格兰德州。2006年，该州的著名企业家集合公民领袖提出了一个经济和社会复苏的全面计划。州联邦工业部、三家行业协会(FDCL、圣保罗州商业联合会和南大河州商业联合会)以及一家企业协会(FARSUL)聚到一起开始考虑如何扭转经济形势。与公共政策的被动角色完全不同，这些机构决定提出一个社会经济复苏的深化改革方案。
这些机构将这一改革命名为“2020议程”，旨在让更多人参与进来，不仅包括发起组织的内部成员，还包括工会、非政府组织、政府、政治领袖、教育家等。该议程方案中30%～40%的项目都是由私有企业和非政府组织来承担的。但如何解决各方的利益纠纷却是政府官员和立法者所面临的重大挑战——很多时候，这也是造成政治无能的最大原因。要想通过法律、公共政策、政府规划来对复杂问题达成一致意见或制定解决方案，恐怕要花上很多年的时间。
为了启动“2020议程”，发起人建立了一个“现场”参与平台，供不同的利益相关者达成政治共识、协调游说活动。建立这个平台的目的是讨论政府规划，显然这个过程需要由代表大众利益的各方利益相关者达成共识、设立共同目标。在不同的阶段，志愿者、经济学家、政治家和外部咨询师都在协调和推动这个过程。
当政府制定一个公共议程时，总是自上而下地由领导者带领公务员解决经济和社会问题。而当这个公共议程是由政府以外的力量制定时，就需要各方利益相关者的参与——包括商界领袖和企业家、政治家、工人、教育家、社会活动家等，他们会明确共同的愿景和战略目标。这些参与者必须共同建设一个体系来管理和评估进度，要让选出来的官员承担责任。当各方一起“群体创造”议程时，这个议程其实就变成了一次社会公决，代表了挑战、目标和建议措施的集体共识。当政府和私有部门合作建立共同战略议程时，群体创造的结果就会更加令人满意。
在“2020议程”的第一个阶段，950人进行现场会面，他们代表了所有的社会阶层，从社区、工会、协会的代表到商业、学术领袖，再到非政府组织工作人员和政府官员。这个会议被称为“南里奥格兰德2020未来愿景”(我们想要的南里奥格兰德)，它动员领袖和市民探索他们的过去、现在和未来，以此为背景来制定本州的愿景。
在第二个阶段，参与者一起塑造共同愿景和战略议程，愿景和议程承载了各种为当代和下一代制定的目标、宗旨和行动，同时政府的注意力还集中在战略优先级上。一般来说，人们都认为从长远的角度制定经济和社会工程是很重要的，因为教育和其他基础设施建设的回报需要十多年的时间。与此同时，一个治理议程能够保持每届政府对倡议的承诺，降低由于政府更迭所导致的不连续性，这样才能保证十五年计划的实施。议程需要确定一个社会愿景，以及与之对应的长期目标、宗旨和行动框架，这个框架既可以在政府内部建立，也可以由外部的利益相关者联合建立。
从“群体创造”领导力论坛的11个主题出发——市场开发、地区发展、创新与技术、公共行政、基础设施建设、制度和监管环境、财务资源可用性、公民权和社会责任、环境保护、教育、健康——一份战略议程草案浮出水面。5 000多人和200多个市政当局提出了意见，每个主题大约有400名参与者。这份共同议程可以作为合法工具来监督政府或公众的行为，政府利用议程进行自我监督，公众利用议程给政府施压，使其不偏离正轨。议程的衡量标准包括联合国人类发展指数(测量生活质量)、基尼系数(测量收入不平等)和国内生产总值。论坛的参与方使用这些标准来公开监督结果，并跟踪各种相应措施。2006年10月，战略议程被提交给两位州政府候选人，他们在1 000多名群众和多家媒体面前作出承诺，要实现议程的目标。
然后是“2020议程”的第三个阶段：系统实施和绩效管理。整个州以不同的形式讨论这个议程，包括与新上任的政府官员进行公开讨论，对措施和整体进度进行审核。相关协调小组帮忙制定战略的优先级，创建了一个包含在线公共论坛的网站，人们可以通过这个网站对议程中的话题进行公开表态和讨论，通过积极的行动体现民主化进程。用这种方法，议程成了治理和绩效管理的“公共观测台”，鼓励每个公共经济实体在战略框架下安排自己的进度，促进公众讨论和对话。时事通信和博客会定期向外公布“反馈的反馈”，以推动持续对话和对议程的重新检验。“2020议程”是公有和私有部门齐心协力不断创新的成果，力求共同塑造出全国性的战略治理议程。
