很久之前，我便经常听到“深井病”一词，用来形容组织因为极度专业化，而导致每个部门都像独立的深井这般，各自为政。
阅完《赋能》一书之后，有感于自己所在的团队，确实如书中所述，彼此成了相互屏蔽的深井，我才开始重视组织“深井病”的问题。
打破组织深井病的首要原则，是互信，然而建立彼此互信的团队，却非一朝一夕之事。布鲁斯·塔克曼的团队发展模型，恰好说明了这一点。
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布鲁斯·塔克曼的团队发展模型布鲁斯·塔克曼的团队发展模型，是用来研究团队中成员的行为规律，继而辨识团队构建与发展的关键性因素。
我们经常遇到这样的问题：产品部门根据用户的心理诉求而向研发部门提交需求，却在功能实现方面相互撕咬，彼此不认可对方的见解，且各自认为是对方不专业才产生的矛盾。
设计师经常有自己的想法和创意，却也惹来不少围观群众的指手画脚。销售部门转化难，回过头来就斥责市场获取的资源无效。久而久之，似乎没有哪个组织是不存在问题的，这才是组织最大的问题。
很多年份较久远的组织，“深井病”越严重。管理者观念守旧，一度认为团队就应该专业化，且各司其职，却忽略了团队发展具有周期性的特征。
在组织行为学上颇有研究经验的布鲁斯·塔克曼提出，团队发展需要经历组建期、激荡期、规范期和执行期这四个阶段。后来，他与詹森又提出，需在模型中新增第五个阶段，即休整期。
布鲁斯·塔克曼说，这五个阶段是任何一个团队发展所必须经历的，我们不能不重视它，也不宜考虑逾越。
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互信，是打破组织“深井病”的首要原则我们都知道，彼此之间有一样东西，需要经历漫长的过程才能建立起来，但摧毁它却只需要一瞬间。那就是信任，打破组织“深井病”的首要原则，是互信。但是，怎样才能建立这种互信的关系呢？
1、建立互信的关系，需作为团队成员共同的目标
很多企业将互信原则作为文化，反复宣导却不见实效。其主要原因在于团队把利益视为奋斗目标，将企业文化看成锦上添花的事情。而且团队成员素来不稳定，好不容易建立起来的信任，转瞬又没了意义。
常言道，用人不疑，疑人不用。经过层层筛选和背景调查才招入的团队成员，组织应给予信任，且将互信作为团队成员的目标之一。在我们团队中，时常能听到他人的肯定，或只是一句“我相信他”。
2、打造极度透明的信息共享环境
对于大组织来说，信息共享是种挑战。倘若只是小团队，成员之间倒可以通过每日站会来互通信息。现如今，很多即时通讯软件试图通过信息群发功能，以实现极度透明的信息共享，可量变引起质变。
组织人数较多，可拆分成若干个小团队，犹如蜂窝这般必有可相互贴合的一面，继而打造极度透明的信息共享环境。极度透明与信息共享，非事无巨细都要求成员周知，应过滤无用信息，以求效益。
3、管理者眼睛盯紧，但手要放开
我们见过不少团队的管理者，事必躬亲，不仅求结果，更不放过任何细节。这会给团队成员带来压力，更重要的，是摧毁他们对自己的信心。
追根溯源，管理者不能完全信任团队，故而放不开手。这样的团队更难互信，且留在最初的信任感极易被无形的压力所摧毁。更好的团队管理方式，是适当放权，但要对全局动态了若指掌。
4、春种一粒栗，秋收万颗子
很多管理者学识颇丰，读过无数经典的武侠小说，且熟读兵书，带起团队来犹如带兵出征一样，总想做回英雄。团队成员若是争当英雄，享受荣光，还把同事当成竞争者，那么信任更是无从谈起。
倘若管理者和团队成员之间，都有“春种一粒栗”的胸怀，自然不难看到“秋收万颗子”的成果。彼此相互成就的过程，才是培育“互信”的良田。
互信，是打破组织“深井病”的首要原则。它既需要团队成员视之为目标，共同打造极度透明的信息共享环境，又要求管理者适当放权，拥有“春种一粒栗”的胸怀。
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在团队发展模型中建立“互信”关系打破组织“深井病”的首要原则是互信，但建立互信的关系非一朝一夕之事，仍需经历组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期这五个阶段。
1、组建期（团队形成阶段）：指挥式领导，以期达成共识
团队成立初期，或有新成员加入时，管理者通过不断测试的方式，辨识团队的“边界”所在。继而建立起团队成员之间的相互关系，且制定各项管理标准。
为让团队成员获取更多的信息，以消除其不稳定的感受和忧虑，管理者通过指挥式的领导方法，传递相关指令与信息，以期团队成员之间达成共识。
2、激荡期（竞争阶段）：教练式领导，以期求同存异
管理者为了使团队发展起来，有意引起团队成员的竞争意识。每位成员在表现自我的过程中，获取团队发展的信心，但也极易与他人产生冲突。
面对不同成员的性格特征，管理者采取差异化的培养方式，以教练式的领导方法，指引团队成员之间相互磨合，以期彼此相互包容，求同存异。
3、规范期（规范化管理阶段）：参与式领导，以期和谐共处
团队整体效能得到提升之后，管理者开始建立团队运作规则，构建共同的发展愿景，且规范化做事的方法，使团队前进的步伐更稳。
而规范化的管理方法，能减少管理者的投入，使团队成员更具独立性，且养成自我调整的良好习惯，以期彼此和谐共处。
4、执行期（成熟阶段）：授权式领导，以期彼此互信
管理者一旦授权，团队成员的参与感则更强，往往不需要管理者监督，便能自行决策，且快速执行必要的决策。
被授权的团队成员，工作态度积极，乐于与其他团队成员协作共进。他们没有任何冲突，且能高效完成任务，彼此互信。
5、休整期（完成阶段）：引领式领导，以期能量再生
没有经久不衰的团队，再好的团队，也有散场的一天。作为管理者，我们要时刻准备接受新成员的加入和老成员的离开，抑或是解散整个团队的结果。
任何细微的变动，都有可能带来不确定性和忧虑。当团队成员状态不佳时，应采用引领式的领导方法，为团队指引方向，使团队成员的能量得以再生。
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互信关系易碎，且信且珍惜有不少学者说，布鲁斯·塔克曼提出的团队发展模型，只适用于小型团队。毕竟大组织运作起来，既难以期求完全的信息透明，又无法辨清所有成员的“边界”。
不仅如此，团队发展模型非完全渐进式的，在很多组织里，它也是被管理者循环往复地推动着，且未必存在休整期。
尽管通过团队发展模型，循序渐进，能有效建立团队的互信关系。但互信关系易碎，团队成员仍需予以珍惜，我们始终坚信，打破组织“深井病”的首要原则是互信。
建立互信的关系，既需要团队成员视之为目标，共同打造极度透明的信息共享环境，又要求管理者适当放权，拥有“春种一粒栗”的胸怀。
刚融入团队，或刚成立团队时，管理者通过指挥式的领导方法，以期团队成员之间达成共识。彼此存在竞争关系时，又通过教练式的领导方法，引导团队成员求同存异。
经历过两个阶段的磨合，管理者开始通过一系列的规范化管理方式，慢慢放手，让团队成员在无领导的状态下和谐共处。
而到了执行期，管理者真正授权，激发团队成员的自治能力，彼此建立互信的关系。倘若走到休整期，管理者应正视团队发展现状，及时引导团队成员获取新的能量。
互信关系易碎，管理者与团队成员之间，需始终目标明确，且将互信视为共同发展愿景。在任何团队发展阶段里，若是互信关系有破碎迹象，需采用此阶段相应的管理方式，重塑彼此的互信关系。
