作者回顾了自己的工作经历，从大众点评、阿里巴巴到Rokid公司，从搜索产品、内容社区到AI产品，梳理总结过程中的所思所想，有很多经验值得我们学习。
2015年4月毕业至今，刚好5年，1800 天，先后经历了大众点评，阿里巴巴，Rokid等公司，探索了搜索与推荐产品、内容社区产品、AI产品3个方向，今天做个复盘，以期总结经验教训，同时启发他人。
一、产品硬实力篇本部分从需求生命周期，阐述产品经理经常遇到的问题，以及我的复盘总结。
1. 产品经理怎么产生好的需求idea？
需求的产生主要来源于4种方式，自身体验产品、关联竞品分析、用户反馈、老板反馈。其中最主要的方式还是自身体验产品和用户反馈。
原则1：重度使用产品，对用户痛点敏感
产品经理一定要是产品的重度使用者，这样才能发现问题与优化方向。我毕业后的第一家公司，老板就是产品的重度使用者，我们当时推出了一个好友积分榜，基于用户使用的频次来给积分，他基本每周都是第一名。重度使用的结果就是，老板对产品的细节都非常清楚，会源源不断的报bug和产品idea给我们，在此期间产品一直保持很好的品质。
对用户痛点敏感需要产品不要想当然，针对使用产品过程中任何不好用的地方，都要及时记录，思考有没有更好的解决方案，往往能够产生很多很好的idea。
2. 产品经理怎么判断需求的价值？
每个迭代需求会有很多，但是开发资源是有限的，如何判断需求的价值，是产品经理的必须课。需求首先要符合自己的优化目标，一般产品都有自己的年度或者季度产品目标，围绕着产品目标来做需求。但是我们也会遇到一种情况就是，目标是定性的，或者很多需求都是围绕着目标在做的，需要进一步判断需求价值和优先级，尤其是当很多需求的数据效果无法准确预估时。
原则2：任何需求都思考背后的BUS-PM
无论需求来自何方，产品经理都要仔细思考需求的本质，可以从Backgroud-User-Scenario-Problem-Measurement 5步进行分析（简称BUS-PM 5步法）。
- Backgroud：提需求人的立场，与自己的阶段目标是否吻合。这一步的分析从战略层确认需求是否与自己的长期目标吻合。可以考虑OKR的方式记录自己的阶段目标，每个需求都对标一下是否和自己的阶段目标吻合。
- User：目标用户，考虑需求针对的核心用户，包含主要用户，次要用户，负面用户等。这一步的分析在于确认用户规模，用户规模越大，一般需求价值越大。
- Scenario：用户场景，举例说明主要用户什么情况下会遇到该问题，并且使用该需求设计的功能。这一步的分析判断需求是否真实存在，而不是产品经理YY的。
- Problem：分析需要解决的用户问题，以及造成这些问题的深层原因。这一步分析的目的在于确认问题是否可以被解决，同时为解决方案做铺垫。
- Measurement：优化的衡量指标以及目标值。这一步的分析在于优化是否可以被衡量，以及预计可能的提升幅度，帮助判断优先级。如果一个改进不可被衡量，倾向于先不做改动。
通过以上5步思考，基本可以确认需求的价值，以及是否要做。
3. 决策被老板和同事挑战怎么办？
在需求确认要做之后，进入输出方案阶段，这个时候一般产品经理会提高1~3个解决方案，要仔细思考每个方案的优劣势，最后选择1个自己觉得最优的方案，并且仔细思考最优的原因，然后再和老板沟通。
原则3：坚守原则，除非假设条件发生了变化，否则坚守自己的推断结果
在选定自己认为最优方案之后，老板或者同事可能有其他的看法，这个时候除非他们有提到新的信息输入，改变了你推断的假设条件，否则轻易不要妥协。“原则只有你坚守它才有价值”，轻易妥协看似遵从了老板的意愿，但是长期来看老板会觉得你没有想法。坚守自己的原则，老板当时可能觉得你不够变通，但是长期以往老板会觉得你有想法有立场，更加尊重你的意见。
4. 被质疑方案抄袭竞品没创新怎么办？
相信很多产品都会被开发或者业务同学质疑产品创新的问题，互联网圈一直流行两个段子，“开发忙着写bug”，“产品经理忙着抄竞品”。
原则4：学习成熟竞品做法，寻找更优解，无更优解的与竞品保持一致
满足用户需求，解决用户问题是产品的本质和最高目标，满足用户的路径之一是学习竞品，然后再学习竞品过程中自己成长和思考，而不是反过来。有成熟竞品，有最优解，有共识的，学习成熟竞品做法，然后在竞品基础上优化，暂时没有思路进一步优化的，保持一致。当然在借鉴竞对产品的时候，要根据自己产品的实际使用场景，规避竞品不值得借鉴的地方。
技术的工作其实也是相似的，目标是解决问题而不是创新，否则今天有一个排序的需求，让开发创新一个新的排序算法，估计他们要崩溃掉。所以“借鉴竞品”是常态，不用否认回避，承认并接受这个事实。
二、产品软实力篇从冲突处理、建立互信、领导力培养3个角度阐述产品软实力。
1. 如果和开发起冲突怎么办？
在我工作的过程中，看到过数次产品和技术起冲突，甚至遇到剑拔弩张，几乎要大打出手的情况。站在技术的角度思考，他们需要的无非是：
- 产品有效果，可以作为晋升的依据
- 阶段的需求适量，不要天天加班
- 不要经常变更需求，重复开发
原则5：冲突的根源都是信任问题，日常互动增进彼此互信
一切人际关系的问题都是信任问题，所以解决方案也很简单，就是通过日常的一件件小事，增强彼此之间的信任，然后一切都会迎刃而解：
- 需求评审开发提问题或者挑战你的需求，不要着急反驳，可以解答的当场解答，不可以解答的，记录下来，感谢对方的建议，完善后再二次评审。
- 需求上线后总结数据效果，发出给所有参与的开发，即使数据效果不佳，也要让原因分析和后续优化让大家知道，让开发觉得被尊重。
- 控制每个迭代的需求数量，避免开发长时间过度加班，如果老板强压需求，一定要据理力争。如果某个迭代需求太多无法避免，后面一个迭代一定适度减少需求。
- 需求推进的关键时期，考虑将座位搬到开发同学附近，形成“团队作战”的感觉。
- 日常偶尔一起吃饭，周末一起参加活动，增加“弱关系”构建。
2. 如何和leader构建信任关系？
进入职场后，和leader彼此互信是非常重要的，基本决定了你后面的成长和晋升的速度。“向上管理”是一个很有趣的词，有些公司期望员工具备良好向上管理的能力，有的公司却对之嗤之以鼻。但是事实上喜欢自己信任的人这是天性，因此我们抵制溜须拍马，但也要学会如何取得互信。
除了日常工作认真努力以外，一个很重要的原则就是做好向上沟通，leader交代的工作，即使再小，也要即使处理和反馈，如果你总是遇到老板来找你要进展，就说明你做的不够好。
原则6：凡事有交代，事事有回音
除了事事回应外，我还有个常用的策略是，站在比自己高两个leve的人的角度思考问题，也即站在自己leader的leader的角度思考问题，原因在于你的leader也要取得他的leader的信任，所以你如果能够帮助他获取他的leader信任，他就会更佳信任你。
和leader增强互信也是存在“Aha”时刻的，比如leader接到一个新任务，需要有人主动站起来承担时；leader被质疑的时候，你站出来挺他；leader遇到团队成员流失严重时，你表达自己会和他走下去的意愿；
原则7：站在Leader的Leader的角度思考问题
3. 如何提高自己的团队影响力？
除了leader的新人之外，获取团队的信任也至关重要，会成为后面你能否带人的一个重要考量因素。在过去5年间我也做了很多的尝试，总结了一些不错的策略。
第一个就是第一印象的重要性，第一印象让对方觉得你靠谱，后续的合作会顺畅很多。所以当有新人进行沟通或者合作时，我会格外注意，尽可能多走一步，给到对方超出预期的解决方案。
原则8：初次合作让对方超出预期
很多时候我们解决的问题是具备共性的，推动解决以后进行抽象泛化，并且分享给其他人。例如我在一家创业公司时，发现项目推动流程非常的不规范，所以参考大公司经验，总结了“项目落地规范”，分享给团队同学使用。
原则9：帮助团队解决共同的问题
和团队同学增强信任也存在“Aha”时刻，也即在团队同学遇到困难的时候，或者突发任务过多无法完成的时候。我自己的习惯一般加班会比较晚，如果这个时候发现某个同事仍在加班时，我会去问下“是否需要帮忙”，大部分情况下是不需要的，偶尔需要我会留下来一起搞定，这个过程中同事之间的关系和信任会大幅提升。
原则10：主动帮助同事分担困难
4. 如何做好一个leader？
在我的职业生涯里，认识了很多leader，一些口碑甚佳，一些被诟病不断，我自己也经历过带人的时期，我总结了一下我认识的比较优秀的leader，他们身上有一些沟通的特质。
这些优秀的leader，都非常的“护短”，也即当团队的成员“闯了祸”，只要不是犯的原则性问题，leader都会主动站出来承担责任。当团队成员被外人指责时，不要直接指责自己的下属，思考造成的问题，帮助他改进。
leader要能够抗住来自自己leader的压力，做好下属和自己leader之间的桥梁，避免自己的leader直接把压力传达给下属，这样子会让下属感受到很大的压力。
原则11：扛得起压力，背的了锅
拿得起放得下，也即学会放权（放得下），但是重要的事情要亲力亲为（拿得起），学会放权是避免管的太细，让下属没有发挥的空间，重要的事情亲力亲为是保障重要的事情自己要承担压力，保障进展，不会失控。
原则12：拿得起放得下，学会放权，但要事要亲力亲为
三、行业认知篇1. 选择大公司还是创业公司？
大公司意味着更高的薪水、更成熟的培养体系、更高的跳槽起点，但是在相当长的一段时间就是颗螺丝钉，做的是相对窄且重复的事情；创业公司意味着更自由的业务选择，可能的非线性成长机会（包含能力、名誉和财富），但是风险极高，成功的创业公司是极少数，即使外表再靓丽的公司，成功也是小概率。
我自己的建议是优先考虑大公司，在大公司取得一定的成就之后，例如职位晋升到中层，如果遇到非常看好的创业公司，可以考虑加入，但是起码是作为高层的身份加入。经历过在大公司的沉淀锻炼，一方面积累了不错的能力和经验，提高创业成功的风险，另一方面在个人财富有一定的积累，提高创业失败的承受能力。以高层的身份加入到创业公司，个人的话语权会比较高，能够调动的资源比较广，做起事来更得心应手，并且万一创业失败，因公司高管的身份再跳到其他公司也相对容易一些。
然后创业公司的选择，也尽量不要选非常初创期的公司，因为商业模式完全没有验证，风险极高。尽量选择B轮、C轮的公司，已经经过市场的初步验证，成功概率会高很多。
原则13：不要轻易跳槽到创业公司，在大公司锻炼到中层，然后以高层身份加入看好的中期创业公司
2. 方向重要还是努力重要？
进入职场后我们遇到的很多选择本质都是这个问题，比如在当前公司所处的行业不景气，要不要跳槽到一个新兴行业？又比如当前岗位遇到了成长瓶颈，要不要换一个方向？ 身边也经常有朋友讲方向比努力重要，然后举出一堆因为选择而平步青云的例子。
我的理解是，努力是“选择”能够奏效的前置条件，努力决定了你的成就下限，努力 选择决定了你的成就上限，那些因为选择平步青云的人无一不是足够努力。“选择”造就成功，是一个低概率的事情，而“努力”造就成功，是一个高概率的事情，如果脱离了“努力”去谈“选择”，就像是赌博。我们能做的就是不懈努力，提升自己的能力，这样子当机会来临的时候，我们才能有足够的眼光识别它，抓住它，提高“选择”造就成功的概率。
我仔细观察过我身边那些因为“选择”而实现非线性跨越的人，他们大多数并非因为“主动选择”抓住了成长的机会，而是“被动实现”的。例如在原本的方向有了非常深厚的积累，因为公司战略调整，市场变化，领导变化，然后有意或者无意的抓住了机会，实现了跨越式的成长。因此很多所谓的“机会”并不是你主动选择结果，但是只要你努力和坚持，那么也许早晚有一天这个机会会主动降临到你的身上。
原则14：不懈努力，才能提高选择造就的成功概率
3. 工作做得不爽要不要立马辞职？
现在无论是公众号还是抖音，都充斥着大量“裸辞”，“炒老板”的文章短视频。其实这种内容是非常不负责任的。职场里据我的观察，大部分辞职的原因是因为和leader相处不好，其次是觉得业务没前途，工作琐碎，再次是当前的事情压力太大，其实无论是哪种原因辞职，换个环境这个问题可能仍然存在，这个事情你的压力会更大。所以比较一定不要在工作不爽的时候辞职，咬咬牙度过这个阶段，当你心平气和的时候，真正去挑一个自己喜欢、leader口碑好的工作。
原则15：在晴天修屋顶，在心平气和时考虑跳槽。
以上部分是我的经验，部分是我做的不好的教训，希望对大家有帮助，以上。
作者：Jason，*Smart_Byte。
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