【主要观点】 没有战略的组织，像在茫茫大海上无人驾驶的船，只能随风漂流，听天由命。战略是经营活动的方向指引和行动纲领，战略正确，组织就往前迈进了关键的一大步，战略错误，失败就是必然。孙子曰：是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。兵家千古不变的真理，在发动战争之前，必须制定必胜的战略战术，才能达到战争的目的。企业家和核心团队要紧紧围绕两条主线：定位、创新、竞争，聚焦、饱和、坚持，将针尖上有须弥山的道理了然于胸，才能确保企业能够乘势而行，势不可挡。
战略是组织经营活动的行动纲领， 战略是组织通往使命愿景的路径和阶梯，企业文化是战略的基石，领导力是战略制定的保障。战略能力也是企业文化的重要内容，战略制定和执行既离不开文化指引，又是企业文化与时俱进的过程。
创业早期，组织的战略就是活下去，是穿越死亡线，创业者锐敏的直觉灵活机动做出决策是这个阶段战略的方式，组织依靠机会牵引、创业者精神驱动。创业组织实现了活下去目标后，开始追求长远、可持续发展，开始探索和明确使命愿景，战略逐渐转化为企业经营活动的纲领。创业者逐步转身为准企业家、企业家，逐渐明确企业经营的本质是：以人为本实现客户至上，通过创新满足客户需求创造价值。组织产生了两个驱动引擎：客户至上，人才为本。组织不再单纯依靠机会、订单牵引。快速响应客户满足客户需求，推动社会进步，推动人才成长、实现人才成就成为企业发展的两个动力系统。企业成为系统的组织，企业服务的客户越来越多，产品和解决方案越来越复杂，竞争也成为了经营活动中的关键要素，企业经营活动不能够再依靠企业家纯粹的直觉本能和灵活机动的决策。企业如在大海上航行的大船，穿越复杂、多变和凶险的环境，企业经营活动必须要以战略作为指引、作为经营活动的纲领。好的战略指引组织通往未来，坏的战略则可能意味着触礁和倾覆，就是泰坦尼克号的悲剧。
战略能力是组织最重要、最复杂，也是最难以习得的能力，是企业长期实践探索的经验总结，持续向外学习和吸收方法和知识积累与智慧沉淀的结果，一切前提是企业家本人良好的战略思维、深远洞察力和前瞻性。好的战略不是一蹴而就，不是灵光乍现、灵机一动。正如失败是成功之母，好的战略也一定来自于好的战略的成功经验，和不好的战略、甚至坏的战略的启发和教训。
依照理查德.鲁梅尔特《好战略与坏战略》，对好战略给出来了明确要求：好战略有一个称之为核心的基本逻辑结构，就是充分调查、指导方针和连贯动作。这个定义对于中国人来说很熟悉，很容易联系到党的三大法宝：理论联系实际、密切联系群众，批评和自我批评。笔者给战略定义：战略是组织行动的指南，是组织经营活动的行动纲领，战略是通过建立优势定位和创新，构建服务客户的持续竞争力优势。战略制定和实施必须要遵循下述基本原则：
1、 战略必须走客户路线，必须从客户中来，到客户中去，服务客户、深入客户、依靠客户，是战略本质要求；没有调查就没有发言权，没有深入客户中，就不知道客户需求，不知道产品技术发展趋势，不知道商业模式演进等，就是闭门造车。客户是企业的根，企业跟树是一样的，越是向往高处的阳光，它的根就越要伸向客户之中；
2、 创新是战略的灵魂。批评和自我批评，是实现创新的保障。创新是对现有状态和显存事物的不满足，是对存在的辩证否定，创新的本质量变实现质变。创新是从更高维度来参与竞争，从更科学的方法满足客户。创新要达到四两拔千斤的效果，创新必须拥抱变化；唯有创新才能产生新的价值，企业一切工作最为核心要求就是创新。德鲁克先生认为，企业只有两个任务，营销和创新，营销就是服务客户，创新是服务客户的途径，没有创新，缺乏创新，服务客户的目的就会很难实现；
3、 战略需要文化系统指引：战略必须要有清晰的具体的战略意图，这个战略意图往往来自于企业文化的使命愿景以及企业家自身战略直觉和洞察力。文化系统建设是比组织战略能力更难获得的能力，准企业家转身为企业家的标志，就是认知企业文化系统的价值，并且推动和完成组织文化系统的建设。在组织文化系统形成之前，战略的文化指引依靠的是企业家自身的文化来完成，这个时期战略制定以及领导层达成共识过程也是组织文化建设的最为过程。只有当完整的铁三角文化系统：组织精神、愿景使命、核心价值观形成后，企业文化为战略画出来了明确的边界，并且给定了明确的规则，战略制定的科学系、可靠性和效率才会得到显著提升；
4、 战略必须是企业家的责任和义务，战略不可以授权。领导者必须在相互矛盾的价值观和利益相关方之间做出，必须通过自身的领导力去引领团队洞察未来，看清楚趋势，去规避似是而非的陷阱，让团队牢记初心；
5、 战略要正视挑战、正视障碍和困难，找到可行的答案。战略有时候是引导组织渡过难关，有时候是克服挑战，如果找不到真正的困难，不能够识别真正的挑战，战略会出现方向性的错误，就不具备实际的意义。最早推出即时通信工具的是米聊，马化腾感认识到了必须要打败米聊，秘密组织张小龙团队开发微信，并且将全部资源都导入到微信的推广，才有了今天腾讯在互联网通信的绝对霸主地位。微信和米聊PK的那段时间，马化腾绷紧的神经下，经常都睡不着；
6、 战略要有节奏。战略其实好比一首曲子，如果没有节奏感，这首曲子一定是有问题，一定不会被流行。好的战略必须把组织、人才、资金、资源、合作伙伴等有效协组织起来，要实现必胜的目标，要组织阵型、要结成阵势，要选择突破点，然后势不可挡或者是各个击破，这些都必须有着明确的节奏。离开了好的节奏，战略就失去了章法，好的战略，“其势险，其节短”，“势如括弩，节如发机”，节奏也意味着良好的主动权的掌握；
7、 可量化、可管理、可考核的关键任务：战略解码为BP，BP分解的关键任务，任务在沿着客户流程、沿着时间、组织，依照项目运作的原则进行展开。
战略方法论很多，组织不同发展阶段，行业的形式，组织习惯等等会使得组织选择和形成自己的战略方法喜好。现代企业发展推动西方在企业战略方法上形成了很多流派，广泛使用和影响力较大的主要有：定位学派、设计学派和企业家学派等。
定位学派：战略是构建独特定位优势，通过创新实建设企业持续的竞争优势。企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的盈利能力；战略管理的首要任务就是选择最有盈利潜力的行业，在选定的行业中自我定位。该学派创立额五力模型、价值链等分析技巧，帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。设计学派：战略是对公司内部实力和外部机遇匹配，首席执行官有意识的但非正式的构想过程。该学派建立了著名的SWOT模型，充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。战略产生于有意识的、深思熟虑的过程，首席执行官就是战略家。企业家学派：具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉。这一学派核心概念是远见，它产生于*头脑之中，是战略思想表现。
中华民族是有着丰富的战略思想和战略方法，《道德经》是战略思维和战略方法的开创者，《孙子兵法》更是军事战略思想与方法的巅峰，曹操对《孙子兵法》的评价是：“前孙子者，孙子不遗；后孙子者，不遗孙子”，“道天地将法”五要素模型，在今天任何行业都有着非常科学可靠的指导。
企业作为社会主要的经济组织存在与发展了两百多年，但在历史的长河里，它还在早期阶段，甚至在婴儿期。过去企业的规模还比较小，企业产品还简单，竞争的环境也并非非常严峻。美国社会文化沉淀还非常薄弱，战略最为底层的理论支撑上，西方企管理大师们还没有找到和建立起来，各种战略流派都还没不完整、科学，在未必然是要继续被优化或者被淘汰。
中国企业过去三十年取得了巨大发展，小米以十年时间成为世界五百强，创造了制造业的奇迹；阿里、腾讯等快速进入全球五百强，成为全球最有影响力的互联网公司，一定是科学合理的战略为驱动的结果。如果从社会基础建设推动，从生产力与生产关系改变、从人类思想进步来说，华为是今天中国最成功的企业，华为也因此产生了自身独具特色的战略方法，值得学习、研究和参考。很多咨询和顾问公司在推动华为战略方法的学习和普及，也成为很多企业首选的学习参考制定战略的实践。华为战略管理四部曲：
第一步，制定战略意图。战略意图的决定性要素：企业家的洞察力、战略直觉，企业家长期本能的市场研究和客户需求探索，《华为基本法》关于企业经营治理的基本原则，包括聚焦行业，扩张原则，市场拓展原则，研发原则，投资原则等方面；
第二步，BLM方法进行战略规划：基于战略意图和经营结果，确定和量化差距，“五看三定”找到痛点，明确自身价值主张、活动范围，通过创新形成业务设计，基于组织、人才、政策和氛围为基础的关键任务方案；
第三步，BEM，即业务战略执行力，企业战略方向的运营定义后，确定关键成功要素(战略举措) ，战略解码为BP执行，自上而下形成组织KPI，关键岗位个人PBC，成为年度重点工作进行重点管理。形成管理者的PDCA，形成对整个组织的监控管理闭环；
第四步，战略是组织运行的常态和例行性工作，是周而复始的。对战略的阶段性复盘和修正，基于内外部重大变化，及时对战略进行刷新和修正。
无论是西方各个战略流派，还是华为的战略规划的实践，良好的战略能力涵盖下面几个方面：
1、 领导力是战略的保障，战略是企业家的义务和责任，战略是组织的行动纲领，行动纲领必须是企业家亲自制定和组织实施。领导力首先是明道，是洞察未来、看到趋势；领导力第二个核心是洞察人性，驾驭人性，赋予人们工作的崇高感、使命感和意义，引导人们找到自身的目标并且和组织的使命愿景进行适配；领导力第三个要素是意志、韧性。中欧商学院教授项兵对于战略的定义：明道、取势、优术。其中明道必须依靠领导力，取势也是同样需要领导力。而战略要达成共识，要被团队认同、接受、拥抱，甚至变成不顾一切地去投身执行，领导者必须洞察人性，用自己意志、韧性等等去说服团队、去引导团队。人类生活在自己认知中，领导者和企业家也都莫不如此，人们还很容易有情绪，喜欢固执的坚持自己的认知，一旦外在的认知和自身的知见不一致或者相冲突，人类的本能的情绪系统就会工作起来，盲目的批判他人、固执的坚持自我，甚至于还会激动，忘却战略本身的吵架和冲突都会可能产生，领导力既需要用激情来点燃人们，又需要绝对的理智和冷静处理冲突，引动不同意见和协调分歧，走向正确趋势和决策；
2、 适合组织并被熟练运用的战略规划工具，比如说华为有BLM方法。在华为使用BLM工具之前，使用的是VDBD，就是价值驱动的商业设计工具。BLM模型是在基于明确的战略意图下，将战略变成为标准化、流程化的项目运作，组织内部用统一的工具、思维和语言，实现战略管理的高效可靠；
3、 充分调研与方法，市场信息，客户需求信息，竞争对手信息这些是组织制定战略的基本输入，是战场实际情况，孙子兵法中的“天和地”。地形是什么样子的，敌人是如何排兵布阵的，敌人的作战计划是什么。这些主要来自于三个途径，最为根本的途径，就是服务客户的销售与交付体系，战略情报部，以及企业领导层自身长期形成战略直觉；
4、 战略指导思想：定位、创新、竞争，聚焦、饱和、坚持。战略是先做减法，再做加法；减法减到极致，加法加到饱和。不断抽丝剥茧，回到真相，找到本质、找到趋势，找到规律。战略本质就是“我要什么，客户要什么，如何创新”，三种要素拧成为一股绳就是战略。比较认同马云对于战略的理解：不做什么，我有什么，我应该做什么。战略从减法开始，从知止开始，找到“惟一”；再做加法，做到饱和，这就是“惟精”。中华民族心法“惟精惟一”，就是战略的减法和加法的极致组合。所有要素都要做减法，把模棱两可的趋势、需求、痛点，意图、目标、期望全部清晰解读。为道日损，损之又损，至于无为。所谓无为，就是顺应道、顺应趋势，就是雷军讲得让猪在风口上起飞。然后做加法，为学日益，做到极致，让火箭这种铁疙瘩也能够飞起来，而且飞得又高又远，需要给火箭超越地球引力的加速度等；
企业家、方法和工具、调研方法、指导思想组成了战略能力核心四要素，良好的战略还需要在下述关键点上有着明确的解决：
1、 战略需要有战略控制点:一个战略是否可行，必须有可靠的战略控制点。缺乏战略控制点，战略就是空中楼阁。战略控制点是不容易被模仿，被复制的中长期竞争力，就是比如巴菲特说的组织组织的护城河。比如说今天5G技术，就是华为的战略控制点，很长一段时间，对手都无法超越。今天腾讯的关键控制点，就是微信，这个关键控制点也成为阿里在很多互联网行业之中无法超越腾讯的根本原因。孙子兵法中讲：非得不用，非利勿动，非危勿战。对于战略控制点讲得非常清晰；
2、 战略要解决组织重大挑战：战略必须识别组织真正挑战，找出可靠的解决方案，如果不能够找出组织真正的困难和障碍，就不能形成真正可行的战略。这种挑战可能来自产品，可能来自管理，也可能来自领导力和文化等。华为荣耀手机出售，就是华为在芯片上被美国卡了脖子，这个挑战不能够解决，唯有出售让荣耀能够规避被美国制裁。今天华为核心战略是在三到五年时间攻克芯片制造，让芯片的从设计、制造都能够掌握在自己手上，就像任正非说的，那个时候，华为就是要猛虎下山的势头实现自己的战略优势；
3、 战略要扬长避短，强化自身优势，在优势上创造优势。任何事物的发展，都有生老病死的过程，一个组织的战略优势的取得，是长期积累的结果，是心无旁骛地做好自己，发挥自己的长处，规避自己短处的选择。发挥优势，长出更长，其实就是长期主义，是量变到质变的自然规律。华为聚焦在通信设备行业，从而形成了自身长期领域积累后的优势。很多人认为，华为无所不能，可以进入汽车领域、无人机领域等等，实际上，华为根本不会这样做。华为的战略就是在万物智慧连接。公元前1030年，牧童大卫击败巨人歌利亚，牧童大卫还没有成年，也不穿盔甲，这样子让巨人歌利亚被迷惑而轻敌，歌利亚自己在前额部位的弱点被牧童大卫近距离用流石击中而亡，这就是典型的貌似“以弱击强”，实则是强弱在条件下转化，最终实现以强击弱的结果；
4、 战略是必胜的、四两拔千斤的。战略要尽可能减少不确定性，要对潜在风险有明确可靠管控方案。战略是必胜的、可靠是执行成功的基本保障。如果该战略如果引入太多不确定性、风险太大，那就可执行性低，战略就不合理。最近张近东在苏宁的控制权要出售给江苏省国资委，全国有名的民营企业一百强企业，这些年一直被经营困扰，就是错误的战略导致的。
没有战略的组织，像在茫茫大海上无人驾驶的船，只能随风漂流，听天由命。战略是经营活动的方向指引和行动纲领，战略正确组织就往前迈进了关键的一大步，战略错误，失败就是必然。孙子曰：是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。兵家千古不变的真理，在发动战争之前，必须制定必胜的战略战术，才能达到战争的目的。企业家和核心团队要紧紧围绕两条主线：定位、创新、竞争，聚焦、饱和、坚持，牢记初心，将针尖上有须弥山的道理了然于胸，才能确保企业能够乘势而行，势不可挡。
