【案例解析】从Amyris*看合成生物企业发展路径选择
一开始就内卷。就在资本市场热炒合成生物学的时候，我们在实业界却看到了另外一番景象：卷。在日前举办的药融网合成生物学主题论坛上，就“合成生物学如何突围”的问题，行业专家发表了自己的看法。读书会有幸参会，并将核心问题精要如下:
Q1：成立多年的公司如何选品立项，来进行差异化竞争？
专家喻总：合成生物学非常热门，选品上对我们来说也是比较难的，我们肯定以市场为导向。
合成生物学有一点好，并不是局限于一个行业，它可能医药行业、保健品、化妆品、医美，还有农药跟材料方面，合成生物学涉及的领域比较多。
公司从事两个行业，一个是医药，一个是医美，我们有医美下游的销售渠道。我们还是围绕自己熟悉的一套产品去做立项。
合成生物学的问题往往是，在研发阶段可能看到这个行业有优势，但到产业化的时候，也许这个产品是没有优势的，到市场化的时候，又感觉又没有优势了。实际上合成生物学这么多年一路走来，真正能够落地，有市场竞争力，有市场价值的产品还是不多的。
作为现在身处合成生物学赛道的人，还是多品种来发展，一个从我们熟悉的医药领域来发展，第二个是熟悉我们的医美行业。
我们现在坚持从上游原料端，到中端的生产，包括到下游的品牌推广，形成完整的产业链。聚焦某一两个产品，这是我们的产品优势，品牌优势，这才是我们要在合成生物学上获取的价值。
专家黄总：
在学习过程中，我们不追求热点，通过我们的创新，在技术上做出壁垒，如果有更好的合作伙伴,在产业化方面一起推动更好。
我们也会投资多个品种，意味着其实酶赛可能不会专注在一两个的品种，保持一个比较多元的管道开发。我们会在制药这个行业去积极的通过我们技术的高度去积极的寻找我们的机会。
专家S：
重点要考虑的问题有：
第一、制剂市场有没有商业机会；
第二、原料有没有商业机会；
第三、能不能用生物催发技术去开发中间体。
然后放到上下游制剂到原料，看有没有全面打通。
Q2：怎么才能不卷，大家都能有饭吃？
A：不卷是不现实的，技术的进步，就是要通过卷，卷以后才能够体现我们技术的创新能力，
突围的路径：
一是自己做熟悉的产品，二是根据市场的需求来找一下合成生物阶段能够有技术突破的产品。
如果团队比较优秀，能够在卷当中还能脱颖而出，这就是突围。
各自做各自擅长的事情，分析自己能做的事情在哪里，然后去跟同行或者去跟行业伙伴一起做一些利益的分享。这样应该也能够解决一些没有必要的卷。
Q3：合成生物学未来的技术难点和发展趋势?
A：重点在双碳领域；关键是能否利用有的一些技术为成本降低做出一些贡献，为人类创造出一些新的增量的东西。合成生物学随着市场的增加，应用场景的增加，它才能够真正的得到长足的发展。
Q4：补充问题：全球合成生物学巨头Amyris申请**带给我们的经验教训？
巴菲特读书会：
8月上旬曾红极一时的全球合成生物学三巨头之一，Amyris申请**。从Amyris公司*，得到的启发是：
第一,选品务必重视成本优势。合成生物学企业所选品种，在成本上一定要有替代优势，如果和原本的成品没有拉开价差，之后只是一味的靠扩产等方式来降低生产成本，就无法达到大规模替代的作用。
如果前期选品不慎重，后面就会有一系列的问题，致使路越走越窄。
第二，工程化、商业化没有那么简单。生物发酵的转化效率可能受到环境变化、代谢失衡等一系列生物因素的影响，会导致公司在实际生产环境的稳定性面临巨大的考验，发酵过程中需要的工艺条件实现的控制也更需要丰富的经验积累解决。如果在此期间投入资本过大，使得后期容错空间将会变小，一旦遭遇不顺项目或遭遇折戟。
第三，C端运营没有那么简单。Amyris布局C端品牌，虽然在营收上取得了显著的增长，但背负了显著的费用压力。C端直面消费者，他们更关注的是品牌，不会轻易尝试新品，因此新品投入市场时，需要更多的营销，打响自己的知名度，但会拖累公司的业绩。
附：【案例解析】从Amyris*看合成生物企业发展路径选择
下文分三个部分：1.公司发展历程；2.合成生物学发展的三大难题；3. 国内合成生物品牌端代表性企业
一.Amyris公司复盘
1、公司简介
Amyris是美国合成生物学先驱，成立于2003年，并于2010年9月正式登陆纳斯达克。公司核心业务是通过合成生物技术去生产它的原料产品，主要应用在化妆品和香料等市场。自2017年起，公司也开始运营C端消费品牌，消费品业务从2017-2022年持续成为公司营收的核心增长点。
但是在这样的过程中，公司销售和管理费用率是持续高起，因此在此次业务探索中也并没有达成稳定的盈利模式。2023年5月，公司正式引入外部顾问去推动自己的瘦身*战略；2023年6月，在公司20余年的CEO也正式辞任；2023年8月，正式申请*重整。期间，公司核心的重整计划就是去完全剥离消费品品牌业务，然后专注自己的技术转化平台。
2、发展历程
公司从青蒿素生物合成起步。青蒿素生物合成是整个合成生物学发展中的标杆性项目，公司在加州大学伯克利分校的几位科学家带领下去进行青蒿素合成的生物技术突破，也是历经数年时间，公司对大肠和酵母这两大合成生物发酵生产的底盘做了各种方面的技术迭代，最终在酿酒酵母上达到了技术突破，这也成为了规模化生物生产的标杆性事件，也成为了合成生物学正式进入商业化的标志性事件。
尽管在技术上取得了巨大的突破，但是从复盘的视角上来看，生物合成的青蒿素并没有在本质上建立对植物提取法的成本优势。
从疗程价格而言，亚洲供应商在大规模供应青蒿素产品的时候，单疗程价格可以压在1美元每疗程以下，而生物合成青蒿素药物的成本却在1美元以上（每疗程）。
也就是说，青蒿素在技术上是非常典型的突破事件，但是在商业化上，并不是一个非常优秀的案例。
由法尼烯到生物柴油。公司经历了青蒿素的研发过程中，也积累了对萜类物质和一些合成生产的技术经验。青蒿酸是一种典型的萜类物质，萜类物质的特性是在于他们用一些共同的前提和一些平台化合物，公司也是基于平台化合物去进一步打造法尼烯应用。
法尼烯是进一步的平台化的分子，经过一些简单的化学处理，可以应用在多个场景，包括护肤品、香水、特种材料和新能源及润滑油等项目中。公司2012年对法尼烯应用市场规模进行了测算，根据公司彼时的测算，非常明显的意识到燃料项目是整个法尼烯应用中场景最广阔的，生物产业有潜在的市场空间，达到了1.6万亿美元，公司也在巨大的市场吸引下，最终把自己首个商业化项目选定在了生物柴油项目。
但是生物柴油项目，本身是以量去驱动的市场规模，美国的生物柴油零售价一般最高的时候也在1美元每升出头，生物合成的成本一直在2美元以上，Amyris的技术路线始终没有能够达到销售均价，这也成为Amyris法尼烯的一大隐忧。
在资本压力下，公司开启了自己的第一轮产能扩张，在2010年公司法尼烯产品在能够商业化并持续竞争的预期下即将上市，但是市场对法尼烯的商业化和规模化能力有颇多质疑，公司也迫切去证明自己的商业化和规模化能力。
在这样的背景下，公司提出一个非常豪迈的扩产计划，计划在2011年生产600到900万升法尼烯，并且在2012年扩张到4000到5000万升。
在生物柴油强弱的预期下，公司最终11倍的价格上市，市值大概是在7亿美元。
与之匹配的公司进行了生产规模，资本开支的大幅扩张。在生产规模上，公司放大生产规模可以达到20万升，甚至60万升，并且先后和糖厂建立了合作生产协议，进行大规模的发酵生产。
公司在上市初期，主要的资本开支项目是来自工厂，这个工厂的资本开支在2011年就达到了8000余万美元，2012年资本开支也达到了5600余万美元。
在这样豪赌大品类生物柴油的背景下，生物柴油的实际化、商业化进度远不及预期，其中的问题很多：包括生物发酵的转化效率可能受到环境变化、代谢失衡等一系列生物因素的影响，会导致公司在实际生产环境的稳定性面临巨大的考验，发酵过程中需要的工艺条件实现的控制就更需要进一步的经验积累去解决。在诸多问题下，公司的生物财务项目折戟放大生产环节。
生物柴油项目失败之后的2012-2016年，Amyris进入相对沉寂的转型积累期，还在持续做自己的研发投入，同时也退出了一些资本开支项目，比如投入大量资本的工厂在2012年正式停工，也在2015年被出售，此前专注于生物柴油的一个子公司，也是将自己的持有的股权卖了。
转向润肤剂C端产品。也是在生物柴油项目失败的背景下，公司的生物柴油项目逐步淡出，项目失败后，Amyris进一步将自己的重点转向了润肤剂等高价值产品。
与之同时，公司在进一步自己的研发，持续去优化成本，直至最后生物柴油的成本没有能够真正与实际柴油的销售价格相当，在公司整体的战略转型期间，公司市值是在2亿美元上下波动。
公司第二次大的战略举措，由B端的大宗的规模的原料产品正式去布局C端品牌。Amyris在2017年推出了旗下首个纯净护肤品牌Biossance，这也标志着公司的商业模式进一步向下去延伸至C端品牌，也是公司商业模式的一大探索。
自此之后，Amyris商业模式主要分为一大平台和两大业务。
一大平台是指公司的技术转化平台，除了支撑公司自己的产品研发之外，也会给到自己的合作伙伴一些相关的早期研发的支持。
具体产生收入的主要是两个部分：
其一是消费者品牌业务，包括直接出售一些可再生原料产品，其中核心就是Pipette和Biossance等一些护肤品品牌；
第二大业务是公司的技术许可业务，主要包括化妆品原料及相关香精、香料的一些直接销售，以及一些IP授权收入。
具体来看，技术转化平台可以帮助Amyris去优化自己的产品落地的进程，进一步优化自己的成本。生物合成的一大过程中的核心是筛选自己合适的菌株，并且积累自己的基因编辑的数据库。在2008-2020年，Amyris基因编辑的设计效率获得了显著的提升，并形成了自己的基因库的初步储备。
但需要注意的就是，从专注于单一技术路径的企业，对比真正以平台模式为核心的企业，Amyris的技术转化平台可能不具备优势。举例，截至2022年，平台型某企业累计研发数目已经达到了164件，彼时Amyris研发项目数只有18 13，18件已经正式推向市场的项目和13件在研项目。在此方面，Amyris的技术平台并没有形成自己的优势。
第一大核心业务是消费者品牌，基于角鲨烷成分先后推出了包括专注于纯净护肤的Biossance，专注于婴童护理Pipette，以及基于甜味剂推出的甜味剂品牌Purecane，这是公司消费者业务的核心。
在2019年，公司消费者业务收入大概在1700万美元左右，三年时间成长到了1.77亿美元，三年的复合增长超过100%，从营收角度上看，支撑了公司自2017年到2020年显著增长的板块。其中核心包括护肤品Biossance以及护发品牌GVN等品牌。
公司虽然在营收上取得了显著的增长，但却背负了显著的费用压力。
2021年公司的销售及管理费用率是67%，到2022年销售及管理费用率甚至达到了166%，反映出公司的营销费用投放效率是相对偏低的，费用投放未能够去支撑更高的销售增长，这也是公司此后去剥离消费者业务的一大核心原因。
公司彼时第二大业务-技术授权业务，截至2023年中，公司官网可以商业化供应的产品一共是13种，其中绝大部分原料，聚焦在美妆各个领域，包括功效原料以及相关的香精、香料。公司在技术路线上相对来说具备一定的专业性，在持续的去探索萜类物质，并且基于对萜类物质的深度研究推出了这一系列产品。
在生产端，公司的技术以及原料相关业务，也不再强调曾经的生产规模，转向了产品的精细化生产，其中的代表项目就是公司的巴尔伯内塔精细化生产工厂，着重强调了自己的精细化控制能力，侧面反映了公司正是从大规模发酵转向精细化发酵的转型。
在商业模式上，技术授权业务另外一大核心组成部分是以IP授权的形式对这些技术进行变现。
但以IP授权获取短期现金流的行为，也可以说是公司自断其臂行为。公司通过自己发明的核心技术授权给其他合作方去获取短期的现金流收入，来支撑公司进一步的运营，其中代表性的包括公司将香精、香料业务独家授权给了帝斯曼，将自己的代表性成分角鲨烷在医药领域中的应用独家授权给了何大。
这是公司在压力下不得不去进行的一项一项业务操作。
到2023年，在重大的经营压力下，在2023年8月是正式申请了*重整，公司目前的资产规模大概在5-10亿美元，负债高达10-100亿美元。接下来，为推进公司的重整目标，并最大化公司的资产价值，公司计划退出消费者品牌业务，从而专注于技术平台转化业务，以其优化公司的成本结构，资本结构和流动性水平。
二.合成生物公司面临三大难题
从Amyris整个成长过程来看，商业模型从来没有形成过闭环，经营基本上全部是靠融资来持续驱动，并没有能够通过自己的利润去持续，为未来的成长铺路，由此可以看到合成生物公司面临的三大难题。
第一大难题：商业化过程有非常重大的不确定性。因为合成企业它是一个跨度非常大的交叉学科，在整个商业化变现当中，涉及到的内容也是非常复杂和广泛的，在每一个转换的环节都有非常大的不确定性，比如从最开始的基因编辑，到后续的菌种的培养和筛选，再到后续的发酵过程。在前端实验室的阶段，虽然难度比较大，但是成本还是可控的，再往后，从发酵到纯化到最后的规模化生产的里面，又会涉及到更重的一些投资和更大的投资层面的一些不确定性。所以合成生物由于跨度非常大的原因，导致了在各个转化环节有非常重大的不确定性，尤其是在后端放大生产的环节，可能会面临一些具体的问题。
第二大难题：专项投资额度巨大，试错成本高昂。在整个商业化过程当中，合成生物企业一旦选择了具体的一些品种之后，往往是要进行比较大规模的专用性资产的投资，而这种投资，一旦投入下去，切换难度会非常大。
从Amyris发展过程当中看到，它先后建立了多次工厂，而每一次的工厂投入基本上都是在亿元美金的量级上下，所以每一次去做不一样的品种的时候，都要去进行不一样的投资，核心原因就是在选不同的品种产品，都要进行一些专用性的资产投资，导致整个试错的成本非常高昂。一旦选到了一些具体的品种的时候去参与生产，如果这个品种有多家企业，或者竞争格局比较差，往往会面临价格内卷、价格下滑的一些问题。
面临合成生物企业向下游去选品的时候面临的难题，面临专用性投资非常重的难题，企业的应对或者选择有两个方向：
A：平台化。有一些企业会选择去规避大规模的专用型的投资，整个商业模型停留在前端，停留在技术平台的模式环节。以技术平台模式来进行商业化最典型的企业Ginkgo Bioworks，它是一个非常典型的技术平台型的企业，做一些品类的研发，产品研发出来之后，直接把这个技术授权给下游的合作方，在这个过程当中再分享一些权益。
这只是行业商业模式的探索。
这个模式也会面临一些问题，就是平台型的技术类企业，它的壁垒在哪里？从Ginkgo Bioworks的收入规模来看，它关联企业的收入占比非常高，会质疑收入的真实性。
技术平台到底是不是真正的创造价值，现在市场市面上面已经有一些开放式的基因编辑代码库，它能够提供一些具体的基因编辑的接单，所以平台的壁垒如何去界定，目前没有得到具体的答案，合成生物企业中平台型的模式是不是好的解决方案，现在还不好下结论。
B：专注成本优势的生产。目前看到比较好的解决方案，就是专注于成本领先型的大的品类的生产，从投资人的角度来讲，相对风险可控。
首先去看品种它的市场规模，需求端的情况；同时要去看它技术端的领先性，技术端的壁垒；第三是要去比较成本，和不同的其他的一些生产方式，它成本上面是否有优势。从市场规模，技术壁垒和成本的比较，从这几个维度综合去判断一个品种最后变现的能力。
如果从这个角度来讲，投资人的角度来看，是容易能够更好的把握一个企业后续的确定性的方法。
很多的合成生物企业，他们做不一样的选品，目前来讲还没有得到一个完善的选品框架，因为不同的品种，它的竞争格局，生产方式，成本相对的情况有非常大的差异性，所以在进行品种的挑选和对比的时候，还是要具体分析每一个品的情况。
第三大难题：B端的优势难以成就 C端的核心竞争力。
首先要强调的是，C端和B端完全是不一样的商业模式。Amyris前CEO曾经说过一句话，Amyris将一千克的角鲨烷卖给美妆公司能赚30美元，但是将一千克角*烷直接卖给消费者可以赚2500美元。可是他过分的低估了C端的难度，C端运营难度在对于消费者、对于营销渠道相关的一些核心要素的把握，它对非常综合能力的要求非常高，和B端是有非常大的差异性。
在从B端延伸向C端的时候，一定会面临更高的管理成本，是完全不同的一个营销或者是商业模型框架。
单一原料是难以构成品牌的核心竞争力，主要原因有二：
A）B端、C端的核心追求有差异。化妆品是把安全性放在第一位的产品，品类第二，后位才是功效。化妆品由于它对于安全性的最绝对的诉求，会导致它的功效性会相对会弱，它不像药物一样，有非常明显的一个功效上面的体现。
如果希望用一个原料的功效去立足产品的核心竞争力，这是本末倒置，因为难以从产品的功效本身去树立品牌绝对的差异性。
以Amyris的角鲨烷作为例子来看，角鲨烷本身是一个保湿的原料，围绕保湿的功效诉求有非常多的原料品种是可以使用的，用角鲨烷来保湿，或者用玻尿酸来保湿，或者用其他的丁二醇、丙二醇来保湿，消费者从功效上面是没有非常直观的差异性的感受；第二是用谁家的角鲨烷，可能对于消费者来讲，也是没有直观的功效感受的。所以从功效的诉求上面来讲，难以从它的功效诉求较弱，安全诉求较高，导致了单一的原料，难以从产品上形成差异性，难以再进一步依靠产品来形成品牌的核心竞争力。
B）成熟的原料没有专利保护，新兴的原料市场拓展教育艰难漫长。另外，以目前工艺的成本优势，即使是一体化也难以构建绝对领先的成本优势。
原料厂商大举进入到这个行业，它一定做的是一个已经具有一定市场规模和市场认知基础的原料品类，这样的一个原料品类，往往是没有专利保护，只能在其他的一些维度上去做一些法律层面的保护，所以导致虽然是用合成生物的技术来做，但在C端，在消费者心智当中也没有办法形成差异性的表现。
角鲨烷也是一个非常明显的例子，上面用角鲨烷的品牌非常多，产品上面的差异性不是很明显，原料价格，虽然是合成生物的角鲨烷价格略低，但成本优势也不显著，而且尤其是对于下游品牌方来讲，单一成分的成本敏感度也是非常低的，所以没有办法通过20%的价差去建立产品成本端的领先优势。
三.国内合成生物品牌端代表性企业
分两种类型：
第一类型-珀莱雅和贝泰尼，他们对于合成生物的布局是采用非常审慎的方式，就是自己的主业一定还是坚守品牌的运营，在前端以战略合作和股权投资的方式去进行合成生物的布局和探索。这样的一个方法是相对审慎和理性的，作为品牌端的企业，没有去大举投资到合成生物产线上面，这是一个正确的方法。
第二个类型-华熙生物，福瑞达和巨子生物，这三家企业是非常典型的有B端的生产技术，又依托B端，依托原料端的优势，拓展出来品牌的一些企业。这样的企业有十足的稀缺性，依靠一个单原料，拓展出来品牌，这个过程当中是有各种天时地利人和，是有非常的偶然性，难以复制的一个成长路径。
特别提醒：本文为投资逻辑分享，不构成投资建议。
巴菲特读书会价值投资理念、知识经验学习与交流平台，投资风险教育平台。
发现价值，践行价值。书会长期开展独立投研活动，定期发布原创研究报告，组织线下分享活动。
“行稳致远”,秉持“专业、谨慎、诚信”的精神，努力与会员和客户共同实现长期价值稳步成长。
