｜导读
很多企业都有这样的苦恼：明明在流程的建设上下了很大的功夫，执行起来往往流于形式，最终大多逃不出“不了了之”的命运。在交流的过程中，朗欧咨询其实很理解企业对流程的迫切之心，但也发现了一些误区，比如，有的企业不是从整个企业出发去做流程，而是今天这里出了问题，急急忙设计一个流程，明天那里出了问题，又去重新设计一个，以至于流程是越来越多，却搞得员工疲于奔命，光是找人审批签字就耗费了大半天时间，这样的流程谁愿意执行，又怎么能长期执行下去呢？
十多年来，朗欧咨询团队对几百家制造业进行深度驻厂服务，总结出流程建设的5个关键点，现在分享出来，供你参考。
一、朗欧咨询：流程建设必须坚持以奋斗者为本企业作为一个组织保证的是优秀员工的利益，保证的是最广大群体的利益，任何一个组织都不可能保证所有人的利益。很多企业大谈以人为本，这当然没有错，但记住是以奋斗的员工为本，而不是以所有员工为本。
任正非曾说，流程管理就像“盲人摸象”。有人摸象鼻子，有人摸象眼睛，有人摸象身躯，有人摸象大腿，有人摸象牙，而公司会将所有摸象人的工作结果进行整合，最终就完整地描述出一头大象。流程建设必须从整体设计，从局部入手。
上图为一家工厂的内部整体作业流程，该企业主要生产五金保温杯。整体设计，就是说从这张图可以看到整个工厂如何运作、内部流程如何设计、有哪些关键的环节。企业进行流程建设如果不从全局出发，盲目建流程、做标准，对组织效率的提升毫无帮助。比如，PMC的业务流程就包括了订单评审、交期分解、主计划、物料需求计划、订单结案等细分的业务流程，必须从全局的角度进行设计，不能只关注其中某个环节。
局部入手，是指从全局角度设计好流程后，针对细分的业务流程要做好局部连接，避免形成“孤岛式”的流程文件。做好局部连接的标准是业务流程之间要形成闭环。
三、朗欧咨询：流程连接的是岗位而不是部门流程是一切有效活动的连接。真正的流程设计连接的其实是有效的活动，连接的是岗位而不是部门。不是这个部门怎么做、那个部门怎么做而是每个岗位应该怎么做。
比如，采购部负责购买物料，负责什么时候买、买多少以及保证购买的物料要合格。如果企业流程连接的是部门而不是岗位，那么很可能只有采购部门的人知道企业物料情况，以部门为中心，往往造成部门之间的流程相互不集成、不共享：如果企业流程连接的是岗位，如采购部的采购员买多少物料是根据PMC部门物控员制订的物料需求计划而定的，对于购买的物料是否合格，仓储部、财务部等相关岗位人员要进行监督，这样就能避免产生“孤岛”式的流程。
流程建设包括三个要素：资源输入、活动组合和价值输出。资源输入必然涉及多个部门，如PMC部、采购部、品质部等。如何将这些部门的业务活动进行组合？需要通过计划员、物控员、采购员、领料员等“员字辈”的岗位，把物料链的流程串起来。流程连接的是岗位不是部门，规定的是动作而不是职能，这是我们在做流程设计时要注意的。
四、流程规范的目的是服务而不是管控PMC部门制订的日计划流程由PMC部门主导，规定的是PMC部门的计划员、物控员等应该为生产部门、业务部门、财务部门提供什么服务。
只有处处体现为他人服务的流程，才易于被长期执行。
许多企业制定、优化流程的出发点就是怎么通过流程的规范将某个问题管控住。从现在开始请记住，流程建立、优化的目的是服务而不是管控，是利他而不是利已。从财务控制的角度看，很多企业的请款流程会设计许多审批的关卡，旨在控制企业资金风险。但从服务的角度来讲，应当简化和优化流程，从而保证真正需要资金的部门及时得到资金支持（如研发费用、营销广告费用等），否则就会扼*团队的创新意愿或失去一些商业机会
五、流程规范必须以责任为中心而不是以权力为中心
很多企业在制定流程制度的时候以权力为中心，某个部门或者某个人不按我的要求做，就出个流程文件去约束他们，以此彰显自身的权力。
权力的本质是服务而不是控制。企业制定流程文件的出发点一定要以责任为中心，明确相应责任。比如，PMC部门在制定业务流程时要明确本部门如何做好人员、机器、物料、工艺等产前的排查工作，为生产部门有效执行生产计划做好充分的产前准备，而不是强硬地要求生产部执行本部门确定的生产任务。流程规定设计的背后是确定责任主体、明确分工协作的操作动作。
｜结语
就朗欧咨询看来，一个企业能够把10～20份的流程文件执行到位，整个经营管理的流程就不会有问题，团队也是如此，能把部门里几个关键流程落实好，执行力自然就上去了。所以，不管是企业还是部门，在进行流程建设的时候，一定要抓住这5个关键点：流程建设必须坚持以奋斗者为本，流程建设必须坚持整体设计、局部入手，流程连接的是岗位而不是部门，流程规范的目的是服务而不是管控，流程规范必须以责任为中心而不是以权力为中心。
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