《领导力21法则》是一本很好的领导力书籍，这是我花了一周读后写下的读书笔记（上），今天发上来和大家一起学习，欢迎讨论。
①锅里的水总是漫不过盖子，领导力就像一个盖子，它决定了一个人的办事效率。一个人的领导力越低，限制其潜力发挥的盖子所处的位置也就越低，也就是说他潜能更低；相反，一个人的领导力越高，盖子所处的位置也就越高，他能够发挥的潜能就越大。
①麦当劳的创始人迪克和莫里斯兄弟懂得如何营运餐馆并盈利，但他们不具备领导更大集团盈利的领导力，几次扩张或加盟都以失败而告终。直到1955年具有领导天赋的克拉克加盟才使情况有了转机。
③缺乏领导力的人靠什么成功？努力，付出超常的努力。而具有领导力的人则通过提高办事效率而成功。
④想要改变一个组织的发展方向，那就换一个*。
⑤怎样知道自己的领导力？
就以下方面自评和请你的老板、配偶、两名与你评级的同事以及三名受你领导的人给你的领导力打分：
- 人际交往能力
- 规划能力和战略思维
- 远见卓识
- 业绩
计算所有人打分的平均值，与你自己的打分对比。找出自己想象的领导力与别人眼中的领导力的差异并设法提升。
2，影响力法则——衡量领导力的真正尺度是影响力①如果你没有影响力，永远也不可能去领导别人。
②有关领导力的五大误解：
- 管理者就是领导者
- 企业家就是领导者
- 知识渊博的人就的领导者
- 引领潮流的人就是领导者
- 位高权重的是就是领导者
③谁才是真正的领导者？
领导力只有在追随者那里才能得到证明。
④以下因素在领导力（影响力）中发挥主要作用：
- 性格——人格魅力
- 关系——追随者
- 知识——他们知道什么
- 直觉——他们感受到什么
- 经验——他们经历过什么
- 过去的成就——他们做成过什么
- 能力——他们能做什么
⑤所有影响力的本质都在于让别人参与其中。（——心理学家哈利·奥维斯特）
⑥那些自以为是的领导，但却没有追随者的人，只不过是在说大话罢了。
①领导力就好比投资——它会不断增值
a,就领导力的开发而言，不存在成功的“超短线交易员”，最重要的事情是你在长时间内每天坚持做什么。
b,从一个人的日程表中，能够看出什么呢？
做事的优先顺序、热情、能力、关系、态度、自律、眼光和影响力。
看看一个人每天都在做什么，日复一日做什么，你就能够知道他是什么样的人，以及他会成为什么样的人。
c,领导力非常复杂，它涉及很多方面：敬意、经验、感染力、人际交往能力、纪律性、远见、动力和时机等等。
②领导者都是善于学习的人
a，自我发展和不断提升自身的技能水平，这正是领导者与其追随者最本质的区别。（——本尼斯和纳努斯）
b，为什么过程比结果更重要？
过程：促使你不断进步；磨砺人；在于培养过程；改变一个人；困难。
结果：促使你作出决定；激励人；在于成绩记录；挑战一个人；容易。
③提高领导力的几个阶段
阶段1：不知道你不知道
很多人不知道领导力的价值及其重要性；或者认为领导力只适用于少数身处高位的人。
他们认为只有极少数人才能够当领导，他们不明白领导力就是影响力。
阶段2：知道自己需要知道
某一天，你突然发现自己没有追随者，于是想到需要学习如何成为一个领导者。
当意识到自己对事情一无所知时，你就向知识迈进了一步。（——本杰明·迪斯累利）
阶段3：知道自己不知道
知道自己不知道，并迫切希望知道，愿意花代价去学习。
阶段4：我知道，我成长，我发现
当意识到自己的能力不足，开始每天训练、提高自己的能力，令人激动的事情就会发生。
阶段5：因为我知道
在第四阶段，你可能就已经成为非常高效的领导者了，但你还需要仔细考虑自己作出的每一个决定。然而，到了第五阶段，你的领导力几乎变成下意识的行为了。
④不经历风雨，怎能见彩虹？
⑤努力拼搏，奋斗不息
⑥实干家
⑦成功不会一夜之间发生
4，导航法则——谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线①真实故事：
领导者在生死攸关的时候才能够真正考验其领导力。1911年，两只探险队分别准备前往南极探险。
阿蒙森领导的探险队通过研究北极探险的经验和爱斯基摩人的方法，选择了狗拉雪橇作为交通工具，并挑选滑雪能手和训狗员作为成员。他计划每天花6小时行走15~20英里，这样保证有足够的时间休息。他在预定线路设置补给站储存物资，给每个队员配备了最好的装备。最终，成功抵达南极并安全返回。
另一支是由前英国海军军官斯科特领导的探险队。斯科特作为海军军官的时候曾经在南极地区考察过。他没有选择狗拉雪橇，而是带发动机的雪橇和矮种马。开始第五天，发动机就坏了，而矮种马不适应南极的天寒地冻，到南极山脉的山下时，不得不*死矮种马。因此，队员要拉200磅的雪橇。他们服装单薄，以至于所有队员都冻伤了；护目镜也不合适，大家都患上了雪盲症；考察的还没有足够的食物和水，补给站太远且难以找到；他们只准备了4 人的补给却带了5个人。经过10周，800英里的跋涉后他们终于到达南极（另一队已经在一个月前就到了！）。回程更是举步维艰，有人得了坏血病，可斯科特还坚持要队员带30磅的地质标本——给筋疲力尽的队员增加了负担；一个队员昏迷后死去，另外一个冻伤的队员感到绝望，自己走出帐篷冻死；斯科特和另外两位队员也死在了离大本营150英里的地方。
追随者需要能够正确指引他们的领导者。由于领导者失误，追随者可能丧生！
②航海家对整个航程心中有数
导航者：他们能够看到目的地，知道欲达到目的地需要做什么，他们也清楚成功需要什么样的团队成员，能够预见可能的出现困难。
“领导者就是看得比别人多，看得比别人远，在别人看到之前看到的人。”（——雷洛伊·艾姆斯，Be the leader you were meant to be）
③领导者往哪里去……
a，导航者会依赖过去的经验
成功的领导者需要花精力对过去的经历进行反思并从中学习。反思能够：
- 给你提供真正的启示；
- 让你的思想感情具有完整性；
- 让你在做决策时更加自信；
- 让你看清全局；
- 让你获得宝贵经验，并使之成为难得的经历。
b，导航者在承诺前会考察各种情况
依靠经验表示向内看，考察情况表示向外看。优秀的领导者在制定计划之前都会仔细考察当时的情况。
c，导航者会听从他人的意见
无论你过去学到了多少，现在的来说都是不够的。无论你的多么优秀的领导者，你也不可能知道所有问题的答案。因此，你必须学会从别人那里获得建议。
d，导航者会确定自己的结论是信念与事实的结合
信念引领他人跟随，勇往直前；但也要能够实事求是，你才能够带领大家挑战困难，完成使命。
④导航的教训
如果一个不能带领人们冲过激流险滩，那么，他可能会让船沉入海底。
⑤掌握导航策略，设定航行线路
a，导航策略：PLAN AHEAD
- 预先制订行动计划( Predetermine a course of action
- 列出目标(Lay out your goals )
- 设定优先次序( Adjust your priorities )
- 告知关键人物( Notify key personnel )
- 预留时间征得同意( Allow time for acceptance )
- 开始行动( Head into action )
- 预测将会出现的问题( Expect problems )
- 始终明白成功的方向(Always point to the successes)
- 每日对计划进行回顾( Daily review your plan )
b，一个成功的方案遇到的最大阻碍是：对改革的恐惧、无知，对未来的不确定以及想象力的缺乏。
c，最后，决定一个方案能否被接受，能否得到支持、获得成功的关键因素不是方案规模的大小，而是领导者能力的大小。
5，增值法则——领导者为他人提升价值①提升价值，增加利润
COSTCO公司总裁辛内加尔通过提供优厚的工资和福利待遇，对员工关怀来获得公司的利润和发展。
②早期学到的经验
在*、员工、顾客和经理人的利益方面做到平衡；
光想给自己邀功是不行的，因为一个组织的成功来自于共同努力。——吉姆·辛内加尔
③动机重要吗
④价值加减法
a，领导力的底线不在于我们自己能够走多远，而在于我们能够让别人走多远。
每一位领导者与其追随者之间的相互交往都是一种关系，而所有的关系不是给一个人的生活带来积极影响就是消极影响。
关系破裂的过程：积极影响——消极影响——无影响——破裂。
请回答：你让你的追随者改善生活了吗？如果是“是”，则可能是一个消极影响的关系。
b，90%的提升他人价值的人都是有意为之的，领导者只有付出代价，别人才会追随你。
服务他人，为他人增加价值，这不仅仅有益于那些享受服务的人，也使得领导者以经历一下过程：
- &实现对他人的领导
- &拥有正确的领导动机
- &拥有领导者实施重大举措的能力
- &带领团队获得发展
- &带着服务团队的态度
⑤增加价值改变生活
a，当你真正重视他人的时候，我们增加了他人的价值
b，当使自己成为更加令人钦佩的人时，我们增加了他人的价值
c，当知道别人重视什么并努力做到时，我们增加了他人的价值
没有经验的领导者往往在了解他们要领导的人之前就急于开始工作，而成熟的领导者会去倾听、了解，然后再开展工作。
⑥为你的追随者服务，这能够让你的动机得到升华，并有助于增强你的洞察力，还能揭示出追随者的不纯动机。
⑦将增值法则应用于你的生活
a，你是本着公仆的态度去领导别人的吗？
b，你和你最亲近的人最看中的是什么？
c，把增加价值作为你生活的一部分。
信任是领导力的根基，是凝聚整个组织的粘合剂。领导者不可能一次又一次失信于人却还保持对他人的影响力。
①重要的不是决定，而是领导力
做决定前缺少基本的调研、征询和解释，可能失去影响力。
②信任就像领导者口袋里的零钱，每当作出英明决策，你就能够获得更多硬币，当你作出糟糕决策时，你就失去硬币。
③要赢得信任，领导者必须表现出工作能力、亲和力和性格优势。
④品格能够彰显一切：品格彰显一惯性；品格彰显潜力；品格彰显尊重。
⑤越南战争的例子：失去信任，为时已晚。
⑥信任法则的应用
a，通过追随者对你的坦诚程度可以知道他们对你的信任程度；
b，大多数人将精力集中于某种技能而忽视了品格修炼。建议将精力集中到诚实、真诚、讲原则上。
c，如果失去信任，你的领导力就会受到影响，直至你努力使事情回到正轨（重新赢得信任）。
①用美国黑人解放运动中的女黑奴哈里特·杜伯曼坚韧不拔拯救黑奴的故事告诉我们，声望和尊重不会自己到来，需要长期付出并逐渐被接受和认可，他们才会成为你的追随者。
②你的领导力越强， 就越可能吸引到强的追随者。
③如何赢得别人尊敬？
a，领导才能
b，尊重他人
c，勇气
d，过去的佳绩
e，忠诚度
f，为他人增加价值
③如何衡量你受尊敬的程度？
a，你吸引了什么样的人。领导力的衡量标准之一就是选择追随你的人的才干。
b，当你要求他们承担义务（责任）和需要作出改变时他们的反应。
8，直觉法则——领导者善用领导直觉评估每件事领导直觉可以理解为领导者考察当前状况的能力：
领导者是当前状况的考察者
领导者是动向的考察者：关注事情变化，及时发现机会与威胁。
领导者是自身资源的考察者：成功的领导者都懂得最大限度利用自身资源。
领导者是他人的考察者：领导者能够察觉人们中间发生的事情，能读懂他们的希望、恐惧和担忧。
领导者是自身的考察者：了解自己，真诚对待自己。
9，吸引力法则——你只能吸引和你相似的人
①拿出一张白纸，写出你期望部下具有哪些品质；如何给自己在这些相应的品质上打分，看自己是不是优秀，如果不优秀就要努力使自己的这些品质达到优秀才能够吸引到优秀的跟随者。你所吸引的人不是由你的愿望决定的，而是由你的为人（人品）决定的。
②人们哪里相似？
a,年龄——同龄人可能有更多的共同语言；
b,态度——很少看到积极的人和消极的人相互吸引；
c,背景——教育背景；工作背景；老乡等等；
d,价值观——人们很容易被价值观相同的领导者吸引；
e,精力——精力差不多的人相互吸引；
f,天赋——人们容易被有天赋的领导者吸引；
g,领导力——你吸引的人与你有着类似的领导力。
③将吸引力法则用于生活
a,如果你没有刚才所写的期望部下具有的品质，那么现在就开始练习和提高自己的这些品质；
b,根据你所吸引的人，找到自己在品质和领导力方面需要提高的地方；
c,如果你已经吸引了你所期望的那一类人，那么你就可以开始弥补自己的弱势项——招募一些在某些能力上可以弥补你领导力不足的 人；在此之前，先列出你最强的和最弱的5项领导力。
①在与人交往方面，情感要先于理性。在你请求得到别人的帮助前，首先要感动人心。除非被你打动，否则人们不会行动！
②与追随者的关系和感情越牢固，他们就越可能会去帮助领导者。
③如何展现你的亲和力？
- a，展现真我；
- b，坦率真诚；
- c，了解对象；
- d，身体力行；
- e，身临其境；
- f，关注他们，而不是自己；
- g，信任他人；
- h，指明方向，带领希望。
④建立亲善关系是领导者的职责
向别人传达信息是一回事，与别人沟通有是另外一回事。前者是因为你相信自己会说一些有价值的话，后者是因为你相信他们有价值！
⑤将亲和力法则应用于你的生活
a，展现真我到底是什么意思？可以尝试回答下列问题：
- 我的个性是什么？
- 我的个性中最大的优点是什么？
- 我的个性中最大的缺点是什么？
- 我最大的资本是什么？
- 我最大的不足是什么？
- 我与别人的关系如何？（1~10）
- 我与别人的沟通如何？（1~10）
- 我有多么讨人喜欢？（1~10）
接下来再找3个非常了解你的人给你打分，对照结果，找到需要改进之处。
b，学会融入人群。与员工或同事在一起时，要把建立亲善关系、联络情感放在首位；着手工作之前，先联络感情。
c，优秀的领导者都是伟大的人际关系大师。自己的公开演讲水平（1~10）在什么水平？如果低于8，则应该加强训练。
11，核心圈法则——一个领导者的潜力，由最接近他的人决定
①领导者并不能依靠自己一个人的努力就取得成功，领导者的潜力是否能够发挥，取决于其核心成员的素质。
②沃伦·本尼斯：“领导者在群体中能够慧眼识英雄，并帮助成员发现自己也可以成就大事。”
③只有在你发挥出领导者的潜力后，你的追随者才有机会发挥他们的潜力。
怎么选择你的核心圈？
a，他们对其他人是否有很大影响；
b，他们能否给团队带领互补的能力；
c，他们在团队里是否担任要职；
d，他们能否增加我和团队的价值；
e，他们能否给核心圈的其它成员带来积极的影响。
④领导者潜力能否发挥，取决于其核心成员的素质。所以，雇用能够找到的最好的员工，尽你所能培养他们，并将任务交给他们。
⑤将核心圈法则应用于生活
a，知道谁是你的核心成员吗？
b，强大的核心圈需要培养：
- 有意识地花费额外时间和成员相处，以此指导他们，并增减关系；
- 赋予成员更多责任，寄予更高期望；
- 当工作进展顺利时，给予成员更多功劳；当工作不顺时，让成员承担责任。
c，对于太多下属的领导者，需要缩小核心圈成员——怎么做？
当你的直属工作人员超过7个人时；
当你不能直接领导每个人时；
在志愿者工作领域，当除了领薪员工之外还有其他人也应该是核心成员时。
当符合上述条件，应该考虑应用上面列举的培养战略，创建一个更小范围的核心圈。
（待续。。。）
刘舜才
2019-06-05
