如何管理不同类型的员工（3）——“悟空型”员工（猴子公司）

编辑导读：唐僧师徒四人中，哪个徒弟最难管理？那当然是悟空。个人能力强，有自我主张，这类人容易不服管教。本文作者对“悟空型”员工的管理提出自己的意见，希望对你有帮助。

上2篇我们讲到不同类型特征的员工管理困境，分享了“八戒型”员工和“沙僧型”员工的四层管理办法，详见：

沙僧：http://www.woshipm.com/it/4424327.html

八戒：http://www.woshipm.com/zhichang/4421886.html

本篇是如何管理不同类型的员工（3）-悟空型员工

（备注：由于以下内容大多是内部分享培训时的逐字稿，有些文字化，大家带入场景去阅读哈哈）

悟空的优点：聪明能干、挑大梁，这是团队骨干；学历高（师从菩提祖师）、经验足（当过几百年山大王，还当几年的弼马温，大脑过天宫，打过天兵神将）、专业素质过硬（钢筋铁骨、火眼金睛、七十二变，还有金箍棒这样的强力武器）。

悟空的问题：太有自己的原则，很难被说服，总是不听唐僧的话，跟唐僧吵架吵的最多的是孙悟空吧。

一、悟空型员工是三类员工中最难管理的员工

可能有的人不同意，说孙悟空不是能力强、意愿高，不是最好管的吗？但事实上，我们知道，世界上什么最难？沟通最难？沟通里什么最难？说服最难。

而孙悟空类员工，说服他们要掌握的方法技巧、灵机应变、智商情商，都很有学问，我们大部分人团队里是不是都有哪些挺厉害，那是你要指出他的问题，或者说服他修改方案的时候，发现很难，需要绞尽脑汁，还要很小心翼翼，为什么要小心翼翼啊？

因为孙悟空类的员工，如果没有管理好，他对公司造成的伤害，或者他的流失对公司造成的伤害，是成倍的，甚至是成几何的，所以你要为没有管理好孙悟空类员工付出更大的代价，所以说孙悟空最难管。

所以我们会发现，唐僧在管理孙悟空是不是花费最多心神？从哪看出来？2点看出来：第1点，唐僧需要借助强有力的手段和工具，是什么啊？紧箍咒。

第2点，唐僧有时候甚至需要搬动更大的权威者，谁啊，观音和如来嘛，一来，你这泼猴。所以说孙悟空类员工最难管，却最需要你花心思管理好。

二、对待悟空型员工的两个错误的极端

悟空型员工管理还有没有四层啊（八戒和沙僧都有4层，有兴趣见前面2篇）？没有了，为什么啊？因为我实在想不出来。因为我还处在第一层，而且也没见过几个做的好的能到三四层，最多第2层。那么怎么办呢，我总不能说，悟空型员工大家就自求多福吧。所以呢我还是把身边一些能用的搬来了。

面对这类员工，因为很难管，所以很容易出现2个极端，这两个极端都是我身边遇到的真实情况

这两个极端是什么呢？

那这两个极端，分别会造成什么问题啊？

你不服管，我拿“官级”压会造成什么问题？一山不容二虎，如果你只会拿职级去打压的关系，只能怎么样啊卷铺盖走人嘛！造成骨*流失，想想都痛心

“敬而远之”井水不犯河水会造成什么问题啊？信息断层；不能及时有效的分配重要工作；不能最大化发挥孙悟空员工的价值。还会造成什么问题啊？——不信服，甚至不信任你，往往出现一些问题，需要更高级别的人出面调节。

三、那么对于悟空型员工我们应该怎么办？

1. 我成长的步伐需要快过他的成长步伐

当我们成为管理者的时候，有可能是因为我的能力比他们强一点，也有可能是因为我的年限比他们多一点，但我们知道人是会成长的，尤其是悟空型员工能力强，自驱力强，成长速度是很快的，而是如果我们时间都越来越长，年限资历重要程度性会降低。

所以我们如何能让悟空型员工首先是要信服，至少认可我们？我们要保持谦逊的态度，要努力持续学习，提升自己的能力。

当下属遇到难题向我们求助时，即使我们能一针见血，至少不能“袖手旁边”。我们需要出谋划策，提供有用的信息，能够多少给到一些他们帮助，这就是对待悟空型员工首先要做的。

2. 建立信任和成为朋友

信任有2种类型：信任一个人的能力；信任一个人的人品

如果说前面讲的你的成长步伐要快过他的成长步伐，是为了让你持续信任你的能力

那么跟悟空型员工成为朋友，就是建立对你的人的信任的最好的方式

你跟悟空型员工的信任，这里有2个主体。分别是你信任他和他信任你。对于悟空型员工，信任有多重要呢？如果缺失信任会怎么样？

如果你不信任他会怎么样？会不敢放权，会不敢提拔他，害怕看到他很大的成长。还会怎么样？他帮助新人成长，你甚至会以为是不是在干嘛啊？组件自己的小团队，在拉帮结派，这是我们不愿意看到的。

如果他不信任你会怎么样？一旦你们出现了观念分歧，你否定了他的想法，提出了你的想法，他可能会怀疑你是不是在针对他，在打压他，在害怕他取代了你的位置。他不会发自内心的认为你是在为他好，为最终的结果好。所有你跟他提意见，会特别小心翼翼，甚至会做很多妥协。

这就是对悟空型员工信任缺失巨大的风险。

如果你们是很好的朋友，有足够的信任，一切都会刚好相反。争论方案时，哪怕面红耳赤，充分探讨意见，因为大家都知道，亲近的人，不怕“互相伤害”，因为大家都在就事论事，目标都是一致的。

同样，你愿意放权，你看到你的领导欣赏他，他完成的很出色，帮助更多新人成长，你会发自内心的为他开心，为团队有能人开心。这就是跟悟空型员工信任和成为朋友的力量。

3. 强化自己的长处，使自己的长处长到让别人忽视你的短板

孙悟空这么厉害，我们会发现，虽然在取经的前期唐僧和孙悟空面发生了很多矛盾，一度很不服管，但到了后期孙悟空也越来越衷心和认可师傅，这个转变中唐僧做了什么呢？

孙悟空那么厉害，唐僧有没有跟悟空拼能力，什么事情都要做的比悟空好啊？并没有。

虽然唐僧是个凡人，但也是“得道高僧” ，这个得到就是他的优势，对佛理有丰厚的知识储备和自己的理解，还在漫长的取经路上经常和徒弟们讨论佛理，他的博学，他的认知境界，他虔诚的使命感，这些都是感召孙悟空和让孙悟空认可的地方。

用韩愈《师说》中的一句话来说：弟子不必不如师，师不必贤于弟子，闻道有先后，术业有专攻，如是而已。健康的管理者与被管理者的关系，应该是互相学习，共同进步的。

四、处理分歧的误区

悟空型员工我们经常遇到最大的管理难题是什么？

就是要处理观点分歧，当然有很多延伸，比如如何指出他们的问题，你认为有问题，他们认为没问题，其实也是观点不一致，核心的难题都是围绕事情想法意见上的不一致。

我们看唐僧和孙悟空产生矛盾和冲突的时候，其实也是一样的问题，一遇到打扮成柔弱美少女的妖怪，一个二话不说一棍子打死，一个却认为滥*无辜，对一个问题的处理方案发生了分歧，又没有沟通好这个分歧直接采取了行动，这就只能造成了一个念经，一个一气之下回花果山

那么如何处理跟悟空型员工的分歧呢？因为他有能力，往往错的不明显，甚至还能给出非常多的道理，所以要解决这个矛盾绝不像是跟沙僧型员工一样，通过指出问题或者通过引导提问就可以解决的。那么我们怎么办呢？

当我们还不知道怎么办的时候，我们不妨先想想，我们一定不要怎么做？蔡康永以前说过一句话，如果你不知道你要过什么样的生活，你不妨想想你一定不要过什么样的生活。我觉得这个道理放到很多地方都适用，我们如果还不知道要怎么处理分歧，那么我们需要想想，处理分歧时，我们一定不要怎么做，也就是说处理分歧有哪些误区

那又可以怎么总结这些误区呢？有一个很简答的办法。也是我们总结很多问题的误区都可以用到的办法，是什么呢？中国古人很有智慧，孔子在几年前都回答了这个问题了，孔子怎么说啊？他说己欲立而立人，己欲达而达人，己所不欲勿施于人。你跟你的下属换位思考一下，把他当成你的领导，你当成他的下属，看看自己会不太希望他用哪些方式去说服你就知道应该避免那些误区了

（这段分享时是Q大家每个人说一句的，当时分享时效果特别好，因此文章里也就没删掉）

五、如何处理观点分歧

那么除了避免这些误区，还要可以怎么做能够说服悟空型员工呢？我也有几个小建议

1. 折中平衡

2个不同的方案，做个折中，双方都能接受，对于这一点，其实很好理解，相信大家这个道理也肯定听的很多。但为什么却很少有折中平衡的解决方案收尾呢？

因为很多时候，我们的理性会被潜意识打败，当我们遇到一些冲突的时候，往往下意识的会产生对抗情绪，我们是对立的，我要想办法说服你，所以往往忽略了其实有很多办法可以做折中平衡

2. 不能说服及时喊停

我们经常会发现一些争论失控的情况出现，什么情况我们可以称之为争论失控啊？出现了不满愤怒的情绪、偏离了问题本身、讨论了很长时间各自将观点已经讲透还在来来回回重复…这些都是失控，那遇到这种情况，我们需要怎么样？

先暂定，为什么，因为沟通的氛围已经不对了，甚至发生了严重的偏差了，这个时候的沟通是非常低效的，甚至会产生负面影响的。

其实这点，也不是什么很高深的道理，大家也都能理解，但为什么很多时候我们还是会犯这个错误啊，我们古人有句话叫做当局者什么啊，当局者迷，旁观者清。很多时候当我们处在失控说服的当局者时，往往会看不清迷雾。

3. 必要时引入第三方

当我们发现遇到了沟通过后仍然没有办法达成一致的问题时，有一个办法我们一定要学会用。是什么啊？引入第三方。

这个第三方可以是你的使用者，面向用户的那就是用户，面向内部其他部门的那就是其他部门的同时；这个第三方可以是你们部门的同事，对这件事情比较收悉的人，有发言权的人，一起加入探讨；这个第三方必要时还可以是更权威更资深的人，比如你的领导，请他帮助你们分析判断。

我们说众人拾柴火焰高，引入第三方（当然可以是多个人），如果这个第三方他认同你，可以让你的方案更具有说服力；如果他不太认同你，也是你反思自己的方案是不是存在问题的很好的方式。

所以在产品部我们最长遇到方案分歧，用的最多的就是，我把xx喊上，我们一块来讨论讨论。如果讨论还达不成一致，那么我经常用的是，把2个方案都写上，给徐总汇报去，让徐总来做决策。

有人会问了，那可能小伙伴会以为我们自己说不过去搬救兵啊？不排除可能真的有人会这样误解，那么有什么解救办法吗？其实解决办法很简单，就是让他去喊人嘛

4. 最小成本验证法

如果上面提到的办法还是没有办法能达成一致，方案没办法折中平衡、不适合找第三方或者与第三方沟通后还是没能达成一致，还有一个最后的办法，这招是我老板前不久教我的。

我刚好在团队里遇到一个明知道有问题，试了各种办法都没办法说服小伙伴，我就去找老板支招。

那是一个什么项目呢？这是项目很典型，我们经常有一些部门提需求，为了灵活性，希望能做一个庞大的灵活的配置平台。这个方式呢，你还确实找不到很有力的论点去否认，你跟他说，这个平台这样设计，灵活是灵活了，但你知道你面临这么庞大的系统，要有多少配置的工作，要占用你多少精力，你的维护成本会变的非常高，他跟你说，没事我可以的（那你怎么办，平台是人家用，别人愿意花很多事情去做配置工作，你是不是秀才遇到兵）。

我老板给我支了什么一招呢？他说让我把一些要配置的字段，拉取出来，放到excel里面，把excel给到使用者，让他去实操一次，模拟一次配置试试。我们叫实践出真知，实操一遍就知道，后面维护这套系统要多大代价。

这个方式，我把他总结为是最小成本验证法。想办法让小伙伴的想法，能够用一些低成本的方式落地，然后去实践验证，有没有问题就水落石出了。