在益捷力的精益运营体系中, 我们提出了结合生产力与速度相乘的企业利润方程式，在我们很多其他的文章中不断被提出, 如下图所示这个方程式包含的五种能力:
（一）有感激励力
所有的改善机制或创新机制若没有配合让员工有感的激励，事实上是没有什么效果的。可以透过“三定”（定标准、定目标、定激励）及其“十五原则”，将一线员工与专业人员差异处理，建立有竞争力、持续的激励机制，让激励更有感。
（二）可视力
这是精益管理中的目视管理的部分，我们将它扩展到整个经营层面，这里它不是单纯的现场的可视化，而是整个经营的可视化。建立看得见的目标，五种可视(战略可视化, 管理可视化，流程可视化,现场可视化, 对外可视化)缺一不可；建立可视化标准，看见问题，看见价值、看见流动，让企业目标更一致。
（三）精益现场力
建立三现(现地/现物/现实)与二原(原理与原则)改善机制、看见3M(Muda, Mura, Muri)，ECRS、改变布局、改变方法、聚焦流动，降低浪费。
（四）问题解决力
不管是用大家比较熟悉的8D报告，或是我们强调的KT法等等，重点在于组织有没有看见问题的能力、分析问题的能力与解决问题的能力。组织需要建立问题解决的能力，让过程更稳定。
（五）敏捷执行力
前面四个加起来再配合敏捷执行力机制，让改善的速度更快。透过三种角色，五个活动，聚焦价值，管理流动，再用OODA循环（Observe观察；Orient对焦；Decide决策；Act行动）不断精进, 让组织更敏捷。
让这五种力量能够有效结合并持续运作的, 就是「日经营机制」，日经营机制就像一个人的心脏, 供应血液, 掌握心跳(节拍), 心脏越强大, 我们可以走得更远, 走的更快!
益捷力的日经营机制是借用了产品开发敏捷流程管理工具Scrum流程，主要有七个主要流程，包含愿景设定，到用户故事，再到冲刺的backlog，然后由敏捷大师带领团队依据两到四周的计划循环，每天做不断的冲刺(每日立会)，以最小可行产品(Minimal Visible Product, MVP), 持续交付, 不断迭代优化, 逐步建立满足客户需求的可交付的产品。
为了让这样的敏捷机制(速度)能有效结合精益理念, 并且为了能应用在制造业上, 我们依此敏捷管理机制加上精益管理改善思维延伸出两个环，建立了「日经营十步法」，我们称之为以精益为本，用敏捷致远！
接下来我们将一步一步说明到精益敏捷日经营十步法：
第一步：满足产品规格与要求的能力
依照这边我们Scrum中的愿景目标，转换成制造业不管是OBM/ODM/OEM, 是否有满足客户对产品要求的能力。例如, 对ODM/OEM厂而言, 是否有5C能力常是一个衡量标准:
Capacity产能:满足现有客户的成长及未来新接客户
Capability制造能力:效率与效果的兼具
Cost down 降低成本:消除浪费，扩大绩效
Conduct code行为规范:提供客户真实状况；纪律与报告系统
Contingency plan防备计划:任何情况下的保证交货
对OBM自有品牌厂商而言, 一个好的用户体验UX或能解决用户痛点的产品设计, 都是属于这方面的能力。
第二步：客户订单
当产品或服务能满足客户要求之后，客户可能就会下单给我们，我们必须依照客户对QCD的要求, 生产并出货这些订单给客户。
第三步：待交付订单总和
来自于不同客户的订单就需要我们依据客户待交付订单和总与自己产能的特性排出相对应的生产计划。
第四步：1－4周生产计划
这里则与敏捷冲刺的概念一样，拟定1~4周的生产计划，因为需求的变化性, 建议最多不要超过4周。有一些公司做得不错，能根据客户与订单需求去拟定较短周期的生产计划，不断地冲刺，不断的调整，在精益管理中, 较短的计划周期能力, 表示具柔性能力更强, 可以减少更多的浪费。原则是1到4周的生产计划，是一个比较好的，也是比较基本的生产计划的周期。
第五步：日经营报表
生产计划拟定之后，我们就要开始真正的日经营。所以首先要针对现场的一些关键指标，包含效率、包含产量、包含品质等等做经营日报表。我们的某些客户，甚至会计算每日盈亏。企业可以根据自己产业的特性、公司的特性、组织的特性去设计适合的经营日报表。
不管企业依赖人工报表/ERP/MES系统等, 都不应该成为没办法提供数据的借口或理由, 日报表来源流程如下图所示:
第六步：日经营立会
很多企业是有很多的日报表，但是，有报表却没有行动，这其实都是耍流氓。所以，我们根据这些经营日报表，必须要有所行动，必须要建立日经营立会（daily standup meeting）。
日经营立会最长不要超过15分钟，这个会议事实上回答了三个主要的问题：第一个问题是：你昨天做了什么？第二个问题是：今天你准备做什么？第三：昨天做有碰到哪些困难，今天我们必须面临哪些困难，哪些困难必须要克服？所以，立会不是在找借口，是在找行动的方法，找组织的支持。
立会必须依赖以下原则进行:
第七步：精益改善
有立会之后，您就会根据日报表及立会，知道今天要到现场，是要聚焦品质？效率？利用率？做现场及现实冲刺的改善。这也是我们增加的一个环，是精益改善的部分。
第八步：部门经理保证流程效率
一个重点，在这个循环之中，一定要有一个部门经理，或是副总，或是协理，要保持这样的流动是不断地在进行，不能因为一些困难或阻碍暂停或是减缓了这个循环，以保证它的成效。
第九步：每周复盘
当每天这样循环的时候，必须要进行每周复盘。也就是说你要观察在过去的一周所采取的行动有没有产生实际的效果。如果有效果，就会有上升的趋势，或是流程变得稳定了；当你发现你的指标趋势或是流程没有变得更好或更稳定时，代表我们的行动可能需要被修正，这是复盘的精神所在。
第十步：确保产品质量稳定交付产品
以上九个步骤走完，最终的步骤就是交付产品给客户，交付高品质的产品给客户，满足客户的需求。
今天我们谈到的日经营模式，是结合了精益生产与敏捷管理的日经营模式。它强调的生产力是来自于精益运营的部分，也强调速度，若把两者结合起来运行，我们的经验是三个月的时间就可以快速展现出的效果，六个月团队就会习惯这样的机制，他们会不断地产生自组织的能力。曾辅导过的公司，在2年的时间内，营收与获利都翻倍。您是否希望达到同样的效果呢？
益捷力，精益为本，敏捷致远！
