优衣库，一家耳熟能详的服装品牌，在某宝的强压之下，依旧在中国市场如火如荼的开展着线下服装零售业务。他在市场上的坚挺，源于店铺中每一位员工的热情。几乎所有的零售服务业都困扰于基层员工的灵性和积极性，那么优衣库又是如何激发基层员工的潜力的，本文为你揭示。
半年一次晋升机会让每个员工都可能快速走上人生巅峰说起晋升体系，优衣库的晋升体系不仅非常透明，而且比较完善， 在优衣库，员工的职级路线以普通员工PN级到J2级（社员）为例，即PN→AP→SP→J2。
PN→AP：通常入职6个月之后会有此晋升机会，条件是能够按照店员手册完成所有的基本业务（包括顾客接待，清扫,商整，收银等），员工一年有四次机会晋升到AP。
AP→SP：通常晋升到AP六个月之后，晋升的必要条件是能够以更快更好的标准完成PN所要求的所有业务，不仅要成为模范员工，而且可以培训其他较低职级员工，一年同样有四次晋升机会到SP。
SP→J2：通常晋升到SP六个月之后，晋升的必要条件是能够完成一段时间的店长代行业务，能够在店长的指导之下实践店铺经营。
在给员工做培训基本已经达成共识，但是很少有企业能把培训做到位，不痛不痒的培训反倒成为一种形式主义，然而优衣库却不同，其培训体制是和晋升体制完美匹配，确保培训的有效性。每一位优衣库新入职员工马上就会被安排到各个门店进行实践。不仅如此，新员工在实践的同时也需要接受一系列的培训包括：新手强化训练、现场教育以及集中培训。其中集中培训作为优衣库培训体系的重要环节会在半年内举行三次：分别为安排学习优衣库的理念与价值观、学习如何培养新人和营销、学习销售额和利润的创造、库存管理、卖场安排等。这三次阶梯式的集中培训使得优衣库的员工从基本技能到运营管理都有了大幅的提高，培训结束之后，便可以参加考试，通过就可以升职加薪。
有趣的店长考核体制：业绩 传帮带为了保证晋升和培训体制能有效运转，优衣库还加了一层保险，就是将传帮带纳入店长的考核体制中。传统的零售行业，店长只以考核门店业绩为主，然而在优衣库，还要考核店长在人才培养上的贡献。那这个任务是如何做到量化的呢？优衣库的区域主管会对新员工进行“代行店长职权”的测试，以通过测试的人数来决定店长是否完成这一指标。这样传帮带的培养方式需要店长能够时时分享自己的管理经验。优衣库用对店长的考核实现晋升和培训体制的有效落地，也让每个员工能快速成长。
而一位“超级明星店长”还需要接受另一个考评指标：“带动其他门店的能力”，这项指标旨在开拓区域内的新市场，培养新门店店长。所谓能力越大，权责越大，超级明星店长不仅是优衣库的优秀员工，而且还是有尊严的“合格经营者”。
“店长制”：让每个店长对事业有掌控感最后说说优衣库的店长制，毕竟如果这个店长当得不舒坦是不会让人想努力晋升的。优衣库的创始人柳井正并不想把优衣库的“店长”简单地定位于“门店经理”。在他认为，店铺是零售业的核心，是为总部提供利益支持的。店长作为经营者，不仅要负责店内业务，还要负责几十名员工的教育与管理。说起经营者，优衣库的大小店长都具有店内的“最高话语权”，超级明星店长可以通过门店的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量，甚至可以决定商品的陈列方式、店铺经营模式以及宣传册的印刷方式等。总部对他们的要求是：只要遵守最低限度的公司经营原则，其他均由自己解决，即淡化总部的支配作用，将权力分给店长，全力支持并服务门店。
总结优衣库就是这样，用超强事业掌控度感的“店长制”作为员工逆袭人生的目标，辅以清晰的晋升体制和培训体制，再将人才培养纳入店长的考核中，充分挖掘员工的潜力，最快两年就能从基层培养出一位合格的店长，试问如此体制下谁不会有跃跃欲试的想法。
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