战略方法论包括战略制定，战略分解，战略落地和战略复盘。其中战略制定环节是很重要的部分。战略制定，需要提前准备好大量的事实和数据，用来做战略制定的脑暴会的准备。这里的大量的事实和数据包括公司内部的经营分析报告，外部的行业和竞品的判断，用户的调研，公司的基本面分析，外部行业趋势发展等等。那么材料准备好了，要召集高管们开会了，怎么开这个会呢？
总结下来，一方面可以帮助更多人来理解实际的操作层面，一方面也鼓励大家用类似的思维来梳理自己的思路。所谓有些事情做了就知道不做不知道。今天把具体的操作手册简单明了的梳理下，你follow手册来一步步的操作，基本就能跟着梳理和讨论出战略制定的初步思路。
-----------------------
下面操作手册开始了
战略制定第一个会的性质，是基于大量事实开始讨论的会议，制定出战略的基本方向，公司要解决的基本问题。
在开这个会之前，其实要开很多小会，包括讨论出公司的核心竞争力（高管之间是否认同个并且达成一致），公司的产品的问题，公司遇到的用户问题等。因为这些小的问题更明确，讨论综合性的公司的问题才更好解答。
参与战略制定的脑暴会的人建议不超过8个人，基本是公司核心的管理层和高管，对公司整体有比较全面的理解的人。避免①人数过多不容易聚焦出结论。②对公司业务不理解，认知层次不齐。
第一次脑暴会，信息量比较大，建议还是预留出充分的时间进行讨论
重要的事情说三遍，之所以让大家8个人一起来参与讨论，而不是CEO一个人自己拍出结论，就是希望大家对公司的现状，要解决的问题，解决方案是可以达成共识的。这中间充分的讨论是非常必要的。如果不能达成共识，那么对后续的战略制定会有非常大的隐患。
战略制定会的思维方式是，发散聚焦发散聚焦，每个部分有不同的操作手法，鼓励大家能在充分发散的情况下聚焦讨论。
在开会前要准备大量材料，这些是用来发散的基础。材料需要更客观和事实。
有一些物料的准备，整体的战略会，尽量不用电脑，而用听的方式解决，大量的手动记录，这样可以更保证全神贯注的思考。
战略指定会需要一个经验丰富的主持人，一方面懂全部的流程和准备前期的材料和物料，一方面控场和有效的聚焦讨论得到有效的结论。
能保证会议有好的结果，需要一些准备和原则。
战略的制定建立在，对自己和外部充分的认知，全员对公司问题的充分共识基础上。好的流程帮助思维打开和聚焦，帮助大家经过一些环节和操作可以沟通和讨论。
方法和流程相对成熟，对于里面具体的内容可以灵活多变，比如要讨论的方面和准备的材料可以围绕公司近期要解决的问题来打造。
整体的会议是战略在准备好材料后，开始讨论战略制定的第一个会议，对于聚焦出公司方向有很重要的启航作用。我把每个流程都详细解读了下，实际执行起来，第一次难免有些笨拙，后续熟练就好很多。如果自己经历一次，能感受更真切一些。
