“哎，一把血泪史”，这是上海餐饮人三四月共同的心声。
堂食与外卖“消失”，社区团购成了餐饮人唯一的自救渠道。采访一轮后发现，种种制约下，社区团购的回血力真的有限。
但，“只要在行动，就有巨大的意义”，社区团购就像一个品牌的希望之光，只要不灭，还有春天。
来自上海餐饮人的自述，艰辛与信心同在，焦虑与希望并存。
总第 3134 期
餐企老板内参 蔡大柒 | 文
只要行动
就有巨大的意义
自述人：比萨玛尚诺中国CEO 王东生
去年公司的战略研讨会，我们就判断了今年会比较艰难，但上海这次疫情比预期更难，物流的紧张，平台运力的紧张，是之前没有想到的。
玛尚诺所在的9个城市，北京、上海、广州、深圳、南京、杭州、苏州、成都和武汉，无差别地受到了疫情影响，没有一个落下。在上海，我们有近30家店，营收占到了绝大部分，影响挺大的。
现在有几家保供店在运营，相信后面会有越来越多的店复工，来做社区团购。
要感谢相关部门，能申请到了上海市保供单位，这只是第一步，员工还要通过居委会、物业的层层审核才能进到商场工作。时间上会有一个滞后性，第一家店开了一周后，开出第二家店。
保供店主要做两三款比较简单的套餐和小食，由店长组织往周边的小区配送。小区起订量是5000元，因为员工不多，一家店也就两三个人，一个店只能保证2~3个社区的订单。
员工出了小区之后不能回去，吃住都在店里，从早上8点钟开始，到晚上九点十点，连续作业，压力比平常大很多。
另一个业务是半成品团购，仓库里原本门店要用的原材料，通过快团团等平台预定，从仓库出发，按照路线配送过去。
做社区团购，不一定赚钱才开，这些都是次要的。
一是玛尚诺能在上海老百姓最难的时候，带去关心和关爱，解决一部分需求，这个意义是非常大。
二是对内部伙伴的激励，整个公司看到上海的伙伴还在行动，都会受到激励。不能躺平，只要在行动，就是巨大的意义。
三是在门店工作的员工，也会有相关的补贴，能挣到钱，就能更好地活下去。这些奋不顾身站出来的员工，都是公司的财富。
四是通过实战，检验社区团购这个模式，把流程打通。大家能从实践中获得第一手经验，好的，不足的，都是很宝贵的。
这一两个月，难免会有着急焦虑的时刻，毕竟在9个城市有一千三四百名的伙伴，大家都要挣钱养家。但我觉得最重要的还是积极自救，所以现在比之前还忙碌，要协调方方面面的资源，事情要想得更细一些，更长远，尤其对伙伴的关心，要更到位一些，如每个工作日下午分享知识，配送物资，进行心理疏导等。
玛尚诺有几个积极自救的方法，像信心比黄金更重要，要回归基本功，开源节流，重视对员工的关怀。
这一波疫情过后，餐饮模式也会调整，不像之前那么依赖堂食，应该把堂食、外卖、社区团购、企业团餐、社群等多种方式结合在一起。
门店既是一个餐厅，也是贴近老百姓的百米前置仓，双重定位，把业务都结合起来，活力可能会更大，生命力会更强。
我们的团队也在这一阶段，收集了很多信息，哪些产品消费频次更高，更受欢迎，这些可能是我们未来的研发方向。
是一场危机，我倒宁愿看成是很多的机会。
我们做了很多次迭代，尝试了很多之前没做过的事，速度也要快，如果按照原有的节奏和思路继续做的话，就可能命悬一线。而之前不够细致的地方，如对员工的关怀，现在也在不断深化调整。
不能团灭
土炮土枪也要上
自述人：王晓东，旗下有4个品牌，20多家门店，包括6家正餐厅掌柜的店和10多家当家水煎包。
3月中旬开始，一部分上海居民就开始居家隔离了，那时候门店还开着，开始做一些可外带外送的东西，像槐花芽菜包子、黄牛肉包子之类的。
到了3月底，门店就基本上不让开了。我当时留了个心眼，浦东成山路的一家店，有六七个员工，当时就留在了店里，也没啥准备，被子也没带，员工开始时就盖着台布，睡在桌子上。
店里的厨师长会开车，他就开着唯一的一部商务车，每天晚上去买菜，那时候菜场、批发市场都还没封，然后再搬到店里加工或者分装，再送出去，忙起来每天只能睡三四个小时。
员工们正在分装、配送
刚开始的时候，就是这么土枪土炮地干。
当时大家封管在家，物资紧缺，需求量特别大。我们就采购了大米、油、盐、面粉、蔬菜和肉类，能采购到啥，就卖啥。分拣量也非常大，只有七八个员工在忙活，但效率很高，当天就能配送完。人力紧缺的情况下，根本没精力做外卖，只能卖生鲜了。
到了第三阶段，人手就逐渐多了起来。
4月中旬拿到了保供申请后，成山路店就忙不过来了，大家的需求也开始改变了，米面粮油囤的差不多了，我们就开始再奉贤的中央厨房生产一些卤味。
这事说起来简单，但做起来挺难的。
难在申请保供证明，难在运输上，原材料怎么运进来，产品怎么运出去，难在人工上， 员工来工厂，又回不去，只能住在厂里。
但即使有三个员工能出来，那也要上，先进到厂里，把卫生打扫起来，再协调各种关系，慢慢把人加到12个。
物流的问题，也是各方协调，靠合作伙伴，把原材料运进来，再借助他们的渠道，配送到上海各地。
各地的防疫要求不同，运力也不充足，只能想尽一切办法，把事推进下去，有时候一个电话要打个四五十次，才能接通。
再困难你也不能躺平，抗压力始终要有的。像我们干餐饮这么多年了，也知道躺一天就头疼一天，你还有那么多员工等着吃饭。这时候了，也还有人一直找你要房租。
3月底，王晓东的朋友圈
去年发展挺快的，当家水煎包一口气开了10家店，但这种重资产的门店风险还挺大的。
我们现金流基本上是顶不了一个月，手里有几百万，但每个月发工资也要这么些钱，可能发完工资就断流了。
现在只能靠社区团购，解决员工们吃饭的问题，运力有限，配送有限，员工有限，生产力也有限，一家门店加上中央厨房，一天最多能干到10万块钱。
现在卤味的价格是按照零售体系走的，比门店要低一些。我们有实体店，也是上海名牌，社会责任还是要有的，所以一直没加价，只保持了基本利润。
20个员工的产值，肯定养不活全公司400多人。但即便这样，也不能躺平，人心散了，状况就会更差。能开工就让大家动起来，给团队一点信心，至少还有几个部门在作战，没有团灭。
以后的话，像掌柜的店，要把成本降一降，人力、食材、租金都调整一下，特别贵的店扛不住就关掉，然后做一些新的门店模型；还要发挥好中央厨房的功能，把自己有特色的半成品跟预制菜卖出去。
上海毕竟是国际都市，任何一个菜系都有市场，每个人都想吃家乡菜，上海也有一两百万的河南人和三百多万中原人。以后可能不是扩张战略了，而是精品战略了，把食材选得再好一些，让家乡人吃了都能感动，那就行了。
当家煎包店，就把它做成社区店，以社区刚需为主，投资轻一点，回报快一点。
哪怕只能做一点点也要做
要看到信心
自述人：大米先生 上海市场总经理 杨帆
3月初，我们还很乐观，还开玩笑地说，经历了武汉疫情，现在这些都不算什么。但上海疫情的发展超出了我们的预期，不确定性因素太多了，没办法做一个长远的计划，基本上团队会三天左右碰一碰，调整一下计划。
做社区团购呢，是因为一个住在公寓里的老顾客，一开始以为只是封个四五天，就准备了些方便面、自热米饭，后来就一直封控，出不来，也买不到吃的。
他就在我们微博下面留言，说已经很多天没吃到热食了，非常想念小炒黄牛肉的味道。内部知道后，给方舱送餐的员工，就把自己预留的饭送了过去。那个顾客就特别感动，发了一条微博，引起了很大的反响。
后来越来越多的人在微博上留言，我们也发现了上海有很多生活无法保障的人，想帮一下，就开始给大家送一些盒饭或者油、蛋、米之类的物资，但一个车子跑一天，只能解决四五十个人的需求，还有大量的顾客需求没办法解决。
后来我们把业务做了调整，小程序加上了团购功能。
当时有大量品牌在做生鲜团购，但我们觉得大家封在家里一个月，每天三顿饭都做腻了，我们的顾客多是年轻人，看到有外卖一样的餐送进来，就会感觉到正常生活就要来，再加上我们本来就比较擅长快炒，所以就选了3份套餐作为团购产品。
团购一开，就能帮助到更多人了。
当然，这过程也挺难的。
一是要照顾好员工，在门店工作的员工，要保证好他们的休息，尽量两班倒，还要疏解他们的心理，像疫情带来的恐慌啊，高强度工作压力等等。一部分员工分离出去做司机的，因为被感染的风险比较大，所以要做好全套的防护措施。
还要有客服团队去安抚顾客，大家封闭在家里那么久，好不容易找到一个平台可以送点吃的，但因为人力或者运输问题，送不了，肯定难以接受，肯定需要人去安抚。
我们有一个店开在金桥园区里，因为有疫情就封闭了，店里一个厨师长和四五个员工也封在里面。
当时外卖平台还能运作，他们每天都能接受到非常多的顾客咨询和订餐电话，但那时候，餐厅里已经没有太多食材了，只有鸡蛋、米和油了，存量也多。于是，他们就自己研发了各式各样的炒饭，15到20元，没有起送量，1份也送，每天差不多有2000多笔订单。顾客的好评中，提到最多的一个词就是“良心”。
上海市场一直是大米先生的重点市场，差不多有六分之一，约106家门店在上海，现在只有十几家店作为保供单位，还在运营。
疫情确实让我们的营收产生了很大的影响，运营的支出成本也非常高、原材料成本、2000多名员工的薪酬、房租等都是比较大的支出。
尽管面临这么多困难，我们依然觉得，做为快餐连锁品牌，当初来到了上海，享受到了这个城市的红利，现在这座城市有困难，就应该去承担这份社会责任。
我们也认为，无论疫情带来我们多少困难，都应该行动起来，积极自救，绝不躺平，哪怕只能做一点点，也要做，希望能给行业、上海市民，包括我们的员工，带来信心。
