竞争，就会谈到迈克尔·波特的三大竞争战略：低成本战略、高差异战略、专门化战略。
但是我更清楚，这些都是竞争的手段或者方法，这些手段和方法也是所有企业都追求的，如果每家企业都以成本作为自己进入市场的基本条件，那么竞争就无法避免。
因此，对于波特竞争理论的理解不能局限在这三个明确的战略上，而是要理解更本质的东西：如何远离竞争！其中最令人兴奋的是对“蓝海战略”的理解，我尝试着从人们对竞争理解的误区去做分析。
第一步，充分理解所在行业的特性、行业运行的规律、消费者的原有认知。
第二步，必须明确企业的宗旨与所在行业内的企业不同，要以全新的认知来理解所在的行业，要把企业放在环境中，而不是行业中。
第三步，一定要展开与行业内竞争者完全不同的活动，不要依随竞争者来运作市场，不能够按照竞争者的战略来选择战略，要不断地创造出全新的活动来与消费者沟通。
第四步与第五步，立足于为消费者创造独一无二的价值，而不是为企业创造价值，必须是为消费者创造价值，并确保消费者感受到企业所创造的价值是独一无二的。
（如下图所示）
（传统竞争）
可以看看成功企业的个案：联邦快递公司
明确理解以往人们对信件和邮递物品的理解仅仅是安全、价格合理，但是联邦快递公司确立自己是一个提供“快捷”产品的公司，因为它清楚对于今天的商业环境来说，人们使用邮递方式，不仅仅是要求安全、价格，还有一个更高的期望是快捷、准时。
因此联邦快递公司开始了“隔夜服务”“明天上午10时30分送达”等一系列完全不同于行业内其他邮递公司的活动，正是这些完全不同的活动，使得消费者感受到了完全不同的价值，值得信赖、值得托付、准时到达、超出想象等，也正是这些消费者感受到的不同价值使得联邦快递公司迅速脱颖而出。
同样的例子是我观察中国快递市场的变化，顺丰快递脱颖而出。还有京东的配送物流也是这样。
竞争有四种基本态势：新人、取代、一方独大、战斗。
新人的态势是指新公司进入市场，打破原有的竞争态势。在这种态势中，关键不是与谁竞争，而是重新形成竞争格局。形成这种新格局的原因可能是新的商业规则确定，可能是新市场的开发，可能是新的企业组合，也可能是全新的技术替代。
取代的态势是指我与你一样，但是我比你提供更多好处的替代品威胁。在这种态势中，关键是基于顾客价值做全新的调整，一方面可以满足顾客需求，一方面可以提升行业的成长。
一方独大是指购买者或供应商一方势力蓬勃发展引起的竞争威胁。
这种态势的关键是价值链的重新调整，是价值分享的提供者所做的更进一步的努力，从而改变竞争态势，这种改变可能来源于技术，可能来源于独有资源的占有，也可能来源于创新。
战斗是指市场现有竞争者的火拼。这是最后一种态势，也是中国企业运用得最多的一种态势。
竞争作为企业进入市场的基本状态，企业就需要掌握一种竞争的方法，这种竞争的方法可以用三种定律来描述：重生、破均、革命。
竞争定律之一是重生，即通过重新定位将企业能量发挥得淋漓尽致。这种方法要求企业自身深刻地理解顾客价值，深刻地理解行业的价值。
竞争定律之二是破均，即打破原有均衡态势，影响平衡状态。这种方法是基于对市场结构和顾客结构的深刻认识，基于对顾客组织的深刻理解。
竞争定律之三是革命，即借由改变产业的游戏规则，创造生存的空间。这种方法更是清晰准确地理解行业，理解价值链上各个环节的价值贡献，借助于对价值分配的管理来改变竞争的格局。
所以从竞争的法则上看，所有法则的出发点是抗竞争而不是竞争。
竞争战略的本质是选择不做哪些事情。
回顾中国家电市场，当家电进入完全竞争状态的时候，所有的家电企业都选择了降价的竞争策略，而当家电的通路企业崛起的时候，大型的家电专业零售企业，再一次掀起了降价的热潮，无一幸免。
可是看看三星，同样是以家电起家，却选择了不做家电产品，而是进入数字产品，不是用价格取胜，而是以设计取胜，同行是学习的榜样，不是竞争的对手，三星鼓励公司同仁使用其他品牌的电器以取他人之长。
李健熙自己的家里也是一个电子产品实验室，公司的新产品和对手公司的产品他第一时间试用。保持和时代同步，吸取同行的优点也是三星人的优势之一。
在三星的竞争策略里，李健熙曾经明确告诫他的同仁：如果我们还是和中国的企业一样生产家电产品，我们一定会输掉，因为中国家电企业能够生产更好的家电产品，但是成本更低，物美价廉，所以我们需要走到高端产品上去，走到技术带来竞争优势的方向上去。
正是李健熙选择与中国家电企业做不同的事情，所以在10年后的今天，三星成为全球电子第一品牌。
家电的价格之战、手机的模仿之战、零售业的圈地之战、出口产品的抢单、同质化竞争等，这样的竞争活动使得大部分企业不断地陷入价格陷阱、广告陷阱、促销陷阱、成本陷阱，苦不堪言，没有谁能以这样的竞争活动脱离竞争，反而陷入竞争的僵局而不能够自保。
相反，能够以创造生存空间作为竞争活动选择的企业进入领先者的地位，家电企业海尔第一个在服务领域创造生存空间，而远离了家电行业的价格之战。
到了2014年，美的、格力也经过技术创新、品质提升、渠道创新等一系列的努力，脱离竞争而拥有了属于自己的发展空间并保持着领导者的地位。
竞争的关键是寻找新定位
企业如何确定自己的竞争优势，不同的角度会有不同的解释。如果从资源的角度来说，独有的资源占有确实是竞争优势的来源，所以在前些年的竞争中，一部分企业依赖地理位置获得了成功，一部分企业依赖产业配套获得了成功，一部分企业依赖规模获得成功，还有依赖人才、资金、技术和产品，甚至依赖土地等资源都可以获得成功。
近几年的竞争中，企业发现依赖资源已经无法获得成功，所以开始寻求能力上的突破，创新能力、整合能力、速度能力以及自我超越的能力成就了很多企业，而我们也把能够让资源和能力结合并产生以下四个方面价值的企业，称为具有核心竞争优势的企业。
这四个方面是：稀缺的、不可替代的、模仿成本高的、独有的。核心竞争优势成为大部分企业不断追求的方向。
另外说明的是，核心竞争优势是可以转移的，如果企业不能持续地提升自己的能力，不能够持续地关注能力与资源的结合所产生的价值，企业就无法保持自己的核心竞争能力。
总结下，竞争的目的到底是为了什么？如果竞争仅仅是为了获得竞争优势的话，那么我们可能会陷入竞争的僵局而不能自拔。
就如上分析，从竞争的出发点来说，竞争的出发点是抗竞争而不是竞争；从竞争战略的本质来说是选择不做哪些事情；从竞争活动的特性上看是创造生存空间，竞争的关键是寻找新定位。
在分析竞争的各个角度时我们可以明确，竞争的目的是远离竞争，这就是波特竞争理论的精髓。
内容简介
竞争战略是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。
波特在本书中提出了三种卓有成效的竞争战略：总成本领先战略、差异化战略和集中战略，并对这三种通用战略实施的要求进行了详细的阐述与分析。
他认为，所有企业都应该了解并制定相关战略，否则企业将在市场中处于不利的地位，并导致市场占有率低下、缺乏资本投资，从而削弱自己的竞争优势。
没有形成竞争战略的企业注定是低利润的，它必须做出根本性的战略决策，向三种通用竞争战略靠拢。
波特对竞争战略的研究开创了企业经营战略的新领域，对全球企业发展和管理学研究的进步做出了重要贡献。
作者简介
迈克尔·波特，哈佛商学院终身教授，当今世界竞争战略与竞争力领域公认的第一权威，被誉为“竞争战略之父”。
他也是当今最伟大的商业思想家之一。在埃森哲公司和《时代》杂志对全球最有影响力的50位管理大师的排名中，波特位居第一。
目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。波特获得的崇高地位源于他所提出的“五力模型”“三大战略”等理论。
附件（五力竞争模型）
（五力竞争模型）
