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项目高速推进
回家后手机也没闲下来，还好，关于组织启动会议的问题电话里面还是能说清楚的。
很快的，会议的时间、地点、出席人员都确定了，唯一不确定的就是我什么时候回去。据说集团副总看了资料后表示这样的会议很重要也很及时，一定要参加。（当然，这话的真假无从考证，反正他人到场就OK了。）
迫于东瑞公司PM和用户PM的双重电话轰炸，而且理由都相同：你一定要提前一天回来和领导们再沟通一次会议的内容啊！提前回到项目上，于是又找几个部长吹吹牛什么的，顺便混两包烟抽。
重要的事情是对第二天开会时候每个人讲的主题进行分工，保证最重要的事情不要遗漏并且从重量级人物最里面说出。
按照惯例，如果第二天有重要的事情要做，那么头一天晚上上床后我会在脑袋里面“放电影”一次，把第二天的事情在脑袋里面“沙盘”一次。个人认为这个习惯很好，帮助我做成了很多别人没做成的事情。
第二天，准时到了会场，领导们还没来。就随便找个角落坐下来再考虑下还有什么没想到的东西。
渐渐的开会的人陆续到场了，我不能再傻坐着了，像个拿出来展览的猴子一样，到处给人介绍：这是我们公司新来的顾问。
集团副总来了，坐主席台，然后在主持会议的一个副部长的安排下领导们一个个上台按级别就坐，我也不知道算东瑞公司什么人了，反正推我上去坐，那我就上去吧，正好在副总旁边。主席台人都坐好了，主持人开始调视频会议系统，保证另外两个厂的人能看到、听到。
这个机会，我当然不能浪费。和副总寒暄两句，转入正题：简短的说明了本次会议的主题和需要达到的目标以及需要副总强调的事情。
副总很负责，拿出笔来记录，我说不用了，拿出事先准备好写了需要领导强调的内容纸条给副总。
副总异样的看看我，我给他发根烟，帮忙点上。然后转移话题，拉拉家常。
题外话：写到开会，想到了网上说顾问还是项目经理应该具有的七种素质，提到了关于开会的问题。
我想说的是：问题都靠开会放到桌面上来解决，不是解决不了，关键是能不能按预期目标去解决。
忠告各位PM：会议只是过场，想在会议中达成的目地，在会前一定要和关健人物提前达成共识，并提前分析潜在的反对者、不合作者、持不同看法者会有什么出招，做好积极准备后再召开会议。
举一个例子：
当年做部门经理的时候，陪公司老板去一个用户“抱怨”强烈的项目走访，PM说用户安排了一个“申讨”会，要在会上提出所有问题，一周前领导就安排各个部门去收集整理问题了，这些问题让在会议中现场回答。
于是PM找用户领导去要这份问题清单，不给。君子不行，那么只能小人了，我们有文件管理库的密码，一个盘一个盘找这份文件。
拿到问题，连夜在宿舍架起投影仪，一个问题一个问题过，然后整理出来答案，大家分头去将答复的解决方案记清楚，第二天开会回答。
最后，会议很成功，想达到的目地全部达到。
当天下午，业务部门的主动打电话过来落实工作。
第二天另外两个厂都来电话：要求东瑞公司“专家”到现场指导工作。多么可爱多么积极的用户啊，让集团安排车、安排人员、安排时间，立刻出发去“指导工作”，到了下面厂里所有人员都是热情高涨，大有按计划完成任务的决心。
东瑞公司终于看到用户这么积极的主动要求安排实施，对我的怀疑渐渐变少了。
用户紧张起来了，计划的执行程度还是比较乐观的。但是仅仅是乐观，乐观就是基本进度属于可以接受的范围，也不可能全部都能按计划完成。
刚乐观了，东瑞公司又不知道在哪里弄了个小单子，要从项目组抽走一个能力最强的人（一直在现场冒充PM）。这样，项目组加我就变成3个人了，而我又是一个业务顾问，2个人的项目组，执行这么紧张的计划，天知道什么结果。
本想让他们交接下工作，才发现东瑞公司的项目管理也真的有水平，居然没有项目周报之类的任何报告，前面的事情就靠项目组的三个人用脑袋回忆。
既然这样，貌似也不用什么交接了，就这么地吧。于是，又主动每周帮他们开始写项目周报，并开始冒充PM每周给大家（包括甲乙双方的项目组成员）安排工作计划，保证计划中的所有工作都有责任人。
对上周没有完成的工作分析原因，找出责任人或者责任单位。（显然的，基本都是用户的问题造成没完成啊：Q）
写点这东西也好，要不我整天没多少具体事情做，就吹牛了。
就这样，一个月很快过去了。对照计划，写了一个月度项目报告，交集团领导及项目组成员看。这种有功劳的事情，我就让东瑞公司的PM来处理了。
PM仍然拉着我去汇报，那就去吧。负责业务的部长说，“报告我回头看，这个月的进度太理想了。原来不知道小A经理的能力，以为就能说，这一个月观察下来，确实非常厉害，以后小A经理的话我全信，要求下面怎么配合我就怎么安排。我去拿两条烟给小A经理抽，一定要感谢小A经理。”。
听了这话，心里有点美，脸上有点烧：毕竟我没做多少事情，就帮他们把项目理顺，工作安排好，顺便利用了下每个人对于项目的私心。不过，烟肯定要收下了，这样我可以一周不用买烟了，多省钱啊。
当然了，其余的领导对一个月项目的变化都很开心，我也是到处被表扬（开心啊：客户从来不认识，也没请他们吃过一顿饭，也没送礼，也没KTV，仅仅是靠做事，用一个月赢得了所有人的尊重，能不开心吗？这一点和当年老东家对我的评价貌似有些出入了。）
第二个月，进度依旧很乐观。本人天生愚笨不懂技术，由于数据导入和报表的问题，东瑞公司的2个工程师怕搞不定，又从北京某公司请了一个技术顾问过来解决报表、数据导入等问题，由于那个公司老板和我关系还不错，就不做什么评价了。
收款过元旦
项目真正运行正常了，时间过的飞快。
这个项目有三个项目点，要想快速完成项目，一个点保证一个人是最基本的要求。所以，东瑞公司PM的耳朵也没清静过，她必需再弄一个人过来保证我的计划能落实下去。
不幸的是，她真的找来一个人，除了是计算机专业的外，连菜鸟都算不上：EAM是什么不知道，类似的项目没有实施过。面对项目组新来的这个朋友，不知道我是应该哭还是应该笑。不管怎样，来了，我就想法用好他吧。
转眼年底了，2个月的时间很快要到了，也就是说按照当时的计划，项目应该准备验收了。东瑞公司的PM很及时的来找我商量项目验收的问题。
下面看看当时的项目情况：集团全面上线、A厂全面上线、B厂全面试运行开始、C物资部分试运行开始，工单等部分马上转入试运行。
按照这个情况，全面验收项目，甲方任何人都没有这个胆量签字的。毕竟一个项目验收，好歹也要正式运行一两个月了。也就是说，现在谈验收确实为时过早，而我和东瑞公司的约定就是到年底结束（PM着急也是有道理的）。
但是，事情总是有规则的，有时候着急也解决不了任何问题的。
PM听了我这样的言论，很不爽，觉得我貌似有逃避责任的嫌疑。
爱怎么想怎么想，我就这样，一就是一、二就是二，做事必需遵守规则和事实，同时不能因为要到达自己的目地让客户难受。
最后好言相劝，给PM两个可能出现的操作结果：1、要部分进度款；2、部分验收。让PM回去考虑下选择那个。其实，这没什么好选的，拿钱最重要啊！
第二天，去找负责业务的部长。
到这时候了，牛早都吹够了，关系和比较融洽了，没有必要再寒暄什么了，开门见山就可以了（当时大致表达了如下几个意思，时过境迁不可能再回忆出当时具体的语言了）：
1、很不幸，由于各厂配合上的问题，计划没有全部得到落实，具体的原因和责任人员、部门在每周周报上面我的写的很清楚（这就是我为什么“义务”写周报、月报的原因，我从第一天开始就在算计怎么让用户承认这次是他们的问题导致进度慢的。不厚道啊，我承认。）。
2、上次开启动会的时候，关于进度和验收的问题我想大家都说的很清楚；那么现在有必要就这个事情找到一个解决方法。
3、你也知道我的情况，我就是一个临时顾问，站在中立的立场，我也了解了下情况，东瑞公司的合同签的比较不公平，做了这么久连产品费都没拿全，如果这次不能再让东瑞公司看到点胜利的曙光，我怕他们就失去希望了，这样对集团也不利。
4、目前项目呢可以说做的已经很不错了，应该说完成了至少85％的工作量，但是我也认为项目目前还是不具备全面验收的条件，所以今天过来与您协商一个让双方都能接受的解决方案。
部长也认同了，关于这次进度没全部完成责任主要在于配合出现了问题，对于85％的工作量完成也比较认可，当然了我都说了验收不具备条件，说明我还是老实的。
部长提出两个解决方案：
第一：先把集团和A厂验收了，剩下的两个厂以后条件具备了再验收；
第二：暂时先不提验收，但是她可以考虑去领导哪里汇报下情况，看能不能先支付一部分进度款，这种事情在以前也遇到过，也是类似处理的。
看样子我的诱导式表达，果然将部长的思路拉到我期望的方向了。既然部长主动提出了这两个想法，那么我就再努力说服下：再目前情况下，如果组织部分验收，后面两个厂自然会担心项目会不会草草收场，会造成不必要的影响，对于项目整体不利；东瑞公司在集团干了一年，他们的辛苦大家都是看得到的，而且合同签的也确实有些霸老王条款了，这时候给东瑞公司付点进度款，也算是对他们进2个月工作成绩的肯定，于双方都好交代。
最后两个人都认为付点进度款，是目前局面下最好的解决方案。然后又对我最担心的问题向部长咨询：您这边是业务配合部门，企管才是合同签订部门，做这事要不要和那边部长沟通下？
得到的答案是：不需要，我来和副总说就可以了。最后确定我回去写几个文档，做为要进度款的说明文件。
说是不需要找另一个部长，那只是说说而已，具体谁说了算，还是要我自己去判断的。
于是，绕了一圈，还是去了企管部长的办公室，和最初我对这个部长的判断一致，就是一个纯粹的“官员型”领导，这个时候就拿合同、政策、没有先例等说事。
等她说完了，我顶了她一句：开会的时候那个计划是项目双方集体通过的，从这两个月的落实情况来看，不是全部计划都如期完成了，我想项目周报、月报对于这些问题都分析的很清楚。对于这个项目，我是一个中间人，我不会偏向任何一方，我只是假设，如果东瑞公司现在拿出来会议纪要等东西来证明即使不能验收责任现在也是集团的，那么事情就不好控制了，所以我建议目前情况下两个处理方式……。当然我建议的肯定就是那两个了。
部长听了脸色不好，估计认为被将军了（这就是先找那边谈的原因，从直觉上判断那边会理性些也可能会谈拢，现在有了那边的共识，显然可以对这边态度强硬一点）。
领导还是很官方的说，情况我了解了，你回去写个说明来，我会和领导汇报的，并按领导的要求办。不过从个人来说，我觉得部分验收比较好点。
心里想，你怎么看就怎么看吧。怎么操作这个事情，我已经有数了，而且成功几率很高了。
回到办公室，抽两根烟喝点茶，平心静气的再想想这事请怎么办，开始写文档。都写了什么文档呢：
A：系统上线报告——证明系统确实上线了，当然存在的问题咱还是要写清楚；
B：验收申请——这东西就当是练习打字好了，纯粹是写了玩的，但是对于要钱是有帮助的；
C：付款申请——重要的东西自然放在后面写；
D：项目后续实施计划——钱给不给活还是要做的嘛。
解释下为什么写这东西：
系统上线报告是我证明我按照计划完成了系统的上线工作，既然我认为系统上线了，那么我肯定要按照当时的计划提出验收申请（批不批那是你的事情，我该提就提）
虽然我提出验收了，但是我承认由于配合问题项目只完成了80％左右的工作量，那么我就申请就我完成的这部分你给我付钱（我前面报告说的很清楚了，项目这次延期责任不在我，你还不给钱就说不过去了吧？）
做为一个负责任的公司，面对没有完成的任务，不管用户怎么对待我，我仍然按照目前的进度情况，修订计划，提出后续的整体实施计划。（我都这样理解用户了，用户你好歹也要理解我东瑞公司啊？）
写好文档，通知东瑞公司PM明天来见这边领导。带着文档，只见了一个部长（具体是那个，不说大家也知道的），领导看了东西后，说我去和副总汇报情况，具体结果你们等通知。
等通知，会等死人的，坐以待毙的事情，PM们都不要干。天知道，等到什么时候。
这时候需要整个项目过程中没有出场的人出场了：东瑞公司总经理。
为什么要他出场，这事情是这么判断的：以东瑞公司的技术能力和业绩，这个项目属于奇迹，那么如果总经理不认识这个副总，奇迹会发生嘛？我想不会。鉴于对东瑞公司PM两个月来的认识和语言组织能力的判断，我决定这事请亲自去和他们总经理说，免得坏了我的好事。其实就一句话：让总经理和副总打个电话，说项目做的差不多了，改天（3天后，留2天时间让部长先去汇报工作）去办公室汇报工作。约好时间通知我。
3天后，我终于又早起了一次，总经理、PM还有偶直接*进了副总的办公室，我选择了距离副总最近的沙发坐下来（主要我说话嘛），副总果然只喊了负责业务的部长一起来听。
汇报这种工作，肯定从结果说起，过程领导都是不关心的。然后提出了东瑞公司的想法，不验收，先要进度款。
副总问部长什么意见，部长显然认为是合理的。副总说，这样把，你们回去写个付款申请什么的，把理由写清楚我来签个字你们找企管部去办款就是了。
我说，已经写好了，您看看，立刻把付款申请递上去（这要是不准备，可能又成足球了。）副总看了看，在上面批示了。我说，是不是还要请企管部长签个意见啊？业务部长说应该要签的（领导就是精）。
于是，副总一个电话把企管部长喊过来，直接说东瑞公司*很辛苦，项目也完成了80％以上了，应该给人家付点款了。东瑞公司写了个东西，我已经签字了，你也过来签个字，然后拿过去给他们办款吧。
企管部长，脸色利马变了，看着离副总最近的我说：既然领导同意了，我就照办吧，还签什么字啊？
副总说：你们部门是负责合同的，你当然要签字，于是部长只能走到领导桌前。我赶快站起来，给部长把笔递过去。
然后我将申请拿到手里，说了谢谢领导支持。然后鬼扯两句后说我还有事，你们慢慢聊，我下去工作了。出门时给PM一个暗示，她跟着我出来了。让她去复印一份申请，拿复印件去办款避免企管部长耍诈。
据说款3天后就到帐了。这样我的绝大多数工作就完成了，出于对项目和对用户的负责，我也让东瑞公司留了一点点工资做为我后续对他们支持的押金，安心回家过元旦了。
元旦后，又去了项目一周，帮助他们把计划弄明白怎么执行，人员分一下工，另外去拿两个厂转了一下，然后就在家QQ他们的进度了。
没有我，进度果然慢了些，本来说好春节前验收的，结果没PM没谈拢（我打了几个电话问了问用户，用户不放心验收。）
春节后帮助PM出了几个主意，告诉她怎么去谈，很快确定了验收的时间，PM怕出什么情况，非要我去，那我就去晃了一圈，就这样这个项目结束了。
项目执行总结
下面从个人感受总结下这个项目。
项目存在问题：
1、PM不懂项目管理和EAM项目的实施方法，项目实施工作混乱；
2、混乱导致客户抱怨严重，配合情绪低落，同时公司内部项目情绪同样低落；
3、起初项目3个成员，也做过小软件项目，MAXIMO这种规模的没做过，没有经验，也属于菜鸟实施人员，又缺乏PM的带领，自然泥牛入海；
4、项目没有任何可操作的规划，属于走一步看一步，甚至，连怎么走都不知道（否则不会上物资请一个顾问，上工单又请一个顾问）；
5、从一开始就没有考虑到集团项目实施的困难：不同的厂总有不同的管理方法，如何在EAM中进行统一规划；
6、基础数据整理没有当作重点工作处理；
7、缺乏系统切换的经验和方法，跟着用户的思路走牛角；
我的项目管理策略：
1、PM不行就直接废了她，我来替她管项目；
2、和用户充分沟通，让他们该骂人骂人，该发泄发泄。骂完了，发泄完了心情舒畅了，跟着我的方法和计划来实施项目；
3、菜鸟很好学也能吃苦，我根据他们的能力和长处（人都有长处，看怎么用人了）给他们分配、安排好工作，先让他们去完成，然后有机会再给他们讲为什么这么做的道理就是了；
4、排一个兼顾进度和全集团统一规划、统一实施的进度出来；
5、用我的经验和嘴巴去说服用户派重兵来补上基础数据的功课；
6、整个实施将用户的作用放大，让他们明白：实施是他们的事情，东瑞公司不过是技术专家，来帮他们解决使用的技术问题，而具体的业务必需靠用户自己解决。
关键事件：
1、摸清用户心理，寻找项目实施过程改善的方法；
2、召开大会，用制度调度大家对项目的积极性；给用户挖几个坑，为绕开合同条款收款做铺垫；
3、合理调度了手头资源；
4、准确的识别了项目干系人和干系人在项目中的心态；
5、持续的做好沟通工作，保证项目实施过程所有信息（进度、问题……）都是透明的、公开的。
个人体会：
这个项目，从进入项目组后可以说很失望的，真的没想到一个项目可以做成这样样子。但深入了解后，发现局面虽然可怕，但是不是没有挽救的机会，于是接手了这个项目，试试看自己面对困难项目局面有没有很好的方法去生存。
最后结果证明我的工作还是有一定效果的。
项目在最后只剩两个工程师的时候，我感受到了一点压力，因为在我眼里他们就是菜鸟，2个人负责集团加三个厂也就是4个项目点的工作，我很不放心。
但是，他们用他们的勤劳和耐心给了我很多惊喜，虽然我重话也说了不少（这是我严重的臭毛病，在这里顺便向两位道歉了，毕竟我的出发点也是为了让你们早日结束项目。），但是我认为他们的工作确实比我要出色，没有他们计划、运作什么都是空谈。项目过程中我多次向他们公司PM和总经理提出给他们奖金多考虑点，不知道兑现了没有。
