LINGDAOZHEZIWOGUANLI
许多管理者都将愤怒当作一种有效的管理技巧，认为愤怒可以刺激那些无精打采的员工，可以提高员工的士气。没错，管理者的愤怒有时的确可以起到这些作用，但是当你提高了员工士气的同时，你又需要付出什么代价呢?
要知道，情绪的波动并不是最可靠的管理工具。因为当人类生气的时候很容易失去控制，而当一个人失去控制时便很难有效地去对下属进行管理。你可能觉得，偶尔发发脾气可以激励下属，可实际上，任何人都没有办法预测人们对你的愤怒作出怎样的反应。
只在乎今天的阿甘——活在当下，行在今日
管理常识
在企业经营期间，领导者不可避免地为昨天的不顺而感到失落，他们总是耿耿于怀，对下属们喋喋不休。他们也经常会为明天的美好充满了憧憬，一想到这点就意气风发、热血沸腾，在企业交流会上一遍遍重复着慷慨激昂的演说。
然而，当我们叹息追悔莫及的昨天，幻想遥不可知的明天时，可曾提起过即将失去的今天?昨天是已经过去的今天，明天也会变成未来的今天，唯独真正的今天是我们所拥有的。
那么多成功的企业家们，已经帮我们证实了这一点——“只有把握好今天，才能走出昨天，开创明天。”对这些成功者而言，他们把昨天当作是张作废的支票，明天是暂未兑现的支票，只有今天才是现金，有流通的价值。
昨天已成为过去，想留也留不住，而明天又是现在的延续，想即刻拥有也无能为力。假如不把今天放在眼里，即使你悔过了昨天的失误，畅想了明天的辉煌，又有什么实际意义呢?所以，与其整天生活在美好的想象中，不如把那种美好带回到现实中来，成为今天奋斗的动力而加以珍惜。
有一首诗说得很好：不要为昨天叹息，不要为明天忧虑/因为明天只是个未来，昨天已成为过去/未来的不知是些什么，过去的只能留做记忆/只有今天，才是你真正的拥有/今天，是你冲锋的阵地/缅怀昨天、把握今天、迎接明天/昨天是成功的阶梯，明天是奋斗的继续。
管理故事
美国有一部著名的影片《阿甘正传》，这部电影一举拿下了奥斯卡最佳影片、最佳男主角、最佳导演、最佳剧本改编、最佳剪辑、最佳视觉效果等六项大奖。故事的主人公阿甘只把握今天，并且不断地创造着辉煌。
阿甘在旁人眼里是个不折不扣的傻瓜。在母亲的帮助下，他逐渐走出了自卑的阴影，执着甚至近乎痴迷地过着每一天的生活。为了躲避同学们的侮辱，他不得不让自己并不灵巧的双腿奔跑起来。正是这种奔跑，让他顺利地升入大学，成为一名橄榄球明星，并且受到肯尼迪总统的接见。
大学毕业后他参军去了越南战场，阿甘并不介怀于别人对战争的看法，他只关注今天发生的事。这样的执着让他成为了英雄，不久又受到约翰逊总统的接见……
牧师与司机——给员工提供更多的机会
管理常识
在现代企业管理中有一些管理者就像牧师一样，总喜欢突出自己、表现自己，不给员工自我尝试和表达的机会，时间一长这样的企业或是团队的工作效率就会大大地降低，在竞争中输给对手。因为就算管理者的能力再强，也没有团队的力量大。因此管理者在企业的日常管理中不能总是显示自我。
管理者要做的是对自己的下属进行指导，支持下属的工作，为下属提供表现自己的机会，最大限度激发下属的潜能，让每个下属的能力和素质都得到提高，让他们都能成长为独当一面的人才，让自己的组织或是团队变得更加高效，这就是一个管理者的使命。
下面故事中提到的牧师虔诚地带领着信徒祷告，可他的信徒却都在睡觉。公交车司机从来不曾祷告过，可是他的乘客却都在虔诚地祷告。这说明牧师虽然尽职尽责，但是他只是一个人在努力，并没有充分调动信徒的积极性。相反，公交车司机虽然什么都没做，可是他的乘客的积极性却都被调动起来了，从这个角度上来说公交车司机对教会所作的贡献更大。
管理故事
一名公交车司机和一名牧师在同一时间去世了，结果公交车司机上了天堂，而牧师却下了地狱。牧师觉得这样也太不公平了，他觉得自己把一生都贡献给了教会，现在却得到了这样的待遇，于是他提出希望能够当着上帝的面进行申诉，上帝虽然很忙，但还是同意了他的请求。
于是牧师对上帝说：“万能的主啊，我从二十...
上帝说：“那么就让我来告诉你原因吧，不错，你是每个礼拜都虔诚地带领着信徒祷告，讲解经书，可是他们却都在下面睡觉。虽然那个公交车司机每天都开着车在大街上横冲直撞，但是他的乘客却每天都在认真地祷告。”
“共命”鸟的故事——“头儿”之间要相互信任
管理常识
古人有“高处不胜寒”之说，其实也可以拿它来比喻企业中的高层管理者的处境。高级主管就好比是政府里的高级官员，都是响当当的大人物。人们通常很羡慕这样的管理者，甚至有些人长期混迹于同一个企业，把有朝一日当上高级管理者作为自己的目标。追求权力是人们的自由，但是权力是用来为企业服务的，取得的地位越高，你的工作难度就越大，只为了掌权未免落入俗套了。
无论是企业界还是政界，夺权现象早已成为客观存在的事实。也许权力的威力比金钱还要大，所以才会有“权钱交易”一说。管理者们利欲熏心，夺权的手段越来越隐蔽，甚至极其险恶，到了令人发指的程度。高层之间你来我往的“信任”，也随之变成“虚情假意”。
当然，我们也不能以偏概全地认为高级主管们不能互相信任，或者他们只是为了夺权，而是应具体情况具体分析。一般而言，高层之间丢掉彼此信任的原因有以下几种：
（1）同一个岗位上，副手的能力高于主管，经常做一些喧宾夺主的事情，导致“一山不容二虎”的情况发生，于是两人经常撕咬在一起。
（2）不同岗位上的两个主管之间，为了博得上司的厚爱，彼此干涉起“内政”。为了不让对方超过自己，他们处处设防、阳奉阴违。
（3）不满于利益的分配而产生了分歧，但苦于无法向上司正面交涉，为了争夺利益两人或多人之间从此结了仇。
（4）英雄难过美人关。两位男主管喜欢上同一个女职员，并且不断地传出绯闻，男人之间的醋坛子碎了，翻脸不认人。
其他原因还有很多，这里不再赘述。总之，在企业组织中，如果领导之间的合作关系都没有处理好的话，就谈不上管理好各自的下属，整个企业的命运就值得担忧了。
管理故事
一个国家级的森林公园里，养着一只奇怪的鸟，这只鸟长着两个头，饲养员给它起了一个有趣的名字——“共命”。这只鸟的两个头都有各自的意识，能够独立思考。不管遇到什么问题，这两个“头”都必须商量好才行，否则它们共同使用的翅膀就会不听使唤。
有一天，这两个“头”因为一点小误会大吵了一架，之后谁也不理谁了。敌对情绪越来越重，甚至无法生活在一起。其中一个“头”实在忍不下去了，想和另外一个“头”和好，但对方并没有配合，这样一来不但没有和好，关系反而闹得更僵了。
后来，这两个“头”每天为了吃什么东西争吵不休。善良的“头”提倡吃虫，因为这样不但可以增强体力，还能造福自然。邪恶的“头”则一直坚持吃野生草莓，并且总是让对方先吃，碰到有毒的可以毒死对方，邪恶的“头”好独立生存下去。终于有一天，善良的“头”被毒死了，毒液残留在体内，逐渐散布全身，将邪恶的“头”一并毒死了。
为什么发脾气——千万不要滥发脾气
管理常识
许多管理者都将愤怒当作一种有效的管理技巧，认为愤怒可以刺激那些无精打采的员工，可以提高员工的士气。没错，管理者的愤怒有时的确可以起到这些作用，但是当你提高了员工士气的同时，你又需要付出什么代价呢?
要知道，情绪的波动并不是最可靠的管理工具。因为当人类生气的时候很容易失去控制，而当一个人失去控制时便很难有效地去对下属进行管理。你可能觉得，偶尔发发脾气可以激励下属，可实际上，任何人都没有办法预测人们对你的愤怒会作出怎样的反应。
所以，在许多时候，上司的这种情绪波动不但不会激励员工的士气，反而会让他们陷入到迷茫的状态。
通常在工作中，人们总是特别留意那些经常发火的同事，虽然他们也有许多其他的优点，但是仍然无法阻止我们将他看成是一个爱发脾气的家伙。所以每当提到他们的时候，人们通常的反应都是“我听说他很爱发脾气”。而这种形象一旦被确定下来，便很难得到改变。如果你想要改变这个形象，往往需要花费几个月甚至是几年的时间。
管理故事
一位喜欢发脾气的父亲找到一位心理医生，向他求助。心理医生在得知了这位父亲的来意后，便让这位父亲回想一件让他发火的事情。这个父亲本能地想到了一件和自己的儿子发脾气的事情，一天回家，他发现自己的儿子竟然染了一头的黄发，甚至还想要打一个耳洞。在那个相对保守的城市里，这可以说是最能考验他忍耐力的事情了。
这时心理医生引导着这位父亲开始回想当时自己生气的真正原因，最后这位父亲发现，真正让他生气的，不仅仅是儿子染头发的这个举动，他首先想到的是别人看到这个孩子心里会怎么想——“这个孩子真没教养，他的父母是怎么教的啊?”然后又想到自己的朋友看到后会怎么想——“我真不敢相信，他居然让他的儿子这样招摇过市！”
心理医生问他：“你生气的时候更多的是在关心谁呢?是你的儿子还是别人对你的看法?”经过分析之后，这位父亲突然发现，让自己发火的真正原因竟然就是自己的想法。
判若两人的老板——学会对员工感恩
管理常识
在现实生活中，有一些企业的管理者就像下面故事中所提到的老板一样，认为员工对企业做贡献是天经地义的，因此他们并不会感谢自己的员工，最后弄得员工和自己离心离德，失去了工作的积极性，企业的发展也受到严重的影响。
因此我们提倡企业也应该学会感恩，向自己的员工表示感谢。只有企业的管理者和自己的员工建立起良好的合作关系，员工才会真心实意地为企业努力工作。只有员工所作的贡献得到管理者的认可，员工才会更加积极地工作。如果管理者对下属的工作成绩没有能够给予及时的认可，那么下属的后续工作过程中的积极性就会受到严重的影响。
所以，一个企业在任何时候都应该把自己的员工当做是企业的最大财富，当企业进步的时候千万不要忘了对自己的员工说声感谢。
管理故事
很久以前，在一个小城里有这样一家杂货铺，只有一个老板和一个伙计。老板为人精明冷酷，伙计为人热情能干，虽然老板平时对伙计很严厉，但是小伙计还是一心一意地为老板工作。
有一天，老板和伙计到小城附近的乡村兜售货品，到太阳落山的时候两个人将带的货全部卖完了。他们高高兴兴地往城里赶，不料在路上却遇到了一只猛虎。这头猛虎看样子已经有一段时间没吃过东西了，看到他们俩后眼睛马上放出了光芒。
没等他们想好怎样应对，猛虎就先向肥头大耳的老板扑来了，老板被猛虎扑倒在地上，眼看旦夕之间就要丢掉性命，这个时候他用尽全身力气高声大喊：“快来救我！”年轻的伙计惊醒过来，立马提着大刀向老虎砍去，结果一刀就砍死了老虎，老板从血泊中站了起来。但当他看到老虎皮被毁坏之后，他对刚刚救了自己一命的伙计破口大骂：“你怎么能乱砍呢?眼睛长到哪里去了?一张上好的虎皮让你给毁了。”
小伙计原本以为自己救了老板的命，老板一定会对自己千恩万谢，可是没想到老板不但没有感谢自己，反而为了一张虎皮而大骂自己，于是小伙计失望极了，也愤怒极了，他拿起砍死老虎的那把大刀，头也不回地向前走了。
喜欢说“但是”的人——不要将否定式过渡词作为开场白
管理常识
当你用否定式的过渡词开头时，不论你的语气有多友好，你向对方传送的信息都只有一个：你错了，我下面要说的话才是对的。这不是在告诉对方“我并不同意你的观点”，而是在非常直接地告诉对方：你是错的。试想一下，这句话说出来以后，它会给你们后面的交谈带来任何积极的影响吗?
相信如果有人对你这么说的话，你的第一反应恐怕就是“集中注意力，准备反击！”以此来捍卫自己的立场。也就是从这一刻起，你们之间的交流就已经变成了一场毫无意义的争论，这并不是我们通常意义上的交流，而造成这一切的起因就是用否定式的过渡词开头。
类似的事情每天都在发生着，不论是在同事之间还是在朋友之间。哪怕坐在公交车上听两个人交谈，你都可以很容易听到有人在用这样的方式进行交流。
如果你愿意，可以试一下这个实验，它可以让你更好地意识到这个问题：抽出一个星期的时间，准备一个小本子，当听到同事或者朋友在开头时使用“不”“可是”“但是”这三个词其中的任意一个，便给他们记一分。一个星期之后，你就可以明白这三个词在人们日常生活的对话中使用的频率有多高了。当你看着满满的分数时，一定会对你记录的结果感到震惊。
管理故事
乔骧是个性格开朗、热情洋溢的小伙子，手脚勤快，工作积极，不管是哪个同事遇到问题，他都会二话不说地上前帮忙。但同事们却并不怎么喜欢他，虽然也挑不出他什么毛病，大家就是不愿意和他打交道。
原来，乔骧有个不好的习惯，不管是跟谁说话，同事也好、领导也好、外面来的人也好，只要对方话音刚落，他就接过话茬，而且头两个字一定是“但是”。说话的人本来还兴高采烈，被他的“但是”一打击，立马脸色骤变，活跃的气氛马上就被乔骧破坏掉了。
不会说话的小妹妹——尽量避免发表破坏性评论
管理常识
许多人在与他人交往的时候，总会发表一些具有破坏性的评论。比如我们会有意无意地发表一些比较刻薄的言论，这样做的结果除了让听到你的言论的当事人痛苦之外，没有任何积极的意义。
这样的情况只需要在生活中稍加留意便会发现很多，比如你在开会时，无意间说出一些伤害别人的话；或者你会无缘无故地夸奖别人的领带很漂亮，但实际上他的领带上有一块污渍；或者将别人的旧账翻出来，对那些别人早已忘记的陈年旧事重新提起等。
现在你试着回忆一下这24小时中都发表过哪些破坏性的评论，是不是什么都想不起来?事实就是如此，我们经常会在不假思索的情况下作出破坏性的评论，然后忘得一干二净。但是被你评论过的人却会铭记在心。不信的话你可以调查一下，大部分人都会对别人曾经对他作出的评价记忆犹新。也就是说，我们可能根本感觉不到自己曾经对别人发表了任何破坏性的评价，但别人并不这么认为。
而且，这些话一旦说出口了，就没有办法收回，不论你多么真诚地向对方道歉，你对别人造成了伤害已经成为了事实。即便对方接受你的道歉，他们也会将你的评论记在心里。
那些喜欢标榜自己“开诚布公”的人更容易养成这个坏习惯。这种“开诚布公”在很多情况下会变成一种攻击别人的幌子，人们经常打着这个幌子去攻击别人，无论是不是有意的，这都会成为你改正这个坏习惯的障碍。就算你真的是无意间发表了那些破坏性的言论，别人也不会真正原谅你。所以问题不在于你说的是不是真话，而在于你这样说是不是恰当。
现在请回想一下，我们是否每天都会花上相当长的时间去考虑哪些话该说，哪些话不该说呢?在日常生活中，我们有时甚至需要说一些善意的谎言。如果一个人穿了一身新的衣服，你就不可能直接告诉对方：“你的衣服真难看，像个土鳖一样。”对吗?你的破坏性言论不会让你的社交行为变得更加顺畅，在某些情况下，我们甚至需要极力避免那些破坏性的言论。例如，我们不可能当着上司的面告诉他他很蠢一样。
管理故事
办公室里的宗原是一个车迷，碍于囊中羞涩，每天只能“望车兴叹”。省吃俭用存了几年的钱，买了一辆二手的面包车。车虽然旧了一点，但宗原的兴奋之情溢于言表。
周末，他约上办公室里的几个同事到郊外踏青。一路上欢声笑语，玩得比较尽兴。但在回来的路上，车子不知道哪里不对劲，半路上熄火了。宗原手忙脚乱地鼓捣，急得一头汗。其他人都在耐心等待，只有年纪最小的谢娜不高兴了，脱口而出：“什么破车啊?竟耽误事儿。要买就买辆新的嘛！”
宗原听了，脸色当时就变了，正要发作的时候，周围的人马上出来救火，抢着批评谢娜：“你怎么这么说话?枉费了宗原一片好心”“就咱们那点工资，弄辆车容易吗?宗原够能*了”“你瞅你这张嘴，也没个把门的”……谢娜一言不发。
车修好了，宗原说什么也不让谢娜上车，大家苦口相劝，把谢娜拉上了车。一路上，其他人都有说有笑，唯有谢娜坐在那里一言不发，十分尴尬。
南郭先生的故事——杜绝“磨洋工”现象
管理常识
弗雷德里克·温斯洛·泰勒是美国著名管理学家，被后世称为“科学管理之父”。他在工作中对工人的“磨洋工”问题深有感触，他认为“磨洋工”的主要原因在于：一部分管理人员和工作人员都不了解什么是“一天的合理工作量”和“一天的合理报酬”。也就是说，生产率是一个被劳资双方忽视的问题。下面故事中提到的南郭先生就是在“磨洋工”。
另外，在当时的时代背景下，泰勒认为，管理人员和工作人员都过分地关心工资和产生的利润的分配问题。对如何提高生产率，使劳资双方都获得更高的报酬的问题一无所知。简单地说，泰勒把工人生产率的提高看作工人取得较高工资和企业取得较高利润的保证，即多劳多得。
泰勒认为，管理的中心目的便是为了提高劳动生产率。因此，他提出了一种具有很大刺激性的报酬制度——“差别工资制”方案。其主要内容是：
（1）设立一个专门制定定额的部门，这个部门的主要任务就是用科学的方法，通过对计件和工时的研究，计算出一个标准，以确定合理的劳动定额与工资率，改变过去的以经验为依据制定劳动定额的方法。
（2）按照工人是否能够完成定额而采取不同的工资率，也就是制定差别工资率。如果工人可以保质保量地完成工作的定额，便会按照较高的工资率支付其工资；如果工人没有完成定额的话，便会按较低的工资率支付其工资，并且对其提出警告，如果没有改进便会被解雇。
（3）不根据职位和工种支付工资，而是按照每个人的技能和工作所付出的劳动来进行计算，以克服工人的“磨洋工”现象，提高工人工作的积极性。同时，还要系统地对每个工人是否准时上班、出勤率、技能等方面作出记录，然后根据这些记录来对工人的工资进行调整。
管理故事
在春秋战国时期，齐国的国君齐宣王是一个爱好音乐的人，尤其喜欢听用竽吹奏的音乐。再加上齐宣王爱好听合奏，因此，每次听吹竽的时候，总会让他手下300个善吹竽的乐师在一起合奏给他听。
齐宣王的这个癖好被南郭先生在无意间听说了，他觉得这是一个让自己过上好日子的机会，于是便跑到齐宣王那里，吹嘘自己是一名有名的乐师，说自己吹竽的时候百兽都会被其感动，而自己愿意将自己的技艺献于大王。
一番话说下来，齐宣王听得甚是高兴，于是不加考察便将南郭先生编入了那300人的乐师队伍中。从此以后，南郭先生就与这300人一起合奏给齐宣王听。实际上，南郭先生根本不通乐理，压根就不会吹竽，但是因为他混在这乐师的队伍中假装吹奏，还学着别人摇头晃脑的动作，一时间还真看不出什么破绽来。南郭先生得意极了，就这样靠着蒙骗过了一天又一天。
可惜好景不长，没过几年，齐宣王便过世了，他的儿子齐湣王继承了王位。齐湣王与齐宣王的爱好相同，也喜欢听用竽吹奏的音乐。但是与齐宣王不同的是，齐湣王喜欢听独奏，于是便发布了一道命令，要乐师好好练习技艺，然后一个一个地吹奏给他听。
乐师们在得知命令后都积极地练习，想要在新的大王面前一展身手，只有南郭先生惶惶不可终日。因为他知道，自己根本不会吹竽，如果被大王发现了，自己难逃一死，于是他只得决定连夜逃走。
上司的疏忽——掌握点评别人的技巧
管理常识
不知道大家有没有注意到，即便是在非常浪漫、非常温馨的环境中，当人们表达一些私人的看法时，我们还是会忍不住想要点评一番。我们会从各个角度来对对方的观点进行点评。例如我们自己的看法、别人的看法等。
在进行工作的讨论时，表达自己的意见没有什么不对。毕竟我们与他人讨论的目的就是征求更多的意见和看法，我们当然是想要别人坦诚地表达自己的观点。但是，我们要注意的是，不应该对对方的回答作出过多的评价。相信大部分人都遇到过这样的情况：当我们表达出自己的观点的时候，如果对方只是在他们有疑问的一个点上提问了一下的话，我们会相当乐意进行详细的讲解。但是如果对方针对你的想法作出了长篇大论的点评后，相信你的心情并不是那么美好。
世上没有哪个人是喜欢被批评的，不论批评的方式有多么的委婉。因此，那些喜欢批评别人的人总是会被人“拒之门外”。尤其是当别人想要对你提供帮助的时候，如果你还是对别人的意见品头论足的话，那么结果就只有一个：他们再也不会帮助你了。
打个比方，如果你的腿骨折了去看医生，医生是不会关心你是怎么将自己弄骨折的，他们只关心怎样才能将你治好。所以，当别人想要帮助你的时候，你也需要医生的这种中立的态度。实际上，这个方法可以运用在生活的每个角落，无论是对上司、下属、同事还是亲人。只要有人对你提出了建议，不论你的心里是怎么想的，你所要做的就是让对方将话说完，然后告诉对方“非常感谢”就可以了。
你可以尝试着这样做一个星期，不论心里作出了怎样的判断，都不要发表自己的看法。如果你实在没有办法感谢对方，那么说一句“谢谢你，我会仔细思考你的话的”。当一个星期过后，你会发现，不论是在家里还是在工作中，你与别人进行论辩的次数都会大大地减少。
管理故事
一位上司在开会的时候提出了一个问题，征求大家的意见，在大家发表完意见后又逐一点评了一番。他告诉第一个员工说：“这个想法不错”；对第二个员工说：“你的想法也不错”；但是没有对第三个人的意见作出任何评价。
结果，第一个人很开心，因为上司认同了自己的观点；第二个人稍微有些高兴；最后一个人则觉得有些惘然若失。
“汉堡包王”的故事——杜利奥定律
管理常识
美国自然科学家、作家杜利奥曾说过：“没有什么比失去热忱更使人觉得垂垂老矣，精神状态不佳，一切都将处于不佳状态。”
杜利奥这句话告诉我们，无论是对待自己的工作还是生活，都要保持积极的态度。积极的思维是成功的基础，拥有成功的信念比拥有过人的才能更重要。
我们也许已经注意到，成功的人总是面带笑容，充满着自信，而那些碌碌无为的人则总是无精打采，抱怨自己的无能。领导者在管理自己的企业时，要记住这样一句话：“要么你去驾驭生命，要么就是生命驾驭你。你的心态决定谁是坐骑，谁是骑师。”
别人怎么评价你并不重要，关键看你怎样评价自己。把一件事看得越复杂，就越不容易完成任务；对自己说些不吉利的话，这种不吉利往往都会成为现实。正如佛语中说的一样：“境由心造、相由心生”。
我们身边存在的机会，总喜欢把自己伪装成困难和挑战。面对这样的困难，我们必须让自己坚强起来，告诉自己“我能做到！”只有具有积极的心态，才能把自己由平庸者变为成功者。
管理故事
美国企业家克罗克刚出生时，西部淘金运动就已经结束了，这无疑让他和一个可以发大财的时代擦肩而过。
他好不容易考上了大学，却遭遇了1931年美国经济危机。时运不济的他不得不选择辍学去搞房地产，刚干了没多久又闹起了第二次世界大战，有钱人纷纷卷起铺盖四处逃命，根本没心思买房置地。美国的房地产生意瞬间土崩瓦解，这让克罗克备受煎熬。
从那以后不幸就没离开过他，迫于生计，他先后做过司机和推销员，但终究还是不顺利，养家糊口都成了问题。
尽管如此，克罗克始终没有气馁。1955年，闯荡半生的他空手回到了家乡，把家里原有的小产业变卖掉后，开始学着做其他生意。当时他注意到，麦当劳开办的汽车餐厅生意火爆，于是就想进军餐饮行业。
52岁的他准备从头做起，开始到汽车餐厅打工，学做汉堡包。他的做法遭到家里人的反对，像他这个年龄应该准备退休享乐，但克罗克信心十足，精神饱满得像个小伙子一样。
几年后，他向银行贷款270万美元，毅然决然地买下了几家餐厅，开始专做麦当劳。经过几十年的苦心经营，他带领的麦当劳如今已经发展成为全球最大的快餐公司，在几十个国家和地区开了7万多家连锁分店，年销售额超过200亿美元。人们称克罗克为“汉堡包王”。
强势的领导并不好——发表意见要把握好度
管理常识
过分地喜欢发表意见是聪明人经常展现出来的一种非常明显的求胜欲的变体。对于那些成功的、总是主持大局的管理者来说，这样做已经成为了他们的习惯。这些领导者都是聪明人，他们清楚地知道，时代已经不同了，手下的员工可能在某些专业性的问题上比他们更加精通，但是这些多年来养成的习惯总是那么难以改变。他们总是难以抑制自己的表达*，他们总是会在发现自己可以插上几句话的时候，跳出来提醒对方：“我知道一个更好的解决方法。”
想象一下，如果你是一名高层的管理者，我在向你提出一个你同样认为很好的创意的时候，你没有夸奖、鼓励我，而是对我说：“很不错，但是如果可以这样做的话，效果会更好一些。”看起来并没有什么问题对吗?可是通常情况下，你在我的创意的基础上改进了10%，却把我的积极性降低了20%，因为这会让我觉得这个创意根本不是我的，它已经是你的创意了。
因此，当我走出你的办公室的时候，我已经没有了准备进去时的那股冲劲了。这就是没有限制地发表自己意见的危害，虽然你提出的意见可能会让这个创意更加完善、完美，但是你的员工的积极性却可能因此大大降低，这样最后的结果可能也不会是最好的。
当然，我们并不是让领导者在与下属谈话的时候三缄其口，我们要说的是，在一个组织中的职位越高，就越需要让别人成为赢家，而非只关心胜利是否属于自己。
管理故事
姜维是某机关的处长。他业务熟练，工作勤奋、有魄力，处事果断，关心下属。总的来说，姜维是个比较称职的领导。但在姜维手下工作的人总是打不起精神来，有种无能为力的挫败感。这一方面跟姜维本人太能干、太强势有关系，另一方面是因为他和下属打交道时的一些细节。
每当下属带着自己的想法去找姜维的时候，起初他表现得很好，耐心地倾听，然后肯定下属的好主意。就在这时候，姜维的口头禅就冒出来了，“但是，如此这般是不是更稳妥、更有效率”。这一个“但是”就像一盆冷水一样，扑灭了下属的满腔热情，所以，每次的结果都是下属垂头丧气地离开他的办公室。
怎样做个好教练——伯恩斯定律
管理常识
美国历史学家伯恩斯曾说过：“下属在工作中越是觉得自己有能力和有效率，则在完成工作时就越不想听到命令和指挥。”这句话后来被称为“伯恩斯定律”。这条定律讲的是员工的独立性和能力、工作效率之间的关系，它要求管理者对个人能力较强的员工，尽量少做命令或指挥。
最成功的上司往往不需要对下属过多地指手画脚，最优秀的下属也通常是不想要命令和指挥的下属，这是一个成功的现代企业上司和下属之间的关系。这种企业中的工作，一般是管理者通过默示得到员工的默契，从而让他们主动来完成的。
服从上级的命令，一直都是组织内部下级员工的天职。但这并不代表管理者无论什么事都要手把手地教员工，实际上管理者也是不可能做到的。“伯恩斯定律”较好地揭示了这样一条规律：需要上司指挥越少的下属，其能力也就越高。
所以，当企业管理者遇到凡事都唯命是从的员工时，就要提高警惕了。不要误认为自己的管理能力多么高超，因为你的这些手下们很可能并不优秀甚至很差。
这些忠厚老实的下属，还很容易让管理者滋生出迂腐的长官陋习。对待这些下属，有些管理者通常满足于好为人师的虚荣中，上了瘾一样动不动就对下属说三道四。长此以往，上司和下属就会陷入恶性循环当中——领导们越来越自以为是，受其管教的员工们也变得更加无能。上司疲惫不堪，整个组织也跟着像受到一连串的病态传染，企业的效率开始下降，甚至会瘫痪。
管理故事
在不少体育赛事中，我们经常看到这样的场景：两队的比分很接近，比赛马上要结束，观众们捏着一把汗。这时候暂停的哨声吹响了，教练开始做最后的战略部署，给队员们加油鼓劲。遗憾的是，假如某一队的运动员本来综合素质就差，这时候采取暂停战术反而会导致他们情绪败坏、垂头丧气，到最后照样会以失败告终。
而另一队则恰恰相反，明智的教练了解队员们此刻的心情，知道自己的队员已经做好了一决雌雄的准备，他们信心十足、精神百倍，不需要在这种关键时刻再作战术上的变动，否则反而会分散他们的注意力。该队的教练说的都是些鼓励的话，让运动员的士气再提高一个层次，最终赢得比赛。
求胜心切的父亲——控制好你的求胜欲
管理常识
我们只要观察一下身边的许多成功人士便会发现，他们身上都有着一个极为普遍的问题，就是他们大都拥有着过强的求胜*，总是想在任何事情上都要赢。竞争意识和咄咄逼人是有着明显的界限的，但许多普通人乃至成功人士却总是看不到界限。
在这里，有一点需要澄清一下，我们并非是反对竞争意识，而是认为一旦我们过度地追求竞争，或者说为了那些根本不重要的事情而挤破脑袋的时候，竞争意识就已经变成了缺点。而且，几乎其他所有的行为缺点都是由这个缺点引起的。
我们之所以喜欢与他人争论，那是因为我们总是希望别人能够接受我们的看法；我们会去贬低别人，是因为我们会在无意之间感觉对方不如自己；而我们之所以不喜欢别人，是因为我们总是想要成为胜利者，总是想要让别人在我们面前变得无足轻重；我们之所以会出现对某些人的偏袒，是因为这样可以帮助我们与他们建立同盟关系，让自己这一方拥有一定的优势。
在生活中，当某件事情的胜负变得至关重要时，我们想成为赢家自然没有错。但是当一件无足轻重的、根本不值得我们为其投入时间和精力的事情摆在面前时，如果我们还想成为赢家的话，便会对我们产生不利的影响。尤其是对于那些事业已经达到巅峰的人来说，更是这样。
在参加会议的时候，我们希望所有人都能够接受自己的建议。甚至在超市排队的时候，都想插入一个结账速度最快的队伍里。有时，为了取胜，人们甚至会不顾及别人的感受，哪怕这个人是我们的至亲。
总之，人们之所以会做出这么多令人讨厌的行为，是因为人们总是在毫无意义地追求成为第一，成为胜利者和赢家。
管理故事
一天，父亲在与自己10岁的儿子打篮球。很明显，双方的力量并不均衡，可以说差距是巨大的：父亲比儿子高出50公分，比自己的儿子重了100余斤和多出来接近30年的经验。这注定是一场不公平的比赛，当然，这位父亲带他的儿子出来也不是为了比赛，他只是想帮助自己的下一代更好地成长，也为了能让自己放松一下。
刚开始的时候，父亲还没有忘记今天出来的目的，不断地为儿子创造机会，他们玩得十分开心。但是不知道什么时候，场上的情况开始发生了变化，父亲想要“求胜”的心态开始发挥作用，他开始关心与自己10岁儿子的比分了。每当儿子拿球的时候，父亲便会积极地进行防守。最终这位身强体壮的父亲获得了胜利，而他10岁的儿子则委屈地哭了起来。
最喜欢的与最讨厌的——仰巴脚效应
管理常识
在人际交往中，有一种很有趣的效应，叫做“仰巴脚效应”，指的是某人不小心摔个跟头，惹得哄堂大笑，以“自我牺牲”换取其乐融融的气氛。我们都知道，一个各方面都不突出的人，不会受到别人的仰慕；但找不出任何缺点的人，也不一定会被人喜欢。人缘好的人，往往是那些既聪明又稍带些缺点的人。
相对于那些几近完美的领导而言，下属们更喜欢不仅优秀而且真实可信的人。信赖感十足的领导，即使不小心犯些小错误，也不会让员工对他的印象大打折扣，有时反而会更喜欢他。但前提是，这样的领导在平时就要表现得非常优秀并且受人尊敬。假如平日里，员工对你的印象就不好，一旦你当众出丑，他们会加倍地嘲笑你。整日高高在上、耀武扬威的管理者，很难得到员工的崇拜。不要总是追求完美无缺，允许自己偶尔犯点无伤大雅的小错误，人们反而会觉得你更可爱，更值得信任。
管理故事
一位著名的心理学教授做过一个实验，他采访了四个人，并把这些采访录像放给受测试的人观看：
第一段录像里，被采访的是一位商业大亨，他在当时颇有影响力，很多人都知道他。在接受采访时，他表现得非常有自信，并且谈吐优雅风趣，台下的观众掌声热烈。
第二段录像中，接受采访的同样是一位成功人士，不过他性格比较内敛，表现得有点紧张，谈到自己取得的成就时，竟然一不小心滑落了手中的咖啡，撒在主持人的腿上。
第三个被采访的人，虽然也在其行业领域内有过出色的表现，但不像前两位那么成功。在接受采访时，他一点也不拘谨，但也没什么吸引人的地方，整个访谈的气氛显得平淡无奇。
出现在第四段录像带里的，是个普通的老百姓。在接受采访的时候，他显得异常紧张，台下的观众们面露倦怠的表情，似乎并不愿意听他说话。不一会儿他也出丑了，弄倒了桌上的水杯，整个访谈过程显得非常尴尬。
看完这些录像带，教授要求观看者分别选出两个人来，一个是自己最喜欢的，一个是令人讨厌至极的。很显然，第四个被采访的人肯定是最让人讨厌的，几乎所有人都选了他。但最受欢迎的人选却出人意料，有95%的人选择了第二段录像里出现的那位，而不是第一个成功人士。
身先士卒的本田宗一郎——做下属的榜样
管理常识
如果有人问你：“领导的用处是什么?”你也许会回答：“带领大家为企业多做贡献。”但这不是一句话就能解决的，它要求领导以身作则，如果连这个都做不到的话，那领导就会被骂作“徒有虚名”。
当然，好的评价也是有的，有些领导就能获得“身先士卒”的赞美。这样的赞美是一个敢为人先的领导用不畏艰险、勇于挑战的代价换来的，他在管理实践中真正起到了表率的作用。只有敢于走在下属前面的领导，才能有效地把下属的活力调动起来。相反，如果总是畏畏缩缩，就无法掩饰住自己的无能和懦弱。
身为领导，要记住这样一句话：领导者应该是被学习的榜样，而不是被口头赞扬的对象。以身作则并不是每天大张旗鼓地喊几声口号就能做到的，拥有真才实学永远比口号更加有效。在别人心目中树立学习的榜样，本身就不是一件容易的事情，它要求你不断地进行自我强化。
同时，领导应该控制好自己的脾气，不要总是动不动就火烧眉毛。有些人认为，发脾气也是对工作充满热情的表现，至少其出发点是好的。其实，无论是在心理学还是管理学领域里，激情永远离不开乐观的支配，发脾气的出发点固然是好的，但不能以此作为员工的榜样。试想一下，假如公司内部所有人遇到问题首先都是发脾气，谁又能站出来解决问题呢?作为他们的上司，你必须表现得沉着冷静并且言行一致，否则你就不可能得到他们的信任和尊重。
管理故事
本田公司总裁本田宗一郎就是一个敢于身先士卒的典范。一次，为了顺利签到一笔国外大订单，他特意在大阪最有名的一家餐馆宴请外商。
席间，一位客户在上洗手间时不小心把手表掉进了坐便池里。本田听说这件事后，一个人跑进洗手间，脱掉外套，把坐便池拆了下来，帮这位客户找到了手表。之后，本田宗一郎还亲自将手表冲洗干净并且消了毒，即便如此他还是不放心，又开车去了一家钟表店，请那里的修表工仔细检查，确保完好无损后才将手表交还给客户。本田的行为感动了这些外商，他们很爽快地和他签了合同。
作为有名的大企业老板，本田宗一郎原本可以让自己的下属处理此事，但是他没有那么做。他把最棘手、最尴尬的事扛在了自己肩上，为下属们亲自做典范，让员工们明白：想要有收获，首先得付出。
管理者面对下属的冲突该怎么办——面对冲突，保持中立
管理常识
企业的管理者要认识到在一个组织中，冲突是由于集体与个人的目标、价值观等不能协调一致而引发的，是无法避免的。同样，如果一个组织中的所有成员对每一件事都表示附和或同意，那么这样的组织也是缺乏活力的。
管理者面对冲突的态度最好从以下三种方式中进行选择：
（1）管理者要明白，企业内部发生冲突是一种不利因素。如果不加制约，任由冲突发展的话，会对组织本身产生消极的影响，甚至可能会给企业带来极大的伤害。所以，应当避免冲突的发生，将可能发生的冲突消灭在萌芽状态。
（2）企业的管理者面对冲突时应当采取接纳的态度，要认清冲突存在的合理性，要明白冲突是人际关系中不可避免的现象，并且能够巧妙地将冲突进行转化，将不利的冲突转化成可以给企业带来利益的契机。
（3）由于现代企业的管理体制已经日趋完善，因此，冲突发展成为暴力的情况已经大大减少了。人际关系理论已接纳了冲突，并且鼓励良性冲突出现。管理者应当从过分融洽、和平、安宁的组织气氛中察觉到对企业不利的因素。因为这种状态会导致组织反应迟钝，对变革持消极的态度，最终会使企业失去活力，在日益激烈的市场竞争中被淘汰。因此，管理者应当对良性的冲突持鼓励的态度，使企业不断地创新，保持旺盛的生命力。
管理故事
薛亮是某公司的部门主管，他与部门里的员工小刘是铁哥们，下班后经常一起喝酒。小刘跟部门里的另一名员工小黄不和，因为工作上的事情经常发生争执。起初，薛亮还尽量保持中立的态度，设法调和两个人的矛盾冲突。但随着小刘跟小黄矛盾的升级，薛亮的态度开始发生改变。
薛亮在内心里认为，小黄表面上是针对小刘，但实质上是针对自己，他处处跟小刘针锋相对，其实是在间接地挑战自己的权威。一次，这两个下属因为一份计划书再次争吵起来，薛亮态度鲜明地支持小刘，对小黄进行了严厉的批评。从那以后，只要两个人发生冲突，薛亮总是站在小刘一边，即便小刘的观点并不客观，他也是袒护自己的哥们。小黄看到这种局面，心灰意冷地离开了公司。
张良捡鞋——管理者要谦恭一些
管理常识
拥有权力的管理者通常不能真心真意地听取别人的意见，尤其是不同的意见，这是很危险的一件事，时间一长你就会再也听不到不同的意见，那么这个时候你也就没有办法再进步了。
因此管理者一定要时刻保持谦逊的姿态，一定要时时刻刻提醒自己：你只是个普通人。只有这样你才能无声地、持续地创造出惊人的业绩，着眼于更远大的事业。做个谦逊的管理者，会让你得到员工的喜爱和认同，会让你更加得心应手地去工作。
管理故事
张良是我国历史上著名的谋略家、军事家、政治家，西汉的开国功臣。他年轻的时候因为刺*秦始皇失败而逃亡，有一次他在沂水的圯桥散步，遇到了一个穿着粗布短袍的老大爷。这个老大爷走到他跟前时，故意把鞋落在桥下，然后老大爷非常傲慢地对他说：“小子，下去给我把鞋子捡上来。”
张良觉得很搞笑，心想自己又不认识这位老大爷，为什么要给他捡鞋?但是他看老大爷年纪这么大了，因此觉得不必和他一般见识，于是他强忍住心中的不满，下去把老大爷的鞋捡了上来。没想到老大爷又翘起脚来让张良把鞋给自己穿上，这下子张良真的怒了，想把老大爷打一顿，但是多年的磨难告诉他小不忍则乱大谋，于是他还是强忍着怒气跪在老大爷跟前，非常恭敬地为他穿好了鞋。
鞋穿好了之后老大爷并没有感谢他，反而仰天大笑而去，张良呆呆地看着老大爷的背影，只见老大爷走出一里多地后又回来了。老大爷到桥上后笑着对他说：“你这个孩子还是值得一教的。”
后来这个老大爷将一本《素书》交给了张良，告诉他精读此书可以做帝王师。张良听从他的教诲潜心研读这本书，最终真的成了帝王师。
韦尔奇是怎样解决问题的——拆屋效应
管理常识
鲁迅先生在1927 年的时候，写过一篇名为《无声的中国》的文章。他写道：“中国人的性情总是喜欢调和、折中的，譬如你说，这屋子太暗，说在这里开一个天窗，大家一定是不允许的。但如果你主张拆掉屋顶，他们就会来调和，愿意开天窗了。”鲁迅先生的这一见解，后来被心理学家归纳为“拆屋效应”。在现实生活中，这种现象经常可以见到。
心理学上是这样解释的：A想要得到B的东西，B通常会提出很多要求，比如拿什么东西作为交换之类，这种要求通常是比较苛刻的，逼迫A答应。我们拿两种情况做一下对比，第一种是B先提出一个较高的要求，然后提出一个较容易被接受的要求；第二种是B直接提出后面的要求，哪一种情况下B能得到较高的回报呢?答案很显然是第一种。正常情况下，人们总是不愿意连续两次拒绝同一个人，第一次拒绝一个人的时候，你会对被拒绝者有一种愧疚感，所以他再次向你提出要求时，你会尽可能地让他得到满足。交易的目的就这样达成了。
拆屋效应通常被运用于谈判中，有时是企业对客户，有时则是企业对员工。在职工交流会上，员工出于种种不满，往往会提出一些让领导们很难接受的条件，很多时候这些条件看上去似乎是蛮横无理的。他们并不是不想谈下去，只是作为一种谈判的策略而已。这种策略的效果非常有效，领导们通常处于被动的地位。但我们要记住，这只是“拆屋”阶段，他们的真正目的是要你给他们“开天窗”。
一个优秀的管理者要避免身处这种尴尬的境地，不能只是简单地向员工发布命令，他要做的应该是亲自到员工们中间帮助他们解决实际的问题，给予他们亲切有效的指导，把他们当做朋友一样。管理者要积极地倾听员工的想法，帮助他们克服自身的不足，发挥出最大的潜力。只有这样，管理者对员工的指导才能达到最佳效果。用“拆屋效应”的话来说，就是在他们提出拆掉整个“屋顶”之前，你应该先把他们需要的那扇“天窗”打开。
管理故事
杰克·韦尔奇是世界上最伟大的管理者之一，因为他总是专注于带领部下去解决实际问题，而不是高高在上地指挥员工干活。
通用电气公司旗下CNBC频道的《商务中心》节目原来一直在晚上6：30到7：30这个时间段播出，这个节目受到了观众们的欢迎，收视率很高。可是到了2001年4月底的时候，有一些意外情况出现了。
原来CNBC频道强有力的竞争对手CNN电视台的《货币之线》节目的主持人多布斯（是美国的一个著名主持人，先前离开了CNN电视台）又回来了，重要的是观众非常欣赏他的主持风格，他所主持的《货币之线》的收视率也很高，而且这个节目和《商务中心》的播出时间完全是重叠的，因此多布斯重新主持《货币之线》后会对《商务中心》的收视率产生消极的影响，因此这个节目的女主持人苏·埃雷拉就给杰克·韦尔奇打了一个电话，她把情况都告诉了韦尔奇，希望韦尔奇能给他们节目组发一个鼓励的邮件，这样可以让团队成员受到鼓舞。
当韦尔奇得知苏为这件事已经放弃了休假的时候，马上意识到这件事对公司的重要性，他觉得自己不能只是简单地发去一个邮件，于是他对苏说：“我看不用发邮件了，为什么我不能亲自到你的工作室去看看有什么事可以做呢?”
结果，在接下来一个星期的时间里韦尔奇和《商务中心》节目组的15个人在一起认真地讨论了几十个应对方案，在那个星期的最后一天，CNBC所有的人都参与了进来，大家在一起热情地讨论，最终在韦尔奇的直接参与和干预下，整个CNBC采取了最合适的并且行之有效的对策，这个时候作为通用电气公司总裁的韦尔奇先生就好像是CNBC的一位项目经理，他对CNBC的所有人说：“多布斯的复出无疑会夺走一部分观众，但是绝对不能让他轻易做到这一点。这无疑将是一场持久战，但是我们肯定能够赢得第一场战斗。”
结果，星期一的时候《商务中心》和《货币之线》打了个平手，周四的时候《商务中心》的收视率大大超过了《货币之线》。
“胸有成竹”的故事——做一个有成效的管理者
管理常识
一个企业的管理者要想做事有成效，那么在做决定之前一定要对这件事有一个通盘的考虑和充分的把握，这样做起事来才能成竹在胸，马到功成。具体说来，就是在日常工作中要坚持认真地观察企业中的人和事，充分地了解他们，和自己的手下进行充分的沟通，将一切有可能会出现的问题都考虑到，这样在真的开始进行某件事的时候才能让这件事变得比较容易，你要做事情的时候也才能事半功倍。
管理故事
北宋大文学家苏轼有个表兄叫文与可，他画的竹子非常有名，每天都有很多人登门向他求画。为什么他的竹子会画得那样好呢?原来他在自己家的房子前后种上了各种各样的竹子，不管是春夏秋冬、严寒酷暑，他总是坚持观察竹子的生长情况，认真观摩竹枝的长短粗细的情况，还有叶子的颜色和形态。一旦有了新的感受，他就会马上来到书房赶忙把心中的那一点对竹子的印象画在纸上。时间一长，竹子的各种形象都深深地映在了他的心里。因此他每次画竹子的时候都显得非常从容，画出的竹子都非常传神，就像活的一样。
当人们夸奖他的画的时候，他总是谦虚地说：“我只是把胸中已经琢磨成熟的竹子画出来而已啊。”
苏轼非常佩服自己的这位表兄，在自己的大作《文与可画筼筜谷偃竹记》中大大地称赞他，并提出了“故画竹，必先得成竹于胸中”的理论，这句话逐渐演变成了我们今天所说的“胸有成竹”这个成语。
“泰莱诺尔”事件——赫克金法则
管理常识
赫克金法则起源于美国针对推销员的一项调查，这项调查显示：一个优秀推销员的业绩是一个普通推销员业绩的300倍。成为一个优秀的推销员与个人的外貌无关，和年龄大小也没有关系，和性格的关系也不大。那么什么样的人能成为一个优秀的推销员呢?美国著名的营销专家赫克金用一句话对这个问题进行了完美的回答：“要当一个好的推销员，首先要当一个好人。”我们把这句话称为“赫克金法则”。
赫克金法则告诉我们要想做一个优秀的推销员，要想赢得顾客的信任，就必须做一个好人，那么怎样才算是一个好人呢?最基本的就是讲道德，讲诚信。
诚信是市场经济的灵魂，是市场得以有效运行的基础，因此不单是推销员要讲究诚信，企业经营更要讲究诚信。一个没有诚信的企业不仅会坑害消费者，最终也会为自己招致祸端，被消费者彻底唾弃。就拿南京的冠生园来说，它原本是一家有着70多年历史的老字号，在食品行业内它是数一数二的企业，很多消费者也都认准了“冠生园”这块牌子。可是它却辜负了消费者的信任，2002年中央电视台披露了南京冠生园用2001年的陈馅生产月饼，可事情发生后南京冠生园却没有向消费者做出任何形式的道歉。这样的态度伤了消费者的心，也损害了南京冠生园自己的信誉，而且还连累了上海的冠生园和成都的冠生园，最终南京冠生园因为无法继续经营下去而申请*。
因此社会中的每一个人、每个企业都必须恪守诚信，让诚信成为我们做人做事的准则，只有这样我们的社会才能不断进步。
管理故事
强生公司成立于1886年，它是世界上著名的生产医疗卫生保健品以及消费者护理产品的企业。它之所以能够屹立百年不倒，除了采用正确的经营策略外，最重要的就是诚实守信，有责任感，从来都不掩饰自己的错误。
强生公司在20世纪70年代末研究出了一种新药——泰莱诺尔，这个药是替代阿司匹林的新型止痛药。它是强生公司在20世纪70年代末到80年代初的拳头产品，是当时美国日常保健用品中销量最大的品牌。1982年，美国止痛药销售市场的35.3%的份额已经被它占据，可以说泰莱诺尔在当时竞争激烈的止痛药市场已经算是独领风*了，而且“泰莱诺尔”对强生公司来说也有着非同寻常的意义——因为它的销售总额占强生公司总销售额的8%，它所获取的利润占强生公司总利润的17%。可是就在“泰莱诺尔”前景一片辉煌的时候，灾难却无声无息地降临了。
1982年9月底在芝加哥发生了有人因为服用含有氰化物（剧毒）的“泰莱诺尔”而中毒死亡的事故，开始时有3个人因为服用它而中毒死亡，可是随着消息的不断扩散，开始谣言四起，当时很多人都听说美国各地有250人因为服用该药而死亡。这个传言经过媒体的报道后立刻成为了全国性事件，强生公司的形象马上一落千丈，很多人站出来谴责强生公司，消费者更是对“泰莱诺尔”唯恐避之不及。
灾难发生后强生公司并没有逃避责任，掩饰自己的过错，而是在第一时间站出来诚恳地向社会公众道歉。他们积极搜集相关的资料，想要弄清楚事情的真相。与此同时，他们还警告所有的顾客在事故原因还没有搞清楚之前请不要服用“泰莱诺尔”胶囊，而且他们还把美国所有的超市和药店内的“泰莱诺尔”胶囊都撤下了货架。
后来警察调查后证明“泰莱诺尔”根本就没有毒，怀疑有人故意打开药物包装后在胶囊里加入氰化物，之后再退货给强生，而且确定确实有人故意打开药物包装在胶囊里加入氰化物后再退货给强生，确定中毒身亡的人只有7个，根本不是先前所说的250个，而且这7个人生前全生活在芝加哥地区。与此同时，强生公司在对800万片的药剂进行检验后发现所有受到污染的药都来源于同一批药，而且总共不超过75片。
为了维护自己的信誉，强生公司将这个调查结果通过媒体向全国进行通告，随后的调查表明有94%的消费者都了解到了这个情况。
虽然搞清楚了真相，但是这件事还是对强生公司产生了巨大的负面影响。强生公司在事件发生一个月后所进行的民意调查显示有94%的消费者认为“泰莱诺尔”与中毒事件有关，虽然这其中87%的人都认为强生公司对中毒事件没有直接责任，但还是有61%的受访者仍然声称不打算再购买“泰莱诺尔”胶囊了，更糟糕的是有50%的消费者表示连“泰莱诺尔”的药片也不愿意购买了。
了解到这个情况后，为了防止“泰莱诺尔”胶囊的恐慌情绪继续蔓延，强生公司采取强有力的措施：除了积极配合媒体向公众及时发布相关真实的信息外，还在全国范围内回收并处置了已经进入市场或是销售出去的所有“泰莱诺尔”胶囊，此外还向美国的各个医院、诊所、药店发出50万份电报、传真，同时还借助媒体一方面提醒相关医生、医院、诊所和经销商，要他们提高警惕，另一方面发表声明表示要暂时将“泰莱诺尔”胶囊改为药片生产，并对不容易遭到蓄意破坏的“泰莱诺尔”药片实行优惠价，以鼓励消费者购买和服用。
为了重新赢得消费者的信任，强生通过电视广告向消费者声明会不惜一切代价去捍卫“泰莱诺尔”的荣誉，期望消费者继续信赖自己。为了不再让芝加哥的悲剧重演，强生为重新向市场推出的“泰莱诺尔”胶囊设计了防破坏、防污染的新包装，新包装经过三重密封，如果有人真的蓄意投毒，那就一定会将包装破坏，所以强生公司在“泰莱诺尔”的药盒和药瓶上都清楚地标注着：“如果安全密封被破坏，请勿使用。”
结果，强生公司的真诚又富有道德的做法赢得了消费者的理解，它生产的产品重新获得了消费者的信任。1983年5月“泰莱诺尔”终于成功走出了困境，重新夺回了35%的市场份额。
一鸣惊人——管理者应虚心接受批评
管理常识
通常来说，人们都愿意听到赞美、表扬的话，不愿意被别人批评，因此很多员工在面对管理者的时候通常都会说一些好话、奉承的话，但是这些话虽然听起来顺耳，却都不是真话，时间一长管理者根本就听不到真话，这种情况对企业的发展是非常不利的。
因此管理者如果想要了解到真实的情况，想要把企业管理好，那就必须虚心接受员工们的批评，还要鼓励大家指出自己的缺点和错误，因为只要你是一个人就一定会有缺点和错误或者是考虑不周之处，因此只有积极听取他人的批评和意见，管理者才能把企业管理得更好。管理者一定要大度，要积极地鼓励别人对自己进行批评、要听得进员工对自己的批评，还要经得起人家的批评。
管理故事
战国时的齐威王是个奋发有为的君主，可是刚刚登上王位时非常喜欢说隐语，又喜欢整夜整夜地喝酒游乐，他陶醉其中而没有心思处理国事，把国事全都交给大臣来处理。
上梁不正下梁歪，在他的影响下齐国很多大臣都变得荒淫放纵，一时之间国事废弛。诸侯国看到有机可乘就都发兵进攻齐国，国家的情况变得非常紧急，可是齐威王身边却没有一个大臣敢向他进谏。
淳于髡是齐国的一个赘婿，他看到这种情况后为齐国感到担心，有心向齐威王劝谏但是又怕齐威王怪罪，后来他想到齐威王喜欢说隐语，他就决定用隐语对齐威王进行劝谏。
于是他对齐威王说：“都城中飞来了一只大鸟，落在了大王您的庭院里。它三年不飞又不叫，大王知道这只鸟究竟是怎么一回事吗?”齐威王是个聪明人，一听就知道淳于髡在向自己进谏，于是他对淳于髡说：“这只鸟不飞则已，一飞就要直冲云霄；不鸣叫则已，一鸣叫就会让人感到惊异。先生的意思我已经完全明白了，谢谢先生的好意。”
随后齐威王开始奋发图强，他召集全国七十二个县的长官到都城开会，奖赏了一个人，诛*了一个人，然后发兵御敌，结果诸侯们都感到惊恐，纷纷将所侵占的齐国土地退还。
自刎的李离——管理者要勇于承担责任
管理常识
无论是一个企业还是一个创业团队，都需要一个敢于承担责任的管理者。不愿意承担责任的人，永远也不会成为一个合格的管理者。一旦企业出现问题的时候，管理者应该大声说“是我的错”，而不是“都是你们的错”，这一点对一个企业来说非常重要。
作为一个企业的管理者，面对自己所犯的错误，无论出于哪一方面的原因，如果他不肯承认，还想方设法去逃避，那么就会影响到企业全局的发展。一个不勇于承担责任的管理者很容易让自己的员工越来越缺乏全局观念，导致工作效率降低，运营成本增加。
管理故事
李离是晋文公时晋国狱官，有一次他听取了下属的错误汇报而误判人死罪，结果一个无辜的人因此被*。当他了解到事情的真相时非常地后悔，于是他把自己关押起来，并给自己定了死罪。
晋文公觉得他太过自责了，就对他说：“官有贵贱之分，处罚也有轻重之分，这件事是下属的错误，并不是你的错，你不需要太过自责。”李离说：“我是主管刑狱的法官，并没有把自己的职位让给下级的官吏；我享受很多的俸禄，也并没有把自己的俸禄分给别人，现在我错误地听从下属的汇报而枉*了好人，绝对不能把罪责推给下属。”结果他没有接受晋文公的命令，拔剑自*了。
“军人”总裁任正非——管理者影响力的来源
管理常识
企业的管理者必须拥有强大的影响力，那么管理者的巨大影响力来源于哪里呢?这种巨大的影响力来源于两个部分，一方面是权力性影响力，也就是因为一个管理者手中掌握了巨大的权力，可以对员工进行奖励和惩罚，这个时候他对企业的员工就拥有了巨大的影响力，可是这种影响力只是暂时的，这种影响也只是一种权力的影响而不是人格魅力的影响，一旦管理者失去了手中的权力，他就会丧失这种影响力。这也说明了有些管理者处在领导岗位时能够得到人们的尊重，甚至是巴结，可是一旦离开了领导岗位就没有人再去听他说什么，马上就会人走茶凉。
但是也有一些管理者虽然已经离开了领导岗位，但还是能对人们产生巨大的影响力，这种影响力来自于巨大的人格魅力。这种人格魅力是管理者影响力来源的另一个方面，它主要包括个人专长、个人品质、独特的思想。
管理故事
华为公司的总裁任正非先生被人们称为军人总裁，他是个非常有影响力的管理者。华为的员工、管理层甚至是客户和合作伙伴都对他有着一种发自内心的崇拜。这种崇拜的来源是非常复杂的，但是最核心的一点就是华为公司在任正非的领导下能在市场竞争中“常胜不败”，假如你的领导总是能够带着你打胜仗，那么你又有什么理由不信服、不崇拜他呢?
1996年的时候华为派了一名员工去当时的邮电部情报所商量合作的事情，当时的情报所所长鲁阳的桌子上正好放着一张《华为人报》，上边有一篇任正非的文章，在这篇文章里提到华为计划用1997年、1998年两年的时间成为国内电信行业的第一。当时华为的这位员工认为这样的目标有些不可思议，于是他就对鲁阳说：“任总可能只是说说而已，这样的目标我看很难实现，也许他只是想给员工们打打气而已。”
鲁阳却非常认真地对这个员工说：“你这么想就错了，你刚来华为不久，对你的老板还不够了解。我和你们老板已经认识很久了，每年我们见面的时候他都会告诉我华为的下一个目标。开始的时候我和你的想法一样，觉得他只是说说而已，并不相信他所说的话能够兑现。但是5年过去了，他每一年所提的新目标都实现了，因此现在我会非常认真地对待他所说的每一句话，我相信他所说的能够实现。”
除了能够说到做到外，任正非的影响力还来自对自己、对家属的严格要求。虽然他的弟弟、妹妹和女儿都在华为工作，但他们都不是公司的高层，也没有享受过任何特殊的权利，他对儿子任平则更是严加管束。
任平小的时候任正非工作很忙，没有时间管教儿子，于是他就请自己的好朋友郑宝用做任平的老师。因为当时任平经常在外边闯祸，所以郑宝用除了对他进行正面说服教育外，还会经常动用自己的皮带，而这一切都是任正非同意的。
后来任正非将任平送到合肥的中国科技大学读书，任正非的理由是科大的学生仍然有那种“悬梁刺股”的刻苦学习的精神。任平到合肥后，任正非也并没有忽略对他的教育引导。1997年当他了解到任平经常借用华为合肥办事处的车辆时，他马上给当时任华为市场部副总裁的徐直军以及华为合肥办事处主任刘京青打电话，告诉他们绝不允许这种现象再次发生。他还经常要求科大少年班的老师们要严格要求任平，不要搞特殊。
2000年之后任平到英国去攻读MBA，放假回到国内和朋友们聚会的时候，他有时会向朋友们抱怨父亲对自己的严厉。原来任正非对他在英国的花销控制得非常严格，和他一起在英国读书的中国学生很多都是有家庭背景的学生，他们在英国挥金如土，很多人都是当地银行和赌场的VIP客户，有专门的劳斯莱斯接送，而他则显得非常寒酸，他觉得连国外的汽车保险都贵得难以承受。
洪承畴的“忠心”——不要被小利诱惑
管理常识
自古以来，只有那些不满足于小的成功的人才有可能成为出类拔萃的人物；只有不为微小的利益诱惑，才有可能建立不朽的功业。那些面对一点点小利的诱惑就甘心屈服的人，永远也不能成为伟大的人。
一个管理者如果满足于小的成功，很容易被微小的利益诱惑，那他就没有办法将自己的企业或是团队管理好，甚至还有可能会出卖企业或团队的利益。因此管理者在面对生活中形形色色的诱惑时一定要勇敢地拒绝，这样自己才能过得轻松快乐。一个成功的管理者应该将工作成果看成是个人成功的最重要的标准，千万不能为了个人的声望而忘记自己所承担的责任，不要为了一种表面的和谐而放弃争执。
管理故事
洪承畴是明朝末年的重臣，又是清朝定鼎中原的重臣，明朝末年他率领十三万大军在松山和清军决战，结果战败被俘。他被俘之后马上绝食，一连坚持了几天，不肯投降清朝。可是清太宗皇太极很看重他的才能并且还想让他做清军进军中原的领路人，因此决心不惜代价收服他。当皇太极得知他比较好色时，就每天都派十几个美女陪伴他，可是他还是一点都不动心，坚持不投降。
皇太极没有办法，就派自己最宠信的范文程去向洪承畴劝降，主要是看看他是不是真的誓死不降。范文程见到洪承畴后，洪承畴马上对他破口大骂，可是范文程却一直心平气和地和他谈论古今之事，根本就没有提招降的事情，同时静静地观察洪承畴的一举一动。
在他们谈话的时候，房梁上的尘土掉在了洪承畴的衣服上，洪承畴就赶紧用手拂去了身上的尘土。范文程回去后马上把这件事告诉了皇太极，他对皇太极说：“洪承畴是绝对不会死的，他连衣服都那样爱惜，又何况是自己的生命呢?”皇太极听了他的话非常高兴，更坚定了要收服洪承畴的决心。
过了一天皇太极亲自去看望洪承畴，洪承畴态度非常傲慢，根本就不和皇太极说话。可皇太极丝毫都不在意，仍然对他嘘寒问暖，当皇太极看到洪承畴穿得非常单薄时，就马上脱下自己身上穿的貂裘披在洪承畴身上，他对洪承畴说：“先生是不是觉得不那么冷了?”
洪承畴被皇太极的行为感动了，他在明朝政府里从来都没有享受过这种待遇。于是他看了皇太极很久，然后他说：“这是老天给我选定的主人啊。”于是跪下来向皇太极请求投降。
皇太极非常高兴地答应了他的请求，马上给他很多赏赐，于是洪承畴正式剃发归顺清朝。可是具有讽刺意味的是洪承畴在松山兵败的消息传到明朝后，全国上下都以为他必死无疑，崇祯皇帝非常难过，亲自下令辍朝三日，而且还下令以王侯的规格祭祀他，在五月十日的时候崇祯皇帝还亲自祭奠他，并亲自写了悼念他的文章，以此表扬他的“忠诚”，没想到最后传来的却是洪承畴降清的消息。
摩托罗拉的“六西格玛”管理——管理者要追求完美
管理常识
六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的最新成果，以“零缺陷”的完美商业追求去带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升和企业竞争力的重大突破。
六西格玛的基本管理理念是：真正关注顾客、以数据驱动管理、针对过程采取相应措施、进行预防性管理、追求完美但是容忍失败。
现代企业在激烈的市场竞争中要想始终处于有利地位，就必须创造出完美的商品，而这种商品的质量也必须是完美的，或者说最起码是接近完美的。要想做到这一点，那么这个企业的管理者就必须是个追求完美的人，其次企业的一切都应该做到完美，尤其是管理，只有管理做到完美，产品质量和服务才能完美，这样才能立于不败之地。
管理故事
20世纪70年代到80年代，摩托罗拉公司在同日本企业的竞争中失去了收音机和电视机的市场，而且一个日本企业在70年代还并购了摩托罗拉的电视机生产公司，这家公司经过日本人的改造后很快就投入了生产，并且产品的不良率只有摩托罗拉管理时的二十分之一。可是他们使用的是同样的人员、技术和设计，因此问题显然出在了管理上。后来摩托罗拉又失去了BP机（也就是寻呼机）和半导体的市场，到1985年的时候摩托罗拉公司的经营状况继续恶化，面临着*。
在残酷的现实面前摩托罗拉的管理者认识到这样一个问题，那就是他们的管理有问题，而且他们所生产的产品质量也不如日本企业。那么为什么日本企业能够后来居上呢?原来日本企业采用了美国的戴明博士在20世纪提出的“六西格玛”管理理论，这种管理理论简单地说就是追求完美，把一切都做到最好。
于是摩托罗拉公司在1986年也全面引入了“六西格玛”管理法，提出要在1992年实现“六西格玛”的质量目标。1991年摩托罗拉“六西格玛”管理法的“黑带”计划产生了，最终青出于蓝而胜于蓝，到1993年时摩托罗拉在完全实现了“六西格玛”管理后，该公司平均每年的生产率提高了12.3%，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84%，运作过程中的失误率降低了99.7%，摩托罗拉成为世界著名品牌，1998年时他们还获得了美国鲍德里奇国家质量管理奖。
摩托罗拉对“六西格玛”管理法也进行了改进，“六西格玛“管理法由原来单纯地对产品质量进行管理逐渐变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上所有追求卓越管理的企业最为重要的战略举措。
赵普收礼——管理者要有自知之明
管理常识
管理者千万不能因为自己位高权重就目空一切，也不要因为自己曾经为企业做过一些贡献就飘飘然，忘记自己是谁，在这个时候管理者最容易犯错，而最重要的是他们并不觉得自己犯了错，因此时间一长企业或是团队就会被缺乏自知之明的管理者带进死胡同。
因此管理者一定要有自知之明，知道进退取舍，这样才不至于犯大错。领导者一定要清楚地认识自己，知道自己适合做什么，不适合做什么，长处是什么，短处又是什么，明白自己应该走怎样的路。
管理故事
赵普是北宋的开国功臣，北宋初年杰出的政治家、谋士，陈桥兵变、杯酒释兵权的主要参与者。他曾经三度为相，为人足智多谋，但是读书很少，以“半部论语治天下”，得到宋太祖、宋太宗的信任。
他为国家做了很多好事，有时候为了坚持自己的正确意见也敢于当面顶撞宋太祖，宋太祖也拿他没有办法。他做宰相时权力很大，地方上的官员有时候想办点事总会走他的门路，因此免不了要给他送点礼，他每次都会心安理得地收下。
有一次吴越王钱俶派使者给他送信，顺便带了十坛“海产”给他，赵普就让家人把这十坛“海产”放在了大堂前面，还没有来得及拆开信，宋太祖就到了，原来宋太祖经常会来他家找他聊天，事先也不会派人通知。宋太祖到客厅坐下后看到那十只坛子，就问赵普里面装着什么东西。赵普就说：“是钱俶派人送来的海产，臣还没有来得及拆封。”
宋太祖一听是钱俶送来的东西心里就有些不高兴，心想朝廷的宰相怎么可以私自结交还没有完全归顺宋朝的诸侯王，但是他并没有表现出心中的不满，他还是笑着对赵普说：“既然是吴越送来的海产，那一定不错，快打开看看吧。”
于是赵普就派人将坛子打开，结果在场的人都傻眼了，原来坛子里根本就不是海产，而是一块块的金子。宋太祖一看脸立马就黑了下来，心想我三令五申不准官员收受贿赂，滥用权力，可是你赵普仗着自己是宰相居然顶风作案，完全没有把我放在眼里，于是宋太祖心里窝着一肚子火，坐在那里一句话也不说。
赵普看到这种情况急得满头大汗，他非常着急地向宋太祖请罪：“臣还没有看信，根本就不知里面装的是金子，请陛下恕罪。”这个时候宋太祖冷冷地说：“人家送给你的东西你就安心收下吧，外面的人还以为国家大事都是由你们这些书生决定的啊。”
从此以后宋太祖就不再信任赵普了，没过多久就有官员告赵普违反禁令，贩运木料为自己建造住宅，而且他的部下还趁机用他的名义私运一大批木料到开封贩卖，宋太祖得知这个消息后非常生气，表示要治他的罪，尽管其他的大臣一直为他求情，宋太祖还是罢免了他的职务。
当老板的鹦鹉——企业应该有一个合格的领导
管理常识
一个合格的领导对一个企业非常重要，如果一个企业遇到了一个不合格的领导，那就是有再优秀的员工也是无济于事。因此当管理者抱怨自己所领导的部门人心涣散，效率不高的时候，应该反思一下是不是自己的管理方式有问题，多找找自己的问题，少找点员工的麻烦。另外，企业也应该尽最大的努力去寻找一个优秀的管理者，有了优秀的管理者就不愁做不好事情。
管理故事
从前有一个人去买鹦鹉，他来到鸟店后看到一只鹦鹉前面的牌子上写着：售价两百元，会两门语言。他再看另一只鹦鹉，这只鹦鹉前面的牌子上写着：售价四百元，会四门语言。他看着这两只可爱的鹦鹉，拿不定主意该买哪一只，于是他决定再看一下，看看有没有更好一点的。结果他发现了一只外貌丑陋而且还掉了牙的鹦鹉，他想这只鹦鹉一定很便宜，结果他仔细一看，却发现这只鹦鹉售价八百元。于是他很好奇地问鸟店老板：“这只鹦鹉卖八百元，是不是因为它会八门语言?”老板说：“它只会说母语。”这个时候他感到非常奇怪，他问老板：“为什么它又老又丑，又没有什么能力，却比那两只年轻又漂亮的鹦鹉还贵呢?”老板回答说：“因为那两只鹦鹉都叫它‘老板’。”
韩信对待仇人——宽容地对待他人
管理常识
企业的管理者一定要有博大的胸怀和宽容的气度，要能够听得进不同的意见，包括不好听的话，还要容得下各种各样的人，包括曾经和自己有过矛盾、有过摩擦的人。管理者还应该能容人之过，要宽容地对待下属的过错，还要不计前嫌地任用人才，能容忍别人的缺点，还要能大胆启用比自己能力强的人。
宽容能够让管理者的人生跃上新的台阶，给管理者带来良好的社会关系，也可以在企业或是团队中营造出一种和谐的气氛，酝酿出蓬勃的生机。
管理故事
汉初三杰之一的韩信年轻时非常穷困，但是却喜欢佩戴刀剑。家乡的一个无赖看不惯他这种行为，觉得他一点本事没有还学人家佩剑，有一天就在大街上当着众人的面羞辱他。无赖还提出韩信要不就*死他，要不就从他的裤裆下钻过去。
当时韩信本想一剑*死无赖，但是想到自己一点功业都还没有建立，死了未免太过可惜，于是就从无赖的裤裆下钻了过去，于是家乡的人都瞧不起韩信，觉得他是一个懦夫。
后来韩信投奔刘邦，为汉朝的建立立下了汗马功劳，他也先后被加封为大将军、齐王、楚王，最终衣锦还乡。
有一次他从淮阴城经过，恰巧遇到了当年侮辱过他的那个无赖，那个无赖看到已经贵为楚王的韩信，吓得脸色惨白，他觉得韩信一定会*死自己以血当年之耻。可是韩信看了他一会儿后却笑着对他说：“你是个勇士，我现在任命你做都尉，负责淮阴的治安。”
那个无赖听了简直不敢相信自己的耳朵，直到有人给他送来了都尉的官服，他才意识到这是真的，这件事传出后所有的人都称赞韩信的宽容。
父亲与三个孩子的对话——专注目标
管理常识
任何一个管理者要想把一件事做成功，都必须始终一心一意地专注于自己的目标。要想做到这一点，管理者必须努力提高自己的专注能力，要想提高自己的专注能力，就必须：
（1）提高意识活动与对象结合的紧密度，结合得越紧密，专注能力就越高。
（2）延长意识活动与对象结合的时间，结合的时间越长，专注能力就越高。
管理故事
从前，一个猎人带着自己的三个儿子到森林里去捕*野猪，到了指定的地点时。猎人就问大儿子：“你看到了什么?”大儿子回答说：“我看到了猎枪、野猪还有森林。”结果猎人对大儿子的回答并不满意。于是他就又问二儿子同样的问题，老二说：我看到了爸爸、哥哥、弟弟还有哥哥刚才提到的东西。”猎人还是不太满意，于是他就问小儿子同样的问题，结果小儿子回答说：“我只看到了野猪。”
猎人对小儿子的回答非常满意，他对老大和老二说：“老三的答案最让我感到满意，因为老三非常清楚我们来这里的目标是什么，只有一心一意专注于目标才不会迷失方向。那么我们来这里的唯一的目标就是捕*野猪，并不是来看风景的。但是你们却看到野猪之外的东西，你们的注意力就会被分散，你们在各种因素的扰乱下就会迷失方向，失去目标，因此你们必须不断培养抗御其他诱惑的能力，一心一意专注于目标。”
灵活多变的西尔斯公司——管理者要灵活多变
管理常识
世界上的任何事物都处于发展变化中，市场更是如此。因此世界上并没有哪一种经营模式能够始终适用于变化万端的市场。因此一个企业的经营手法或者说是策略都必须始终随着市场的变化而变化，绝对不能墨守成规，一成不变。因此企业的管理者必须拥有不断创新、不断变革的思维，他所提出的经营决策也必须是灵活多变的。
需要注意的是：灵活多变的经营策略必须是有利于公司发展的，必须是在进行大量调查研究而且确认其可行的基础上提出的，如果管理者不断改变的经营决策会给企业造成损失，或者说管理者在面对危机时并没有很好的解决办法，那就不要轻易做出改变。
管理故事
美国的西尔斯公司是一家以向农民邮购商品起家的零售公司，它的创始人理查德·西尔斯原本是一个铁路货运的代理商，因为连续几次被客户拒绝收货，影响了他送钟表的生意。无可奈何的他想到了通过邮局寄送商品，结果这种方式受到客户们的欢迎。
由于他自己对美国的农村市场了如指掌，因此他对自己的营销模式进行了大胆的创新，逐渐形成了一套行之有效的新型销售和经营办法。他经常会收购一些因为长期积压而欠债最终遭到扣押的商品，他向农民兜售这些商品。在卖这些商品之前他都会先花心思去做一次广告，卖完之后就结束广告宣传。
这种营销方式在当时非常新颖也非常实用，一次他狠赚了一笔。除此之外，他还在印刷邮购用的产品手册、沟通邮购渠道、建设邮购专用工厂等方面都有一定的建树。可是因为他自己缺乏高超的组织能力，而且还有当时的社会、经济条件的限制，所以他并没有将公司发展成为一个大企业。
真正将西尔斯公司发展成大企业的是西尔斯先生的继任者米利斯·洛森沃尔德，他在1895年加入西尔斯公司，加入公司后他对邮购业务倾注了大量的心血，采取了一系列大胆的措施去发展邮购业务。他先从市场调查入手，精心编印一种非常实用的邮购商品的样本，坚持“保证满意，否则原款退还”的经营方针，建立了一套高效的组织管理系统，让自己手下的管理人员既享有应有的权利，又担负起了非常明确的责任，极大地提高了员工的积极性。他真正做到了尽量降低成本，售价最便宜，此外还能保证所售出的商品的品质是最好的。
20世纪初，洛森沃尔德就在芝加哥建立了一个邮购工厂，完全采用标准的流水作业方式去生产物美价廉的商品。西尔斯公司与自己在全球各地的主要制造商建立起了一种特殊的代理关系，从而保证了物美价廉的商品源源不断地提供给消费者。洛森沃尔德的努力没有白费，在他的经营下西尔斯公司开始快速地发展，1900时西尔斯的营业额只有110万美元，到了1910年时，它的销售额是6100万美元，1920年是2.45亿美元，到20世纪70年代中期时西尔斯公司每年的营业额都有数十亿美元。
20世纪20年代后期，伍德接替了洛森沃尔德掌管西尔斯公司，他针对当时美国农村市场的变化，采取了一些新的经营战略。他的经营战略随着市场的变化而变化，一方面他继续抓好邮购商业，另一方面他投入更大的力量去发展门市零售和零售商店，扩大了公司的服务对象，这个时候的西尔斯公司开始同时为城市居民和农村消费者服务。结果到1931年的时候西尔斯公司的零售营业额已经超过了邮购销售的营业额。
零售商店的激增，给西尔斯公司提出了加强商店管理的新课题，可问题是过去成功的邮购业务并没有也不可能为公司培养出管理人才。因此伍德意识到现在公司的首要问题是培养大量的管理人才，因此花了十几年的时间为公司提拔培养了大量的管理人才，西尔斯也正是因为有这些人才的存在才会不断地发展，不断地成功。
另外，邮购业务相对来说比较简单，只需要不多的人就可以供应整个美国市场，可是大量的零售商店却需要大量的人的去管理，而且这中间涉及很多繁杂又具体的事务，而这些事务总公司又没有办法一一过问，在这样的情况下就需要建立一种有效的管理层次，于是伍德就采用了采购部门的集权管理和销售部门的分权管理相结合的新的经营方式。
伍德在任职期间，还为西尔斯公司建立了连锁经营体系，建立了大量的连锁商店，因为连锁商店规模巨大，这就让西尔斯公司一方面降低了商品的成本，另一方面让巨额的广告费被大量的连锁商店分摊，这样一来西尔斯公司承担的广告费就大大降低了，因此西尔斯公司能在激烈的市场竞争中始终处于有利的地位。
20世纪50年代初期，伍德根据市场情况的变化，又首创了郊区型购物中心，这种购物中心融商业、服务业、娱乐业为一体，受到人们的欢迎，很快就遍及美国，这种购物中心对消费者的购物习惯、生活方式甚至城市的规划都产生了巨大的影响。
1954年为西尔斯公司服务了近30年的伍德退休了，从此之后西尔斯公司的高级领导每过几年就更换一次，公司的经营方式也随之发生一些变化。就在这不断变化的过程中，西尔斯公司所涉足的领域越来越多，它不仅是世界上数一数二的百货经销商，而且是世界最大的宝石商和美国最大的书肆之一，艺术品的大买家和大卖家，在金融业和不动产业方面他们也有很大的生意。
