文章作者 | 哈佛商学院：大卫·科利斯（David J. Collis），慎思君编译
制定战略、创造并获取价值、然后随着时间的推移不断实现价值，如今CEO的这项工作从未变得如此艰难。在当今动荡不定的世界中，有着几十年市场主导地位的公司可能会被那些彻底创新商业模式的新贵们蒙蔽了双眼，会错过新兴技术的机会，或者被更善于塑造消费者偏好的竞争对手击败。初创公司可以融到数亿美元的资金，吸引数千万的客户，获得很高的市场估值，但当它们无法扭亏为盈或阻止模仿者出现时，它们就会崩溃。
这些失败的发生往往是因为CEO并未对战略进行通盘的思考。在许多创新的企业中，CEO们擅长解决未满足的客户需求，以此寻求创造价值的方法，但他们却没有彻底分析究竟需要做什么才能充分抓住那部分的价值。或者他们被全新商业模式的初步成功所迷惑了，公司增长地过快，扩张地太广，从而忽视了投资那些维持长期竞争优势所需的能力。传统企业的领导者往往会犯不同的错误：有些人低估了新科技和新商业模式能给客户创造的价值；另一些人则将公司的经营与其独特的市场地位结合地过于紧密，以至于当顾客的需求发生改变时，他们无法快速调整。这些领导者要么是忽略了战略全局的某些组成部分，要么是没有认识到它们之间的相关性。
战略调整必须成为一个持续的、不断迭代的过程，包括假设、实验、学习和行动。如今，一个完整的战略必须是统筹以下几个方面所作出的选择：
- 能创造最大价值的商业模式；
- 能抓住该价值的最佳竞争定位；
- 能不断适应环境变化、同时建立实现长期价值所需能力的过程；
CEO们必须建立一种能融合所有这些要素的方法，他们必须采取以下行动：
01
发现机会
这涉及到不断更新外部环境正在发生哪些方面的发展——技术、人口、文化、地缘政治、疾病等，这些都是当前的“热门话题”。这些变化和趋势为公司开辟了挖掘机会的可能性，例如Covid-19疫情加速了许多机会的发展，包括远程医疗、在线教育、配送服务等诸多领域。
02
定义挖掘机会的最佳方式
为了将机会转化为战略，CEO们需要制定一个能使其产品潜在价值最大化的商业模式。这个模式应该描述出为客户“所做的工作”，它影响着客户为产品或服务的付费意愿及其产品可能的市场规模。这个模式还应详细说明资产如何配置，包括技术、分销渠道和其他等将如何用于生产和产品交付（和相应的成本），以及变现方式，即如何赚到钱。这个模式还将表明所产生的价值如何在追求价值的参与者之间进行分配（例如，少数赢家是否会因为规模经济或网络效应而获得最大的份额），以及合理战略的关键方面（例如，成为先行者是否重要）。
03
捕获短期价值
这就需要设计一个强有力的竞争地位。为此，CEO必须评估三件事。第一是行业吸引力：不管创造多少价值，一个行业只有在其格局能够让参与者们获得可观回报的情况下才是有吸引力的。（迈克尔·波特五力框架的贡献之一就是它洞察到并非所有行业都是平等的）第二是竞争定位：为特定的客户群体设计独特的价值定位和与众不同的活动仍然是打造优势的方法，即使在其他公司也追求相同商业模式的情况下，也能让你获得超越行业平均的回报率。（参见《能说说你的战略是什么吗？》哈佛商业评论，2008年4月）第三是竞争互动：评估任何一项优势的可持续性，要求你必须能预测竞争对手之间的互动是如何消耗殆尽的。在这里，行为和博弈论的方法可能会很有帮助。
04
关注时间的价值
为了不断获得价值，企业需要不断调整实施战略的方式——随着外部环境的变化调整各项活动并构建新的能力。这并不意味着CEO必须重新制定整个战略，更多的是应该不断改进以应对新的现实。
05
为长期成功奠定基础
公司的战略选择及其与竞争对手之间的互动最终决定了其财务表现，至关重要的是，它还决定了所需的资产和能力以支撑未来的发展。围绕整体的格局来制定战略不是一个线性的过程，它应该是持续且不断迭代的。良好的业绩能让公司更新并扩充技能和资源，这反过来又能使公司寻找新的机会，并通过选择新的战略来应对外部的变化。
现任者的错误
传统公司的CEO通常过多地关注他们的公司如何取得价值，而对创造价值的新方法，以及公司的活动与能力如何长期演进关注地过少。其实一个原因是获取价值的方法（如波特五力模型）在成熟稳定的行业中一直非常成功，因此它已经扎根在了战略流程里。但成熟公司的CEO们应该问问自己，在我们的年度战略流程里，上一次产生一个真正有突破性的想法，比如拼车或手机银行，是什么时候的事了？它什么时候能让我们成为有“颠覆性”的创新公司？看看美国最有价值公司的榜单，就会发现近年来新上榜的企业多来自于那些发掘和利用新商业模式来满足以前未被满足、未被表达甚至是未知的客户需求。这些公司并没有超越竞争对手，但却共同创造数万亿美元的价值。它们刚成立的时候，甚至都没有竞争对手，因为他们创立的企业实际上以前是不存在的。
对现有公司的领导者来说，好消息是新模式的出现并不一定会毁掉他们的企业。实际上，如果他们从整体的角度来看待战略，他们可能会发现那些商业模式带来了更有吸引力的机会，因为它们创造了更多的价值。
例如，您是希望和客户做一次性的买卖，还是建立长期的客户关系、并提供量身定制的解决方案，为客户创造更多的价值同时为您创造更多的潜在利润呢？正如一些老牌公司所发现的，新兴的数字化商业模式为能够有效利用数据和分析的公司提供了机会。小松的智能建筑平台现在提供了订阅服务，该平台能协调建筑工地上的所有活动，包括无人机勘测、自卸卡车调度和自动土方设备操作，并能为建筑工程项目削减至少15%的整体成本，其所创造的价值远远超过推土机销售收入，而这是小松以往所能提供的全部价值。西门子也在用类似的方式，通过使用人工智能来预测并预防列车上的维护问题。列车正常运行性能的提高使西门子转向提供基于性能的铁路服务合同，每天能带来数千美元的收入，而不仅仅是赚一列火车的初始价格。
现任者不应该对每一种新的商业模式都做出回应，因为这只是在玩“打地鼠”游戏。相反，公司必须制定出一种能明确商业模式价值创造潜力的战略路径，然后通过预测新模式的竞争结果，来决定是否采用某全新商业模式。
通过使用现有的工具，战略人员本可以预见，例如视频点播（流媒体）是可以取代奈飞最初的DVD邮购模式和百视达那种老式音像店模式的。这里，为客户所做的工作即“提供个人视频娱乐服务”，这种价值主张的优越性表明了流媒体的绝对主导地位。自问一下你可能考虑的购买标准——便利性，冲动消费的能力、查看最新的销售榜、海量片库——就能看出视频点播为客户提供的服务比原先任何一种商业模式都要好。如果这还不够的话，通过互联网分发电影和电视节目的成本要比通过实体店或邮购低得多。考虑到这些优势，难怪现在几乎每个人都会付费订阅流媒体服务。
相比之下，一个类似的分析表明，亚马逊的在线商业模式（由一个零售网站、数量有限的运营中心和物流卡车车队组成）永远不会完全取代沃尔玛长期以来建立的商业模式，沃尔玛的特点是有一个全国的配送中心网络来支撑传统的实体店。当你比较它们为客户所做的工作完成得如何时，你会发现亚马逊的模式是擅长为非常大量（数亿）的商品提供送货上门的服务，而沃尔玛的模式更适合以较低的成本为数量更有限（几十万）的商品提供即时配送。每种商业模式都有很鲜明的主张，针对不同的产品，在不同的场合吸引不同的客户。对两者资源要素基础的成本状况进行比较可以看出，对于在农村或郊区的消费者，想要在商店购买日常物品，沃尔玛的物流系统成本较低；而对于人口密集地区，亚马逊的物流系统在的长尾物品和送货上门上更加高效。这两种商业模式都不会完全支配另一种，两家公司都将继续生存，这也是为什么两家公司都急于复制对方的模式：亚马逊收购了全食超市，而沃尔玛花费了数十亿美元扩张线上业务，新增运营中心。
创业者的错误
在创业者们兴奋地开拓那些其他人还没发现的新机会时，许多人并没有看到，他们的商业模式创造的价值越多，他们可能面临的竞争就越激烈。奈飞已经被包括迪斯尼在内的数十家强大的公司模仿了；创新推出了“可被装在盒子里的床垫”的卡斯珀，已有了175个竞争对手。创业者们受眼前的成功所诱惑，往往押注了一项永远不会有回报的投资。例如，WhatsApp现在面临着许多免费消息服务类的竞争对手，但它的所有者Facebook还尚未实现其20亿用户中任何一人的变现。
当一家公司在激烈的竞争中追求成功的新商业模式时，在整体格局——行业吸引力、定位和竞争中应用三个价值获取框架至关重要。可以想想现在投资者很迷恋的一种商业模式：电动车。今年4月初，特斯拉成为了有史以来所有汽车公司中市值最高的一家，位居美国上市公司市值第六名（4月12日达到6720亿美元），超过了福特、通用、丰田、戴姆勒和大众市值的总和。当然特斯拉已经确定并开拓了一种很有吸引力的商业模式，但目前还不清楚它能否获得可观的投资回报。既然这个商业模式为客户创造了这么多价值，为什么还会这么说？答案在于一个有前途的新商业模式对战略格局中其他部分的影响。
为了获取足够的价值，企业必须处于一个具备吸引力的行业，并拥有可持续的竞争优势。不幸的是，未来的电动汽车产业将与现在的汽车产业非常相似。世界上每一家汽车制造商和每一家对电动汽车感兴趣的公司都在进入这一行业。（就连吸尘器公司戴森也在汽车设计和工厂上投资了5亿美元，直到它意识到自己的错误。）由于电动汽车设计简单，零部件少（相比于内燃机而言），进入电动汽车的门槛很低，可能会有更多公司加入。事实上，全球电动汽车的应用速度越快，竞争对手进入竞争的速度就越快，行业的吸引力也会恶化得越快。
同样不确定的是，特斯拉是否具有可持续的竞争优势。它可能当下有着品牌光环和性能优势，但它的设计和工程专业性很快就会受到保时捷和其他车企的挑战，如宝马和奔驰。而且，它在累计生产经验和整体规模上都远远落后于其他车企，因此其制造成本并不令人羡慕。事实上，为了满足大规模的需求让特斯拉增加了更多的车型——目前正在生产第七款——这使其总产量增加到每年约50万辆，但造成了效率低下。
特斯拉似乎也发现，要高效地执行战略来实现价值面临着挑战。这家汽车制造商在美国遇到了巨大的质量问题。（《消费者报告》已不再推荐Model S和Model Y）如果你不能实现运营效率，不管你的商业模式多么令人兴奋，你都注定要失败。
实现长期价值的关键
当公司面临不断变化的机会时，确定一个可行的商业模式和一个独特的竞争地位并不能确保成功。为了实现长期价值，公司必须通过赋予项目团队试验新举措的权力，同时持续投资于未来所需的能力，以此来平衡灵活性和管控力。
正如我前面提到的，老牌公司面临的挑战往往不是设计一个全新的竞争地位，而是支持创业型的活动，不断推动渐进式、持续性的改进。事实上，如今大部分管理者在战略层面上，参与的只是调整运营活动的项目，而不是那种为了实施不同战略而变革管理的过程。
试想一家连锁汉堡店，它成功地推行了一项针对年轻男性的低成本战略。移动技术是一个热门话题，它提供了更大的机会，比现在Covid-19疫情导致的堂食量*和外卖量飙升带来的机会更大。这家连锁餐厅希望利用移动技术的想法一时间带来了大量的新提议，几乎会影响到公司的各项活动。我们是否要重新设计菜单，以便能提前准备餐食？我们是否应该改变餐厅布局，设置一个单独的取餐点？我们是否需要为了预期中的新流量，而给门店重新选址？
CEO们常常低估了新技术和商业模式带给客户的价值。
持续调整公司活动的计划才是战略每天要做的事，而不是死板坚持最初的宏伟设计。虽然这些调整可能看起来是战术性的，但从根本上来说是战略性的，因为它们跨越了公司内部的职能，需要系统性的改变。然而，太多的CEO对这些不屑一顾。
相反，创业者们会为了响应消费者的需求而过于频繁地调整其产品与市场的匹配度，这可能会导致他们失败，因为破坏了他们培养长期成功型组织的能力。例如，坏女孩曾经是在线时尚零售行业的先行者，但最后*了。因为此前过多追求扩张，使一个缺乏有效领导的组织超负荷运转，削弱了客户对品牌的归属感。
对成熟公司和初创公司都适用的解决方案是，在CEO明确规定的范围内，支持公司进行试错。每个探索性项目都应该有一个清晰、客观的流程，有时间表、有衡量指标、有触发停止决策的里程碑，以及事后复盘。然而，CEO们不能也不应该介入项目的细节中，否则肯定会使工作量陡增。
首先，得通过坚持推行一项清晰的，高度共识的“经典”战略来保持控制，战略阐明了公司将如何在有着相同商业模式的竞争对手中获胜。这样就能设置好组织不会超越的边界，帮助确保项目团队提出的任何解决方案都符合公司所选择的价值主张、活动配置和业务范围。（详见《精益战略》，《哈佛商业评论》，2016年3月）
隐藏在战略中的这一部分，是竞争优势的一个来源，它利用了要素之间的相互依赖性。战略调整必须成为一个持续的、不断迭代的过程，包括假设、实验、学习和行动。这个过程循环得越快，公司在市场竞争中就会越有效。事实上，正如BCG的乔治·斯塔克和山姆·斯图尔特所述，一家公司把这个周期时间压缩的越短，它所拥有的优势就越强。
第二个管控机制在于选择所追求的战术项目。在这方面，CEO必须能够看透眼前充满压力的迷雾，找到并支持少数的长期计划，指导每一次尝试。通常，这些都会成为“公司”的新想法，即使是那些从来没有提出过什么花哨想法的小公司。它们不是目标，因为它们缺乏时间框架和具体的指标，它们是宽泛的主题，控制着多个项目的顺序、选择和设计。它们必须注入到公司正在进行的每一项变革项目中，跨越孤岛，消除边界。
这些宽泛的新想法应该在数量上加以控制——最好不要超过七个——以便每个想法都能得到充足的资金、充分的监控并持续进行推广。这些想法的变革不能是很常规的；如果这样的话，它们就会被当做“一时间的流行”，很快就会被忽略或口头上被应付过去。
成熟公司的CEO们应该问问自己，在我们的年度战略流程里，上一次产生一个真正有突破性的想法，比如拼车或手机银行，是什么时候的事了？
这些更高层次的战略规划必须由CEO负责和支持。只有公司的最高*才有远见和权力来确保公司充分投资于构建那些他们所需要的能力。由乔·凯瑟尔领导的西门子“数字化”计划是一个例子，另一个例子是阿迪达斯由前CEO赫尔伯特·海纳开始和他的继任者卡斯帕·罗斯泰德发起的“立新”战略，目前正在进行中。它关注于速度，核心战略城市，以及开源创新。第三个例子是鲍勃·伊戈尔在执掌迪斯尼的14年里，致力于投入高质量的品牌特许经营、技术和全球化。上述每位CEO都是亲自负责指导该领域的进展。
正是这些“必胜”之战的结果决定了长期的成功。虽然这些宽泛的主题或想法不是公司战略（它们经常被错误地称为战略），但它们追求的是成为完整战略中的重要组成部分。
整体格局下融合战略的需求
爱德华·琼斯是圣路易斯的一家经纪公司，我已经为其提供了20年的咨询服务。它是将战略融入整体格局的一个形象案例。2020年，在佩妮·彭宁顿的领导下，它开启了一项为客户增值的计划。这个计划的实施包括一系列的项目，重新修订了公司许多业务行动。但是，这些修订都不会改变公司目前的客户范围或竞争定位：给保守的个人投资者提供可信赖的一对一指导，这些客户倾向于将财务决策交给财务顾问来完成，他们的财务顾问遍布全国各网点。
爱德华·琼斯的表现非常出色，其盈利能力高于行业平均水平。它拥有北美最多的经纪人，管理着近1.5万亿美元的资产，并一直入选《财富》杂志的100家最佳公司名单。那么，为什么彭宁顿和她的领导团队决定让公司做出重大的变革呢？
问题不在于公司的定位。因为目标客户——保守派，希望有可信赖的顾问帮助他们管理资产，并提供未来的财务指导——并没有流失。如果说有什么不同的话，那就是信息过载和日益增长的时间需求增加了看重这项服务的消费者（传统来看，市场占比为23%）。对于这些客户来说，公司的价值主张也没有变得不重要：安全性和投资由专业人员把关给客户带来的安心感。
问题也不在于竞争性的模仿。没有一家竞争对手能够复制这家公司在北美的17000个网点。
问题在于，传统投资组合管理的吸引力已经被环境变化所侵蚀了：像罗宾汉这类金融科技公司的崛起，新的技术带来了新的商业模式；人口结构发生偏移，婴儿潮出生的一代人开始消费所积累的资产了；新的监管规定要求公司更关注小型账户；以及投资者更倾向于进行被动的资产管理。这些和其他方面的社会发展降低了爱德华·琼斯过往所提供服务的感知价值。如今，进行一笔在线交易是不收费的，机器人顾问根据个人风险偏好制定的投资组合配置计仅划收费0.2％。指数基金的管理费低至0%。因此，简单的投资组合管理虽然对客户仍然非常有用，但并不能提供足够的价值让爱德华·琼斯这样的经纪公司获得成功。
解决办法不是改变公司的竞争地位。如果爱德华·琼斯改变了客户范围，转去服务日内交易员，它将被定位为市场上最具价格竞争力的玩家。如果它改变了渗透至社区层面的创业式顾问模式，它将失去其合作共赢、客户利益至上的文化内涵。摆脱大众化的最大希望是追求商业模式的创新，创造更多的价值，让它成为潜在的变现方式，而不仅仅是收取每笔交易的佣金。
因此，爱德华·琼斯正在走其他专业服务公司走过的道路，把商业模式从某项产品或“交易”，转向提供金融生活的“解决方案”模式。通过从记录个人目标开始的一个五步的过程，该公司现在为客户的终身资金需求提供定制化的建议和解决方案，不仅仅是让客户购买共同基金或蓝筹股。尽管这种方法需要与客户进行更密切的接触，但它为客户创造了更多的价值。
许多创业者没有认识到他们的商业模式创造的价值越多，他们可能面临的竞争就越激烈。
在成功转向金融生活解决方案模式的努力中，爱德华·琼斯在几个领域中都明确了必胜之战，包括多样性（虽然有一半以上的Z世代不是白人，但公司只有不到15%的顾问属于少数群体）；代际的财富转移（千禧一代将继承约40万亿美元的资产）；以及多渠道分销（这样能有效地服务非常广泛的客户群体，不论其净资产价值的高低，并通过数字化交互来给线下服务做补充）。公司建立了好几个团队，每个团队都参与到一个更广泛的提议中，用来开发并测试应对上述挑战的方法。例如，如何进入少数民族人口众多的城市市场。随着时间的推移，具体的项目来来去去，但是建设长期成功所需的能力，这一重点永远不变。
请注意，我们需要看清整个战略格局才能理解爱德华·琼斯所经历的变革。首先，新的发展（在人口结构、监管政策、资本市场表现等方面）正在带来新的威胁和机会。其次，行业内可获得价值的减少正在削弱旧的商业模式。第三，如今，商业模式本身需要重新拆解，即使竞争定位不变，也要创造更多的价值。第四，通过一个个项目不断修订战略，支持更广泛的战略举措。
最重要的教训是，想要制定有韧性的战略，不管是大公司还是小公司都必须拥有完整战略格局的所有要素。虽然不能忽视竞争定位对获取价值的重要性，但一个有效战略流程的起点必须是建立一个创新的、开放式的新商业模式，而终点则是总结出执行方法，以指导持续的实验和经营调整，同时不断投资于基础能力。
战略以前一直都是朝着一个明确的方向，拉动组织内部对齐。如今，战略必须放大到成为一套包括了商业模式、竞争定位和长期成功所需能力的综合选择。通过管理完整的战略布局，初创公司的CEO将大大减少他们公司失败的可能性，而老牌公司的领导者将确保公司能持续地更新换代。
翻译 | Amanda
关于战略人
“战略人 (Professionals in Strategy，简称ProS) ”是慎思行旗下，专注于战略领域，以推动战略在中国创造更大价值为己任的专业平台。
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