在长期的管理实践中，笔者曾反复思考过一个问题：决定做事成败的最底层逻辑到底是什么？
相信很多人都曾经思考过，这个最朴素的问题伴随着人们对成功的渴望，引来了无数的诠释和解答，催生了各式各样的成功学理论。
虽然已经有太多的人尝试从不同的角度分析解读，但大部分答案更像是鸡汤，逻辑严谨的并不多。常说的“天时、地利、人和”，更像是在描述成功所需的外部条件，但毕竟“外因”需通过“内因”才能起作用，究其根本，仍需回答成功的内在驱动因素。
最终，经过分析思考，笔者整理出一个简单而又相对逻辑完整的成功方程式：
成就（成功度） = 认知 X 能力 X 意愿
即：“认知”、“能力”、“意愿”，这三个关键要素的相互作用，就是获得成功的底层逻辑。这里，以“成就”一词来近似代表“成功的程度”（成功度）——毕竟我们很少说“成功”有多少，但可以说“成就”有多大。
本文将首先对三要素的关系做简要说明，然后再从组织管理的维度出发，以“认知—能力—意愿”作为底层驱动逻辑，对组织成功的要素逐一进行解码。
02 浅论成功三要素
“认知”、“能力”、“意愿”作为成功三要素，适用的范围很广：不仅适用于个人，也适用于组织；不仅适用于具体事项，也可适用于整个人生；不仅适用于小团队，也适用于大集团。
简单来说，无论是个人、团队还是组织，若想要取得成功，首先要知道哪些事情“应该做”（即：具备相应的“认知”），其次要具备条件“能够做”（即：具备相应的“能力”），同时还要具备动机“愿意做”（即：具备相应的“意愿”）。
“认知”、“能力”、“意愿”，这三个要素是相乘交互的关系，如果把成就比作终端水流的大小，三个因素就像供水管道上串联的三个水阀，关闭任何一个水阀都会导致水流受阻，要想成功必须依赖三个要素齐头并进、交叉作用，共同推动事业向前发展。
其中，“认知”是最重要的基础要素，就像是入户的总水阀，所有的成功都只能是在认知范围内的成功，因此它决定了格局的大小、事业的高度；而“能力”和“意愿”则是实现成功的主要支撑手段，“能力”为成功提供了操作工具和方法，“意愿”则是使用这些能力的动力来源。
拿三国人物举个例子。只具备“认知”的，就如同隐居隆中的诸葛亮；只具备“能力”的，就如同卖枣的关羽和*猪的张飞；只具备“意愿”的，就如同编着草鞋却志向高远的刘备刘玄德。直等到桃园三结义、三顾茅庐，完成三要素合体并不断深化，众人才最终共同成就了一番蜀汉大业。
如果把事业当做一段征途，那么“认知”就是驾驶员的头脑，代表着方向和路径；“意愿”就是汽车的燃料和驾驶员的激情，代表着动力源泉；而“能力”就是汽车本身，代表着实现目标的手段。
如果把组织比喻成人，那么“认知”是组织的“灵魂”，“能力”是组织的“躯体”，“意愿”是组织的“精神”。
总结一下：“认知、能力、意愿”共同构成了成功方程式中的关键三要素，这三者之间是相辅相承的关系，缺一不可。其中，“认知”是要确保“做对的事情”，它非常重要，因为它决定了成功的高度和格局；而“能力”和“意愿”是要确保“把事情做对”，它们共同决定了在认知的格局内成功的程度；其中，“能力”是确保有能力“把事情做对”；“意愿”是要确保有动力“把事情做对”。
03 组织维度的“认知”解码
从组织维度来看，“认知”代表了组织的价值观体系和知识体系，其目的是为了明确组织“应该做”什么，确保组织“做对的事情”。
具体来说，组织可考虑开展以下三点工作，来提升“认知”水平：
1.明是非（思想协同）。需要组织具有统一的价值观体系，明确判断是非的标准和做事的基本原则，知道哪些事情可以做，哪些事情不可以做；需要组织不断充实完善自己的知识体系和方法论体系，充分理解组织自身特点和所处的环境，了解自身的优缺点和可获取的资源，掌握行业的演化规律和发展趋势，很好把握做事的时机。总之，需要组织内部统一思想认识，减少认知差距，做到“思想协同”；需要组织增强分析能力和判断能力，有所为有所不为，做好取舍，坚持做“对的事情”。
2.定目标（目标协同）。需要组织审时度势，结合市场实际做好自身定位，确定组织发展方向，明确组织的发展愿景和具体奋斗目标。最终，应在组织内部广泛凝聚共识，做到“明确方向”、“目标协同”。
3.绘蓝图（步调协同）。需要组织根据愿景和目标，以企业价值观和方法论为指引，结合企业内外部条件，分阶段制定组织的战略规划，绘制事业蓝图，并将战略任务按层级和阶段分解细化，形成清晰的战略路径。这一阶段同样需要凝聚战略共识，“明确步骤”，使各级组织能够做到“步调协同”。
“认知”要点：
1.重视“认知”的广度和深度。正所谓“心有多大，舞台就有多大”，一个组织能做多大，能走多远，边界在于认知的范围。而一个企业的认知拓展能力，更多取决于组织带头人或领导团队的认知高度。要当头雁，不要当俄罗斯套娃。
2.重视“认知”的积累和更新。社会日新月异，市场瞬息万变，任何认知都不是一成不变的，需要不断吐故纳新。组织的“认知”也不是一蹴而就的，需要持续的积累、整理和运用，才能逐步释放价值。组织的战略目标和路径，也需要定期审视修订，才能保持组织活性。
3.重视“认知”的规范和对齐。组织管理中大部分矛盾的根源都在于“认知偏差”，不同的认知层次会导致沟通不畅、执行不力。因此组织应想方设法保证“认知协同”。例如，可将成熟的认知进行适当固化（规范化、统一化、制度化、流程化），重视宣贯和培训，确保形成组织共识。只有上下一心才能齐心协力，确保组织目标达成。
04 组织维度的“能力”解码：
从组织维度来看，“能力”代表了组织各层级的运转机制，其目的是为了“能够做”，即确保组织各层级有能力“把事情做对”。
具体来说，组织可考虑从以下三个层面提升“能力”水平：
1.岗位能力（基层能力）。岗位是组织中最小的业务单元，看重的是岗位人员的个人能力，以及人岗匹配程度。为了确保每个岗位都能充分发挥价值，需要明确岗位职责和能力要求，在对外招录和对内选拔调用时才能有明确的衡量依据；同时也要注重岗位培训，提升岗位技能水平，提高岗位工作效率。
2.团队能力（中层能力）。团队无论大小，通常都至少包含若干岗位，团队内部既要各司其职，也要分工协作。作为团队管理者，需具备计划、管理、协调等能力，保证分工协作的流畅性，保证团队运转效率，实现1 1>2的工作效果。对中层管理者的能力要求，应更侧重于团队管理能力而不是个人岗位能力，管理层级越高，对团队管理能力的要求也应越高。
3.统筹能力（高层能力）。组织是一个复杂系统，保证各业务单元的正常运转只是最基本的要求，若想最终达成组织目标，需要做全局谋划，做好顶层设计，做好资源调配和指挥调度，保证各子系统之间的高效运转和协作配合。这个层级需要高超的指挥艺术和统筹能力，需要的是把握全局、运筹帷幄的领导者。
“能力”说明：
1.“能力”的涵盖范围广泛、体系繁杂，本文仅是从其中的某个管理维度进行分析，实际运用时还需尝试更多角度分析，运用更多指标进行体检，才能更好地建设组织的能力体系。
2.“认知”是“灵魂”，“意愿”是“精神”，“能力”是“躯体”。“认知”和“意愿”，最终都需作用于“能力”这个躯体才能在组织中真正发挥作用。
05 组织维度的“意愿”解码：
从组织维度来看，“意愿”代表了组织的精神面貌，其目的是为了提升组织士气，使所有的事情都有人“愿意做”，即确保组织各层级有足够的动力“把事情做对”。
具体来说，组织可考虑从以下三个层面提升“意愿”水平：
1.文化层面（价值驱动）。永远不要低估企业文化的价值，任何伟大的组织都有其强大的内在文化做支撑。一幅令人信服、让人神往的企业愿景，一个高尚而有意义的使命，可以更好地凝聚起有相同价值观的成员，激发其内心的使命感和荣誉感，增强对组织的认同感和归属感。这种价值驱动的“意愿”源自文化“感召力”，层次最高。
2.组织层面（责任驱动）。通过合理的组织设计，完善权责分配体系，明确责权边界，为奋斗者提供一方可充分施展才华的小天地，也可激发参与者的责任心和成就感。这种责任驱动的“意愿”源自奋斗者的“自驱力”，在适用性方面有一定局限性，但也是一种值得优先考虑的“意愿”模式。
3.制度层面（利益驱动）。通过制定规章制度、编写岗位说明书、设定KPI或OKR考核指标、完善绩效考核机制，可以明确组织内部的行为准则，做到奖优罚劣。如果说价值驱动属于“心甘情愿”、责任驱动属于“责无旁贷”，那么这种利益驱动的“意愿”则源自“赏罚力”，属于“威逼利诱”。虽然层次不高，但最契合人性，适用面最广，也是被广泛采用的保底型“意愿”模式。
06 总结
1.“认知”是要确保“做对的事情”；“能力”是确保有能力“把事情做对”；“意愿”是要确保有动力“把事情做对”。
2.如果把组织比喻成人，那么“认知”是组织的“灵魂”，“能力”是组织的“躯体”，“意愿”是组织的“精神”。“认知”和“意愿”通过“能力”最终发挥作用。
3.组织的不同层次、不同阶段都可自成体系单独分析。但不同组织层级之间也存在要素转化，尤其“认知”和“意愿”在某些观察维度上也可具化为组织的“能力”，分析时应灵活对待。例如，激发下属团队成员的“意愿”，也是管理者应具备的“能力”之一；对“认知”的分析运用，可以是更高组织层级“能力”的体现。
4.对组织三要素的分解，本文展示的仅是基于某些特定维度的分析，应该还可以从其它管理维度来思考。仅在此抛砖引玉，希望能进一步得到补充完善。
