昨天和大家分享了连锁门店合伙人的相关内容，在进行今天的分享之前先来预习一下昨天的内容
昨天和大家分享了关于门店合伙人五个方面的内容，相对来说是比较专业一点点的，不是太好理解，那今天继续和大家分享门店合伙人的实操案例，只有理论就会像三国马谡一样纸上谈兵，但是没有理论做基础那实操又没有方向，所以今天的分享就是理论加实操了，希望对大家能有一些启发。
一、喜家德“35820”店长裂变机制
喜家德虾仁水饺从2002年在鹤岗创立以来，在全国率先超过500家连锁遍布40多个城市，员工超过8000人。喜家德虾仁水饺秉承一生做好一件事的理念，默默专注水饺15载，致力于为顾客提供放心美味，以好吃、干净、原创一字型长条水饺闻名大众，招牌水饺虾三鲜经久不衰，现在是东北水饺的代表。
从喜家德的官网可以和明显的看到喜家德在招募合伙人，其实喜家德发展最快的两年也就是实行门店合伙人制度开始的，实行门店合伙人制度以来一度风靡全国，我们来看看喜家德具体的门店裂变机制。
这张图其实看似很简单，但是理解起来其实还是有一定的困难的，我这儿也给大家简单解释一下里面具体的含义，方便大家理解。
第一，3 就是 3％，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得3％干股收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。
第二，5 就是 5％，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店入股5%。
第三，8 就是 8％，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股8%。
最后，20 就是20％，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店投资入股 20％的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。
此外，对于公司职能管理层，也根据不同的层别并设定考核标准，达成考核标准，既可以 2％ 和 5％ 占比投资入股到新开门店，获得门店收益。职能管理层的成功先例也带给员工十足的干劲。
这种模式，从员工的角度来讲，店长不仅可以分享利润，而且成为合伙人之后，实际上成为门店的经营者和投资者，激发员工的工作积极性。另一方面，解决了喜家福一部分新店的资金问题，真正将店长与总部绑在一起。
同时，极大地调动了店长培养人的积极性，并且店长与新店长之间形成利益共通体，避免不必要的竞争。
在这样的机制下，喜家德优秀店经理的流失率不到5%，而普通餐饮企业的人才流失率高达30-50%左右。而且，员工也干劲十足，据说喜家德年收入过千万的超过3人，数十位管15家店的店长年收入达百万。
二、百果园合伙人模式
深圳百果园实业发展有限公司（简称百果园）于2001年创立于深圳，2002年在深圳开出第一家水果专卖店，至今在全国已开设4500多家水果专卖店，布局26个配送中心，进驻80多个大中城市，与全球230多个水果特约基地建立密切合作，百果园的注册会员数超过5500万，2019年年营业额超过120亿人民币，是目前全球最大的水果连锁品牌。
关于百果园的门店合伙模式首先大家可以思考这几个问题：
门店员工是否投资？
总部要不要占股？
亏损是谁来承担？
门店退出机制如何设计？
作为店长的考核是每年输出一年新店长吗？
接下来开始分享
放这两张图我想给大家说的是，其实百果园的加盟之路也并非一帆风顺，反而和我们大多数企业一样，在加盟探索的道路上都是一路摸索，有成功也有失败。但是最后百果园找到了一条最适合当下的门店裂变模式，那就是门店合伙人。
百果园的这种拓展模式简称“类直营”模式，即让店长成为投资主体，实际相当于店长合伙人制度。
我们拆分一下问题：
门店的股权结构是怎么样的？谁是经营者？
对于店长的考核有什么？
如果门店亏损了怎么办？风险谁来承担？
门店合伙人想要退出，退出机制如何设计？
接下来一一分析
1、门店股权结构
每年利润分配，百果园收取30%，其余70%按门店股权结构分配。
2、店长培养计划
百果园对门店考核的要求，要求每家门店一年要为公司输出一名新店长（合伙人）人选。一般而言，成为店长的培训周期为8个月到1年，公司会根据实际情况看门店培养出的新店长是否符合要求，进而决定其能否投资管理新店铺。
3、补贴门店亏损
百果园店长合伙人制最有吸引力的一点是，门店若亏损，由百果园承担。具体政策如下：
- 百果园不收特许加盟费，收益来自门店每年利润的30%分成；
- 不依靠商品差价收益，百果园从门店获得的利润分成占百果园总利润的80%左右；
- 设立分红基数，6400元分红基础利润，基础利润根据门店运营情况一年一评定；
- 加盟店若亏损，亏损额由百果园承担，3年后若还亏损，则评估是否闭店。
4、门店股权退出机制
百果园店长合伙人制，店长股权是动态变化的，即可进，也可以退，根据门店的经营价值，店长股权退出时，店长早期投入资金按原数返还，同时可一次性获得门店分红收益的3倍补偿。比如，店长从一家门店获得的年分红收益是10万元，要让他放弃这家门店的股份，去开拓新市场，百果园一次性补偿给他30万元，相当于这家门店未来3年的收益，同时早期投入资金原数返还。
从百果园的门店合伙模式我们可以总结出以下几点。
1. 店长参与门店投资是创新
从员工角度来说，店长合伙人制，实际成为门店的投资者，享受经营收益。从百果园角度来说，既能解决开店资金投入问题，又能通过员工管理实现自上而下的一致性运营，还能激发员工工作效率，降低门店运营成本。
同时，每家门店每年培养1名新店长，解决了公司快速培养新店长难的问题，为快速开拓新门店奠定基础。
2. 百果园亏损补贴政策是保障
百果园亏损补贴政策对门店参与各方很有吸引力，无需担心经营风险，亏损补贴政策能刺激门店投资各方“投入”，进而赋予了百果园的“类直营”模式有很好的复制性。
3. 股权退出机制是加速器
由于采取合伙人模式，让加盟商员工化，员工加盟商化，需要配套门店股权退出机制才能让模式“滚动”起来。
店长、员工需要上升、升职通道。能力强、有更多零售经验的店长，需要更多发挥他的价值，让他开拓新市场，承担更多“挑战”。但这些能力强的店长在原有门店能获得很好收益，通常都不太愿意让出原有门店的股份给新店长。因此，从制度设计上，要鼓励能力强的店长勇于“挑战”。
“退出机制”实际相当于门店拓展“加速器”，让更优秀的员工冲锋市场一线，提升门店拓展成功率。
三、优衣库的超级明星店长制
首批“超级明星店长”由柳井正亲自面试，共选拔出16位，他们被赋予以下权力：可以根据门店的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量；可以自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。
“超级明星店长”的奖金与业绩完全挂钩，标准从零到1000万日元（一般店长的年收入只有300~600万日元）。
一路从店长当上优衣库台湾CEO的高坂武史，这样解读“超级明星店长”的职责：当我升上店长，就感觉“这家店是我的”，无论发生任何事，我就是最后一道关卡。
优衣库的店长有三个级别：一般店长、明星店长、超级明星店长。新入职员工最快可以半年取得一般店长资格。在2009年入职的167名新员工中，有19人半年后成为店长。
优衣库员工成为店经理储备干部后的成长轨迹图
第一步：
新职员在进入公司以后立刻分派到各个连锁店，首先作为销售员开始实际工作。同时要接受大量培训，包括新手强化训练(URC)、在岗培训(OJT)、集中培训(OFFJT)，这几项往往同时进行；
第二步：
集中培训(OFFJT项目)会在半年内举行三次，每次一周。第一次学习优衣库理念和价值观，第二次学习培养新人和营销，第三次学习销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。培训后进行考试，通过考试就获得了店长资格。
第三步：
店长的升级主要取决于三项考核结果：销售额、利润贡献、人员培养。
第四步：
成为“超级明星店长”还有一项重要考评指标：“带动其它门店”的能力。只管理好自己门店利润贡献是有限的，“超级明星店长”必须能够带动其它门店，让效能成倍增长。
很多“超级明星店长”是优衣库的开路先锋，承担着在新市场开店并培养店长的职责。这样的店长已经是合格的经营者，对于这样“独立而自尊的生意人”，1000万日元的年薪并不算多，(国内部分餐企正在尝试的店长级合伙人计划类似于此。)其店长薪资常常是普通员工的10倍。
好了，今天就给大家分享这三个案例，希望对大家对于连锁门店合伙人这个内容有帮助。后续会陆续给大家分享更多实用有价值的连锁干货，敬请期待。
