最近，一份SaaS企业死亡名单令人深思，这份名单暴露了一个深层次的问题：认知误区。当前，企服产品创业者面临并需跨越三个关键的鸿沟：产品鸿沟、客户鸿沟和组织鸿沟。本文将深入探讨这三大鸿沟，一起来看看吧。
最近一份SaaS企业死亡名单令人深思。在这份名单上，我们看到了近40余家SaaS企业如云袋、打零工、获客宝等品牌的黯然消失。它们大多处于早期发展阶段，未能牢固立足、未能遵循产品发展的规律，无法跨越鸿沟，最终走向了创业的末路，名单如下：
这份SaaS死亡名单暴露了一个深层次的问题：认知误区。很多创业失败的背后，都是对市场的误判和对趋势的盲目追随。成长途中的SaaS企业面对无数艰难选择，不断试错和拓展认知边界成为它们成长的必经之路。早期阶段的SaaS品牌的消失，既反映了个体企业的挑战，也映射出整个行业的残酷竞争。
有的企业由于认知偏差，在非核心业务上投入了过多的资源，最终导致了失败。因此，SaaS创业者需要保持敬畏之心，坚守初心，聚焦核心业务，避免盲目扩张。同时，行业的深度报道和客观理性的分析，对于洞悉产业细节、引导企业聚焦重要议题都至关重要。总之，SaaS行业虽然挑战重重，但也充满希望，只有通过深入思考和明智决策，创业者才能在这片热土上取得成功。
在创业的漫长征途中，企服B端产品的创立和发展对创业者的智慧和韧性提出了极高的要求。产品的成功不仅要遵从市场的基本法则，还需要在竞争激烈的环境中不断地适应和演化。
企服产品创业者面临并需跨越三个关键的鸿沟：产品鸿沟、客户鸿沟和组织鸿沟。产品鸿沟要求我们实现产品与市场的深度融合；客户鸿沟挑战我们满足从早期采纳者到主流市场的多元化需求；组织鸿沟则要求我们实现从内部流程到客户服务的全面而高效的转型。
在接下来的讨论中，我们将深入探讨跨越这三大鸿沟，以助力创业者在企业服务领域稳健前行。我们期待与各位同仁一起，为企服产品创业之路贡献智慧和力量。如有任何不足之处，请不吝赐教。
一、产品鸿沟在企服B端产品的创业之旅中，首个挑战便是跨越产品鸿沟，这个鸿沟涉及到的是产品市场契合度（Product-Market Fit, PMF）。产品生于MVP，死于PMF，很大一部分原因是产品PMF没有做好，造成以上各种问题发生，没有实现PMF的创业公司，业务增长和产品迭代都如履薄冰，投入越大，失败越快，一个至关重要的里程碑，标志着产品成功满足了市场需求。
在创业过程中，PMF是非常重要的一环，就是在好的市场中找到适合客户需求的产品，因为只有产品与市场的匹配度高，才能够吸引更多的客户或用户，实现商业化的成功。达到PMF意味着在一个好的市场中有一个产品正好能满足市场，有一群客户愿意为之买单。
一款得到验证PMF产品好比是数字中的“1”，才能帮助企业的业务增长，后面0才能有效，才能达成T2D3（前2年3倍增长，后3年2倍的增长速度）的增长，甚至可能实现10倍增长。
PMF不是一个模糊的概念，而是具体可衡量的状态，它意味着产品能在市场中找到稳固的立足点。
1. 达成PMF的条件
（1）40%的原则
在国外PMF标准更多是强调40%原则，即在所有客户中，要至少有40%的客户表示离不开我们的产品。
询问正在使用我们产品的用户“如果无法使用我们的产品了，你的失望程度如何？”有四个选项：极度失望、比较失望、 无所谓、拒绝使用，然后进行统计。对于一个优秀的产品，极度失望占比应该在40%以上，这样才算通过PMF验证。
（2）LTV/CAC>3
LTV为客户生命周期价值，是指能收到一个客户多少钱。CAC是指获取单个客户的成本。达到PMF的一个基础条件是LTV/CAC > 1，基本具备产品增长的条件，理想情况是LTV/CAC > 3，根据企服行业经验，这个数字大于3，是一个健康的水平，这样的产品具体高速增长的条件。
（3）ARR>100万
ARR年度经常性收入，适用于主要依赖年度合同，辅以多年合同的企服企业，也就是说客户订阅产品的期限至少大于等于一年，多年合同的除以合同年限，再分摊到每年来计算ARR。
在美国企服行业，ARR达到100万美元是个关键节点，达到这个里程碑就算达到PMF。在国内可以同等看待，100万人民币即可，不过在实际操作中，要考虑行业、客户属性、产品定价等因素进行调节，可以是更高的标准，也可适当降低标准。
（4）其他
参考《企服创业线路图》吴昊老师写道，企服企业做PMF验证需要达到一定客户数量，可根据客单价大小，客单价4万以下的轻产品，至少签约10个以上，客单价4万以上可以适当降低客户数量；除了客户数量外，产品要卖给陌生客户，且其他销售代表也能签单。
跨越产品鸿沟的关键在于验证产品是否真正解决了市场的需求，并通过不断的测试和优化来达到PMF。在这个过程中，收集和分析客观数据，以及真诚地倾听用户的声音，是企服产品成功的关键所在。
2. 如何跨越PMF
要跨越产品市场适应性（PMF）这一难关，企服产品研发需坚持长期主义，不仅要做对的事，还要以正确的方式做事。这是一个精益创业的循环过程，包括“开发-测试-认知”的不断迭代，旨在寻找达成PMF的路径。过程中，收集用户反馈并进行验证至关重要，这是一个持续学习和自我修正的策略，以实现产品与市场的最佳契合。
要实现PMF，关键步骤包括：定义清晰的产品定位、确定目标客群、发现并满足客户需求、制定有力的价值主张，并构建最小可行产品（MVP）。市场进入策略需结合资源与目标用户，保持产品与市场的持续适配，并控制好适配过程中的时间和*。PMF是一个产品全生命周期的不断追求，要随着企业成长和市场变化不断进行适配和优化。
PMF不是市场得到验证后就结束的事情，要贯穿产品整个生命周期，适配新的市场或行业时，也要借助PMF进行检验，是否适配市场，找到利基市场。更多PMF资料详见：《SaaS产品必须迈过去的坎：PMF》。
二、客户鸿沟跨越了产品鸿沟，接下来特别重要的是跨越客户鸿沟，《创新者窘境》书中描述，最大客户鸿沟是指产品从早期尝鲜者到大众市场的过渡。这个过程要求产品不仅要吸引那些愿意尝试新事物的早期用户，还要能够满足更广泛、更保守的主流客户群体的需求。要成功跨越这个鸿沟，产品的成熟度必须足够高，以确保客户能够“拿来即用”，并且使用后能够立刻看到价值。
企服产品跨越鸿沟如此之重要，由于创新者、早期采用者、早期大众等在技术水平、行业领域、业务需求等方面存在较大差异，使得企服产品在推广过程中面临诸多挑战，为了确保企服产品的广泛应用和成功，理解不同用户之间的特性、诉求显得尤其重要。
在企业产品成功通过产品市场适应性验证（PMF）后，为了赢得早期主流市场的认可，关键在于提供一个用户体验出色、系统性能稳健、操作流畅无缝的解决方案。这样的方案应能有效协助客户达成其业务目标，并确保企业内部的各个利益相关者都能切身感受到产品所带来的价值。此外，一个充实的生态系统对于支撑产品的业务发展至关重要，为客户提供资源、工具和合作机会，从而促进其业务的持续成长。
一个解决方案的力量不仅仅在于其作为产品的功能和性能，还包括与之相辅相成的服务。产品和服务的紧密结合是为早期主流用户提供无缝体验的关键，确保了他们能够直接采用一个全面而即用的企业服务产品。
为了满足早期主流市场的需求，我们提供的不仅是一个产品，而是一个完整的体验，它结合了高效的功能和卓越的服务，旨在为用户提供一个无需额外配置即可直接部署和使用的企业级解决方案。
1. 跨越客户鸿沟的策略思考
为了实现从吸引初期尝鲜者到满足主流市场需求的转变，可以从以下方面进行迭代优化，涉及产品优化、用户体验、市场沟通，以及客户支持和服务等关键领域。围绕核心功能、利基市场做穿做透，甚至是地域的占有率可以达到80%以上，让大众用户拿来就可以用，形成客户的影响力，建立品牌价值，相信是可以跨越客户鸿沟。
（1）产品优化
核心功能：围绕核心功能做强，把产品做到90分以上，深度理解客户使用场景，解决客户待办任务，给客户创造价值。
黏性功能：有了强大的核心功能后，要让客户续费，很重要是提供能让客户产生黏性的功能，能让客户深度使用，并且能持续给客户创造价值。如基于核心功能交易产生的管理报表。
稳定性：通过持续的测试和用户反馈循环，我们致力于提升产品的稳定性和性能，显著降低任何潜在的故障率。
功能迭代：我们将定期评估并刷新产品功能，确保我们的解决方案始终与用户需求保持同步，有效解决他们面临的挑战。
（2）生态构建
开放生态系统：我们的企业服务产品具备开放性，能够与众多系统和工具无缝集成，提供即插即用的便利。
相互集成能力：我们的产品不仅支持与其他系统的集成，同时也提供了被其他系统集成的能力，形成互利共生的生态环境。
（3）用户体验
界面优化：我们设计了直观、易于操作的用户界面，确保即使是非专业人士也能轻松掌握使用方法。
操作流程简化：通过简化操作流程，我们减轻了用户在资金管理上的工作负担，从而提升了整体的工作效率。
（4）市场沟通
价值传递：我们通过实际用户案例和数据分析，向潜在客户清晰展示我们产品的经济效益与效率提升。
用户教育：我们提供全面的在线教程、定期培训和专业研讨会，助力用户深入理解产品功能并有效使用。
社区发展：我们致力于构建一个积极的用户社区，鼓励用户间的互动交流和经验分享，加深用户对产品的忠诚度和满意度。
（5）客户支持和服务
- 客户服务团队：我们建立了一支反应敏捷的客户服务团队，随时准备为用户提供即时协助，解答使用中的疑问。
- 反馈机制：我们设立了便捷的用户反馈渠道，以便及时捕捉并回应用户的意见和建议。
- 灵活的定价策略：我们制定了灵活且市场友好的定价策略，以适应不同规模企业的财务预算。
通过上述实施，我们确保产品在功能上持续创新，在用户体验上始终保持友好，在市场沟通上明确而有效，在客户支持和服务上始终可靠。这些整合为产品的市场扩张和用户基数增长提供了坚实的基础，助力企业服务产品成功跨越客户鸿沟，实现从早期市场到主流市场的平稳过渡。
2. 国内企服市场跨越鸿沟的思考
在中国企业服务产品行业，我们正处于跨越关键鸿沟的关键时期。至今，创新者和早期采用者已然开始拥抱这些企业服务产品，但对于更广泛的早期大众市场而言，这些产品尚未完全展现其魅力。建议各大企服厂商抱有开放的心态，竞争中相互信任，融合集成、整合资源，共同构建一个互利共生的健康生态系统。
对于广大企业客户而言，他们渴望的是拿来就可以用的解决方案，让他们能体验到众多丝滑的企服产品，非常方便构建一个企业服务管理的产品，这些产品可以无缝地帮助其目标，帮助实现业务目标，而非让他们耗费大量时间和资源进行个性化的开发，延误战机，上产品风险和收益不成正比。
钉钉与企业微信的互通合作便是这方面的杰出典范，尽管这条路可能曲折且漫长，它却清晰地指出了行业发展的方向。只有通过行业内各方的共同努力，我们才能走得更远。
对于企业客户来说，能够获得一个相对完整、即买即用的解决方案是至关重要的。坚信随着企业服务产品行业在这种理念指导下的发展，未来必将迎来更加广阔和光明的景象。
三、组织鸿沟在企服创业企业的发展旅程中，组织鸿沟也是一个不容忽视的挑战。随着企业规模的扩大和业务的增长，内部流程可能变得愈发复杂，效率可能下降，同时组织可能与市场需求失去同步。这个涵盖了企业内部不同部门、层级乃至文化之间存在的隔阂和沟通障碍，组织鸿沟的存在对企业的成长和发展产生了深远的影响。
1、组织鸿沟导致企业在市场洞察和客户认知上的能力不足
当组织内部的信息流通不畅，不同团队之间无法有效协作，便难以形成对市场变化的敏锐感知和对客户需求的深刻理解。这种局面往往导致企业在产品和服务上失去竞争优势，难以捕捉市场机遇。
2、组织鸿沟意味着企业内部缺乏足够的有能力的人才来支撑业务的持续发展
当组织不能随业务的扩张而有效地发展其内部结构和人才队伍时，便会出现人才短缺，影响企业的长期可持续性。组织的可复制能力差，这表明企业在培养和发展新人才方面存在不足，难以通过内部培训和激励机制来补充和扩展团队的能力。这种情况下，组织发展难以跟上业务的快速增长，进而影响整个企业的扩张计划。
3、组织鸿沟会让客户满意度下降，流失加速
对于企服创业企业来说，组织鸿沟会导致市场拓展的难度加大，客户满意度下降，以及内部协作效率低下。市场拓展难度加大，意味着企业难以有效执行市场策略和吸引新客户；客户满意度下降，则可能导致客户流失和品牌声誉受损；内部协作效率低下，会导致资源浪费、项目延误和成本增加。
组织鸿沟是企服创业企业需要积极面对和解决的关键问题，它的影响可以从战略层面一直延伸到企业的日常运营，成为制约企业发展的瓶颈。因此，寻找有效的方法来克服组织鸿沟，对于任何渴望成功的企服创业企业来说，都是至关重要的。
1. 企服跨越组织鸿沟的思考
组织能力，无疑是业务策略得以稳固实施的基石。在风起云涌的商业竞技场中，那些拥有卓越组织能力的企业，即便面对均等的机遇，也能凭借出色的协同与执行力脱颖而出；而当环境充满变数，机遇不均时，这种能力更成为开创新天地、捕捉新机遇的锐利武器。
组织能力并非一成不变。它必须敏锐洞察外部环境的风云变幻，尤其是客户需求的不断演进，并据此灵活调整、进化。这种能力的核心，正是敢于打破陈规，勇于拥抱变化，始终以客户为中心，持续优化与迭代。
在企服业务这片广袤的天地里，组织能力的重要性更加凸显。确保客户成功、维持续费，这些看似简单的目标，实则蕴藏着对组织深刻洞察与精准行动的巨大挑战。而企服行业的成熟经验，如同一盏明灯，为我们照亮前行的道路，让我们能够从中汲取智慧，不断提升自身的组织能力。
面对企服创业路上的重重挑战，我们深知组织能力的全面性与协调性至关重要。补齐短板、强化长板，让产品研发、市场销售、服务运营等各环节协同作战，方能在这场没有硝烟的战争中立于不败之地。而在这个过程中，我们更需关注组织自身的调整与优化，以更加灵活、高效的姿态迎接未来的挑战。
更加清晰地认识到组织能力在企服创业中的核心地位。只有不断提升组织能力，我们才能跨越组织鸿沟，实现长期的业务增长与成功。
1、建立一个以客户为中心的组织文化是核心
以客户价值主导的运营模式，即“客户决定成效-> 成效决定度量-> 度量决定工作-> 工作决定技能-> 技能决定团队”的框架。在企服运营中，我们以客户价值为起点，明确度量指标，并围绕这些指标制定相应的工作流程和机制。这一过程要求掌握必要的技能，如内部沟通与协作流程，以打造高效的运营组织。
为此，企业需要进行结构性的调整，确保随着团队的增长，组织架构和职责分工保持清晰。同时，制定一系列标准化的流程和工作指南，以确保即便在快速增长的环境中也能保持一致的工作效率和质量。此外，塑造一种强调客户导向的企业文化，鼓励团队成员从客户的视角出发，提升整体的客户导向性。
2、确立清晰的组织目标与愿景是根本
只有当团队成员共享一致的愿景和目标，才能形成强大的合力，推动企业不断前行。这一愿景既是客户价值的传递，也是团队凝聚力的源泉，它涵盖了“帮助客户实现的梦想”与“我们组织自身的远景”。
清晰的业务愿景，既关乎客户价值的传递，也是团队一致性的基石。每位成员都应深入了解客户，能够娓娓道来客户的故事，这样做不仅统一了客户认知，更铺就了团队共同愿景之路。
这一愿景既包括“帮助客户实现的梦想”，也蕴含“我们组织自身的远景”，成为集体向心力的源泉。早期团队合作的基础，是对感知、认知和未来判断的共识——或至少是达成共识的努力。环境和形势不断变化，只有不断适应，团队才能生存并茁壮成长。
3、组织进化要跟上业务发展
在初创阶段，理想的组织模式是一个紧凑的销售团队。成员们的薪酬应与客户留存紧密关联，以保证销售活动与客户成功同步。这种模式对个人的洞察力和总结能力提出了极高的要求，要求他们不仅要有能力概括经验和知识，还要具备宏观视野和实际操作能力。
在PMF阶段，产品团队的核心能力，在于深刻理解客户需求，并能够描述未来的应用场景。他们不仅要洞悉客户所在行业的细节，还需能够设想出能为客户创造未来价值的产品方案，并以此激励团队投入更多的热情。
在找到明确的产品市场契合（PMF）之前，组织的稳定性、人才评估和管理模式都是次要的。组织的核心任务应该是发现并确立PMF。
在GTM阶段，标准化可复制是正式铺向市场的基础，比起那些通用的行业经验，自己一线销售的最佳实践萃取才是最值得复制的技能。领导者必须不断思考并迭代业务特性下的产品开发、市场营销和服务运营的核心价值，以及人才标准和组织架构的合理演变路径。
需要可以复制的销售招聘渠道，更需要完善的新销售培养/培训机制，为新销售所付出的沉没成本通常都会远高于老销售能带来的毛利。让我们的运营、推广变得可复制，不断扩大市场占有率。
在规模化增长阶段，业绩固然重要，但客户成功才是引领组织发展的核心，关键决策需以客户成功反馈为依据。我们必须警惕过度追求“速度”，而导致非直接生产力的过量膨胀——这包括了管理、产品设计、研发、运营以及中后台支持等环节，即使是那些看似增强杠杆效应的角色，也应审慎考虑。
随着新成员的加入，传承变得尤为重要。组织知识的积累与标准化，成为快速融入的关键。同时，我们需要认识到，维护成熟产品的能力与开发新产品的能力之间存在着根本的不同。如何在日常的“拧螺丝”工作中找寻成就感，或者招募那些乐于此道的匠人，成为了一个重要挑战。
团队的协同流动性建立在对齐每个成员的体验和感受之上。关键在于就远景和方法论达成共识，这包括对共识本身、分歧、未知因素和决策的理解。只有共同的愿景，才能真正凝聚团队的力量。
小结企服产品创业需跨越产品、客户和组织三大鸿沟。产品鸿沟要求产品与市场紧密契合，优化产品、构建生态、提升用户体验、加强市场沟通和客户支持是关键。客户鸿沟则要求满足从早期采纳者到主流市场的多元需求，这需要深入洞察市场，理解客户需求，并持续创新。
组织鸿沟则是企业内部需要以客户为中心，建立清晰的组织目标和愿景，并随着业务发展进行组织进化，以支撑持续的业务增长。企服产品创业者需深入思考和明智决策，以跨越这些鸿沟，实现稳健发展。在此过程中，行业深度报道和客观理性分析也至关重要，有助于创业者洞悉产业细节，聚焦重要议题。只有不断适应和演化，才能在竞争激烈的环境中取得成功。
跨越创业鸿沟并非易事，但只要我们保持持续学习的态度，坚持敏捷迭代和以客户为中心的思维，相信能够克服重重困难，实现企业的稳健发展。在这个过程中，我们不仅需要关注产品本身的质量和性能，还需要关注市场的变化和客户的需求，不断调整和优化我们的战略和行动。只有这样，我们才能在企服产品创业的道路上越走越远，创造出更多的价值和成功。
专栏作家
简单有道，*简单有道，人人都是产品经理专栏作家。追求B端产品规划实践及运营增长实践，20年 专注在To B产品规划及增长，擅长SaaS产品从0到1规划、1到N增长，To B运营增长、客户成功等，主导0-1产品规划及实现1-N增长，成为行业头部。喜欢阅读、愿意分享，欢迎大家一起交流。
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