帮助无数企业发展壮大的阿里“管理三板斧”，究竟是什么呢？
本文作者：金玲
我们从它的创立背景说起。
时间要拉到20年前，在当时阿里的团队里，没有人在管理方法上有所沉淀。马云虽说是一个教师，有传道解惑之意，但却苦于找不到方法。而关明生（原阿里总裁兼COO）虽然有丰富的管理经验，但却不知道如何传道解惑。好在马云是一个擅于讲故事的天才，他经常向团队成员讲这样一个故事：
元朝是中国历史上首次由少数民族建立的大一统王朝，由蒙古族建立。让人感到神奇的是，元朝并无很厉害的将帅，比如像关羽、张飞、吕布这样的猛将，更没有像岳飞这样的民族英雄，也没有留下什么兵书。那么，为什么蒙古族能建立元朝，能拥有这么辽阔的土地呢？
看完元朝的结构你会发现，元朝的厉害在于他的“十夫长”（为较低级军职，通常率领10人左右的小队，等同于的班长)、“百夫长”(统率百人的军帅)。他们相当于元朝的基层管理者，每天和士兵吃在一起、喝在一起、玩在一起。打仗的时候，这种相互的照应支持、信任，战无不胜、攻无不克。这就是蒙古军队的核心所在。
元朝蒙古军作战
受这个故事的启发，阿里深度学习蒙古军的管理模式。阿里的强悍（尤其是“中供铁军”），强就强在中基层管理者，它为后期阿里去开疆辟土奠定了坚实的基础。这也是管理三板斧的底层背景。
“管理三板斧”的前世今生
在“管理三板斧”诞生之前，阿里的管理者培训是从2000年底开始的。最早的管理者培训是阿里与外面的培训机构合作开发的，比如AMDP（Alibaba Managemengt Development Program)。当时马云、关明生、彭蕾等人，都要给管理者上课。
经过一年多的课程学习、优化和迭代，阿里又开发出一些新的课程，比如ALDP(Alibaba Leadership Development Program），不同的课程体系有不同的命名，比如“侠客行”、“赛金花”、“飞雁班”等。
通过这些课程对管理者的培养，以及及阿里对管理意识和管理理论的提升，2002年，阿里三层管理者的培养体系逐渐搭建起来，并且这一培养体系一直延续到2006年。现在看来，这套培养体系看似“粗浅”，但却让阿里的管理水平得到了明显的提升，支撑了阿里的业务和团队的快速发展。
直到2007年，正是电子商务的风口，这时阿里为了抓住这一风口，诞生了很多新的业务和团队，比如淘宝、支付宝等。这时原来的管理者培养体系已经不能支撑新的业务和团队，于是阿里对领导力做了系统的优化。这一年，阿里成立了高层管理者的选、育、用、留，同时成立了专门培养高层管理者的“湖畔学院”。
2009年，阿里快速从2千人发展到接近1万人，人员的快速增加对组织最大的挑战是缺乏管理者。于是，如何培养大量的管理者就成了制约阿里巴巴发展的关键问题。为此，阿里从外面引进了大量的课程，但马云基本上都不满意。
2010年5月，是阿里的“人才盘点”时间。马云说过阿里一年里有两件非常重要的事情是他一定要参与的：一是4~5月份的“人才盘点”；二是10~11月份的“战略盘点”。这一年的“人才盘点”特别辛苦，马云和高层管理者闭关了好几天，先后听取了各子公司、板块的汇报，发现了很多问题。尤其是中、基层管理者，也就是马云眼中的“腰部”和“腿部”管理者，问题较为明显。
“人才盘点”完以后，马云马上召开了组织部（包含资深总监及以上集团高层管理者）大会。在会上，马云严肃而明确地提出了各层管理者的能力要求，并对阿里管理者培养体系说出了自己的要求——他要求的“管理者培养”课程要极其简洁、高效。说到这里，他举了一例子“程咬金三板斧”。
程咬金遇到一个贵人，只学了三招，但简单实用，威力无比。
他要求阿里的管理者培养体系应该要像程咬金的三板斧一样，简单三招，反复训练，反复应用。无论什么层级的管理者，只要掌握三招，扎好马步，就能“一招致敌”。特别是对于中基层管理者，不要给太多的理论，只要学会核心的几招就能带出“铁血团队”。
在这种背景下，阿里的培训部把管理者用到的核心能力进行分解，分解之后再结构化，开发了一整套管理者的培养体系。
2010年，“管理三板斧”的雏形诞生。
“三板斧”其实是“九板斧”？
很多人都认为“三板斧”是具体的某三招，其实不然。在我看来，它是一种结构化的思维方式。马云说的“三招”，实际说的是进行有效管理的三个核心环节或动作。
人才盘点之后，各个事业部开始对马云的管理理念和思想进行提炼和体系化，一开始是中供铁军有“三板斧”，后来支付宝有“支付宝三板斧”，淘宝有“淘宝三板斧”，还有“湖畔三板斧”、“阿里制度三板斧”。“三板斧”衍生得各不相同。
“阿里管理三板斧”其实在阿里是“九板斧”。“九板斧”分为头部、腰部和腿部，是分别做对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。
在早期的“阿里管理九板斧”里，腿部力量（基层管理三板斧）分为招人、开人（Hire & Fire）、建团队、拿结果；腰部力量（中层管理三板斧）分为揪头发、照镜子、闻味道；头部力量（高层管理三板斧）分为战略、文化、组织能力。
后期，随着“九板斧”的不断迭代和衍生，腰部力量的“三板斧”开始偏向于领导力的修炼，演变成懂战略、搭班子、做导演，聚焦在“术”的层面；头部力量的“三板斧”演变成定战略、造土壤、断事用人，同样聚焦在“术”的层面。
下面，我将结合早期的“阿里管理九板斧”的“腿部力量”和“腰部力量”，加上后面迭代的“九板斧”的“头部力量”具体介绍每个管理层级的“三板斧”。为何要两者相结合呢？这是因为我在为企业中基层管理者做培训时，通过实践发现，只有两者结合，才能真正把“中基层管理三板斧”落地。
基层管理三板斧
基层三板斧，也就是“腿部三板斧”——这也是马云在人才盘点之后针对基层管理者率先提出来的三个管理技能。
“基层管理三板斧”为：招人、开人（Hire & Fire）、建团队、拿结果。
“基层三板斧”是本书的主要内容，中、高层三板斧我将在接下来的书里呈现。关于“招开人、建团队、拿结果”的具体内容会在以后的文章中一一分享。在这里，我主要向大家分分享一下“基层三板斧”的具体迭代、优化过程，因为这是决定这“三招”是否能有效地培养出中基层管理者的参考依据。
当“基层三板斧”的三项管理技能出来后，为了证明这一管理技能的有效性，阿里湖畔学院开始进行课程开发。（湖畔学院与湖畔大学是两个不同的组织，湖畔学院是阿里内部管理者培养与发展的部门，隶属集团政委；湖畔大学是马云和一些国内知名的企业家朋友合办的一个提升企业家领导力的机构，隶属于马云。）在孙鉴、晓佳、陆凯薇、王民明、万菁老师的指导下，“基层三板斧”被设计成了一套四天三晚的体验式课程。
当时彭蕾刚接受支付宝，所以这一课程首先在支付宝做试点。比如“招开人”，邀请了阿里集团最有丰富管理经验的管理层进行授课，对中基层管理者进行招聘演练。连上了几个班后，学员反馈一般。为什么呢？
原来阿里的中基层管理者跟我一样，大多是“草根”出身，没有系统的管理理论和经验，对一些传统的只讲理论的培训方式比较排斥。那么，如何化解传统培训的难题呢？
擅于创新的阿里人在不断总结、探讨、访谈、提炼后，终于找到了一个很好的方法突破这一瓶颈——模拟演练。
于是，在接下来的培训课程里，比如在“拿结果”的课程里，老师会提炼具体的场景和能力——定目标、绩效评估和绩效沟通、对结果的奖赏和激励。
这时恰逢到了支付宝事业部开始设计上半年目标的时间，于是彭蕾就把管理者组织起来，让每个人都把自己的结果写出来，让老师来分析目标设定的是否合理、如何把目标分解给团队的成员等等。经过一天一夜的培训，所有管理者都学会了如何制定目标。
受这次培训的启发，阿里开始对管理者培养的方式进行大胆变革。管理者内训以实际的业务挂钩，把业务场景浓缩在4天之内，通过“以战养兵”的方式培训管理者。
这一培养方式得到推广后，学员反馈很不错，基层管理者的管理技能得到了很大提高，尤其是对心力、脑力、体力的修炼和提升特别明显。直到现在，我还记得我当时上完课后的直观感受。当时作为基层管理者的我，每次团队遇到问题，我总认为是团队成员的问题。学习了“基层管理三板斧”后，我才意识到自己不是一个优秀的管理者，所有团队的问题都在自己身上。没有管理不好的人，只有不会管理的人。
当然，“基层管理三板斧”作为阿里的第一场三板斧，不管是人力还是物力，投入也是很大的。无论是讲师，还是嘉宾，阵容豪华。讲师和嘉宾均是集团组织部的高管，比如彭蕾、王民明、王刚（现滴滴的天使投资人）。
“基层管理三板斧”不仅为阿里培养了一大批中流砥柱，即使后来当这些管理者离开阿里后，依然会用三板斧的方式来培养管理者。比如在我的公司，我是完全按照“管理三板斧”的方式来培养管理者的，也确实带出了优秀的管理者。像我的合伙人龚梓，她是一个90后，在进入公司后的短短几个月里，迅速成长起来，从担任我的课件助手开始，到后来成为我的优秀合伙人，为公司的发展付出了难以言说的心血和汗水。
再比如，“滴滴”的创始人程维，在离开阿里创办“滴滴”后，在公司以“三板斧”为原型开发了培养管理者的内训课程，并得到了很好的效果。
中层管理三板斧
中层管理三板斧，是“腰部三板斧”。腰部在人的身体里起着承上启下的作用，阿里的管理三板斧里也是同样的作用。所以，中层管理者也是最容易出现问题的层级，包括“屁股决定脑袋”的本位主义、“捡了芝麻丢了西瓜”的急功近利、短期目标与长期目标的平衡、“山头林立各自为战”的圈子利益，大团队的战略与小团队的发展的取舍等等。
管理三板斧力在塑造一个内心强大、视人为人、使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长。
“中层管理三板斧”为：揪头发、照镜子、闻味道。
“揪头发”修炼的是管理者的眼界；“照镜子”修炼的是管理者的胸怀；“闻味道”修炼的是管理者的心力。这三项管理技巧在阿里被称为“管理者的修炼”。
“中层管理三板斧”的内容我将在下一本书里呈现，这里先给大家分享一下大概内容。
“揪头发”是培养管理者向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，要上一个台阶看问题，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。比如当两个部门之间发生了矛盾，作为中层管理者，要站在你上级的角度看问题。为此，阿里设置了一个标准：逐级分配任务，跨级了解情况。用阿里的“土话”来描述就是：和你的下属谈工作，和你的下属的下属谈生活。
阿里休息区的展示
“照镜子”是一种自省，所谓“以人为鉴，可以知得失”，中层管理者要时常“照镜子”来完善自我。“照镜子”有“三照”：
做自己的镜子——找到内心强大的自己，体会内心强大的自我，在痛苦中坚持自己、成就别人；
做别人的镜子——中层管理者要成为下属的“镜子”，在合适的时候给下属积极的反馈，还要主动创造条件，帮助下属成长和发展；
以别人为镜子——中层管理者要以下属和上级作为“镜子”，从不同的“镜子”里发现自己、认知自己，完善自我，成就团队组织。
“闻味道”来源于马云。马云有一个习惯，喜欢到各个事业部的各个团队去转悠，看看大家的工作状态如何，比如这个团队为什么死气沉沉的，哪个团队为何没有凝聚力，另外一个团队哪里是符合“阿里味儿”的，马云把这一过程用土话表示为“闻味道”。“闻味道”考验的是管理者的判断力和敏感力，修炼的是心力。
任何一个团队的氛围，其实就是管理者自我味道的体现与放大，一个管理者的“味道”，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。
作为一个优秀的中高层管理者，一定要有的味道是：简单信任。味道，是管理者会自然散发的，着力的散发反而形神不符。
管理者要有能力去把握和识别团队的“味道”，通过观察员工的情绪、氛围，找到正面或负面的信息，及早防微杜渐。“闻味道”，一定要闻到事件的背后，闻到人的内心，闻到人的利益。在阿里，我们相信一个团队的“味道”是慢慢“炖”出来的。
高层管理三板斧
高层管理三板斧，是“头部三板斧”。“高层管理三板斧”修炼的是管理者的领导力。
“高层管理三板斧”为：定战略、造土壤（文化）、断事用人（组织能力）。
战略是一家企业的未来和方向，“战略”就是要求高层管理者设计出适合企业发展和市场需求的产品。在阿里，有这样的一个公式：
通俗地说，就是如果做到严格执行正确的战略，企业就成功了。这个公式看起来简单，但要实际做到却是不容易的。在阿里，我们都相信“好战略是熬出来的。”
“造土壤”是指企业文化。在阿里，企业文化是贯穿所有的管理理论的，它占的比重是非常巨大（后面我也有书专门针对阿里的企业文化作介绍和讲解）。
俗话说“有道无术尚可术，有术无道止于术”，无论什么样的企业顶层文化设计，都离不开员工关怀。阿里的价值观有诚信、敬业、激情，表面看起来，这不像一个公司的价值观，这分明是做人的标准。
阿里关于企业文化的宣传语
“断事用人”，也就是组织能力，是高层管理者最核心的管理力。如今企业的员工以80后、90后为主，要管理好这些年轻的员工，尤其是倡导“成就感”的90后员工是每个企业最大的难题。
对于这一点，华为公司的资深顾问田涛说，管理九零后员工要做到“蓬生麻中，不扶自直”，意思是说要多给90后员工强调这份工作的价值，当然前提也要让员工赚到钱。若员工连温饱都解决不了，你跟他们谈“价值、”聊“说梦想”无疑于痴人说梦。
管理就是要不断地激发人的责任、价值、成就，最终实现自我管理，90后尤其如此。如今的企业要发三份薪水：第一份薪水是财务薪水；第二份薪水是能力薪水；第三份薪水是价值薪水。
在阿里，组织能力是一个“三角框架”：一个团队的思维模式是否发自内心地愿意干，员工会不会干，团队容不容许他做。
“高层管理三板斧”又可以拆分为道、谋、断、人、阵、信关乎天下。在上面这张图中，上面是道，包括使命、愿景、价值观；下面是谋断，战略、战术；最后是人、阵、信，也就是就是组织能力。
三板斧的精髓
上面是“阿里管理三板斧”的基础内容，在我的理解里，三板斧的精髓就在于通过这些管理技能的修炼，打人和事之间的“任督二脉”，最终达到做事情、培养人、拿结果。
头部管理者要修炼断事用人的眼光，用对腰部或腿部管理者，打通“要害”第一步；腰部管理者要把团队建立起来，把人和事打通；腿部管理者要重点关注招开人，打通人和事的最底层。
当打通人和事后，一个团队才具备拿结果的能力，才能真正建立起符合团队的文化。当团队文化建立起来以后，人和事才能合一。
这个过程在阿里总结为一句话：一张图、一场仗、一颗心。头部管理者要设计出明确团队的战略大图，中层管理者要让团队成员在这张图上找到自己的定位，基层管理者要让团队成员凝聚成一颗心。唯有如此，才能达到一群有情有义的人共同做一件有意义的事情。
以上就是“阿里管理三板斧”或是“九板斧”的内容，正是这些高度概括，高度形象的管理技巧，让马云即使不在公司，阿里一样是一只“嗷嗷叫”的铁军，一样是BAT中最具生命力的一家企业。
“阿里管理三板斧”是结构化思维，阿里有自己的“三板斧”，滴滴有自己的“三板斧”，美团有自己的“三板斧”，每个企业都应该有自己的“三板斧”。
“阿里管理三板斧”虽然为阿里、为互联网行业培养了诸多优秀的管理者，但到目前为止，还没有一种管理体系适用于所有的企业（包括其它行业，比如制造、科技等）。
所以，企业可以利用“阿里管理三板斧”的模式去思考自己的“三板斧”，找到适合自己企业的管理者成长体系。
原阿里中国事业部大区总经理，近20年管理和营销经验，阿里十年陈和文化布道官，马云亲授“百年之星”、“Top 1 Sales”，阿里黑马榜第一人——严小云老师为您详细讲授阿里三板斧！
在阿里从一线销售做到大区总经理，曾独立组建近千人的团队，连续多年业绩3倍增长，并为阿里培养出100多名主管、经理和大区总。
