永辉云创旗下超级物种最新店型——上海BFC店
撰文｜商业观察家 颜菊阳
永辉云创，目前旗下有三块业务：永辉生活、超级物种、前置仓永辉到家。
按照张氏兄弟去年12月的股权转让协议，专注生鲜赛道的零售创业公司——成了永辉云创的新身份。
未拆分前，永辉云创是承载永辉超市新业态的四大板块之一。有上市公司品牌、平台、资金、人才、供应链等诸多优势加持。老树新花带来永辉云创的想象空间。
身份变迁后，永辉云创正发生怎样的变化？又面临着何种考验？
壹｜规模按财报披露，永辉云创2018年营收21.46亿元，归母净利润亏损9.45亿元。
从业态实际经营年限、门店增加数量来看，永辉云创的亏损是想得到的。
永辉生活，2015年11月开首店，至今3年多；超级物种2017年1月开首店，至今只有2年多的运营。前置仓到家业务，至今年6月份，布局接近一年，跑出接近30个仓。
小业态店本身是“小门店、大后台”。需要大的IT技术、物流投入，是个“耗油”的行业。
永辉云创的三块业务——社区生鲜、“零售＋餐饮”的新零售业态、及线上“到家”，在整个国内零售市场都还处于一个持续验证需求的过程。
业态属性使然，注定永辉云创会存在相对较长的业务培育周期。
实际上，从经营绩效来看，目前永辉云创业务已好过很多小业态店同行。
按照永辉云创董事长张轩宁日前在公开场合透露，超级物种已经实现厦门单城市盈利。
《商业观察家》从永辉云创了解到，超级物种除厦门单城市盈利外，宁波、泉州等市场经营表现也不错，接近盈利。
云创前置仓到家业务目前在福州布有23个仓，仓龄6个月的成熟仓单仓（300平米左右）日均订单2000单，福州单城市已经跑到了日均6万单的水平。
“做盈利”，是永辉云创今年的经营重点。
永辉云创告诉《商业观察家》，目前已将盈利目标落到每个业务线，划分至每个区域。区域门店将按照所在城市、所在商圈来降本增效、提升盈利能力。
首先，永辉云创不缺钱、不缺资源。
2015年注册成立，后以合伙人代持股方式调整股本结构，外部相继入股，永辉云创已经是一家集结线上互联网巨头腾讯、线下零售永辉上市公司、风投机构今日资本、创新工场等的产业资本和风投基金融合的创业公司。
按永辉超市5月16日的公告，永辉云创对老*发起了一轮增资，募集10亿元人民币，用于门店迭代扩张和中后台能力及供应链提升。“二*”永辉超市同股比增资2.99亿元。
*成分能够说明，永辉云创相比较一般创业公司，更能有资金、资源支撑其快速培育市场、建立生鲜供应链能力。
第二，云创旗下业务线定位开始明晰。
未拆分前，永辉云创是永辉超市创新业态的孵化器。所谓孵化器，当然就是在做持续投入的事情。为“趟”新，支付略高成本。这一定程度也是云创旗下永辉生活、超级物种等门店前期建店成本较高的原因。
具体到零售实体店仓，各个区域、各个城市、各个商圈面临的经营实况还各有不同，需求验证、业态模式的验证更需要不断迭代，反复进化。
摸爬滚打后，目前，永辉云创旗下三条业务线已经找到了定位——永辉生活，定位是做社区生鲜，这可以从新开的永辉生活门店看到，店内生鲜水果的比重被不断加重，接下来会依托永辉云创小业态的柔性供应链和中台优势，来打造“千店千面”的社区生鲜便利店。
超级物种，定位做“品质生鲜食材体验店”。
云创线上到家业务，则不再执着于“门店做仓”，开始走独立的“前置仓到家”模式。永辉生活、超级物种等部分城市区域门店的线上配送业务将陆续调整、退出，比如，永辉生活深圳线上配送业务开始调整至独立“前置仓”模式履单。
有了定位，接下来就是在既定的轨道上放量跑出规模。
永辉生活截至目前是460多家门店，超级物种80多家店，前置仓到家在福州“打样”6个月已开仓26个。
在此基础上如果成功实现标准化复制，永辉云创的单店成本（IT成本、中后台成本）将可能随着门店规模扩大而摊薄，店均绩效也将可能随着区域内密度覆盖达成，在供应链、物流配送、履单等上产生相关的议价能力而提升。
张轩宁日前公开表示，在开店上，永辉超市现今有了“1个月之内开出100家店”的能力。永辉现在的开店速度越来越快，从原来的“增长模式”已经到“裂变模式”。因为永辉背后有一套业务中台，中台形成的连接能力能实现成本更低、效率更高的开店。
贰｜商品永辉超市创始人张轩松曾在一场公开演讲中提及“超级物种”名字的由来。
“当我们要给永辉的这个新商业模式取名时，我哥（张轩宁）提议叫做‘超级物种’，我觉得这个名字非常好，这就是个需要通过竞争迭代、以适者生存的商业模式。”
超级物种，2017年1月在福州开首店，目前80多家店，店型上从福州温泉店为代表的一代店，已进化出适应各种商业立地的多店型，比如商业中心店、社区店、机场店、写字楼宇店、超市店、购物中心店等，工坊的孵化则从不断做加法到开始做减法，针对商圈和消费者需求不停迭代是超级物种自命名开始就有的自知。
近期，超级物种悄悄开启了更大的变革。
最新的动作是四月份在上海外滩开了一家超级物种“大店”。
门店占地面积2000平米以上，SKU总计达1万个。过往的超级物种，基本上是以500-800平米，大不过1000平米的体量，经营“餐饮＋零售”为主的体验业态。
按照永辉云创方面的介绍，这家大店将是超级物种“打样”未来商圈、写字楼中心的品牌旗舰店。为做好这家店，超级物种请来了前City’ super的操盘手团队，历时1个多月的改造。
《商业观察家》日前走访探店时，门店还没有全部完成进驻，因为所在商场还未整体开业。但呈现在视线中的超级物种新一代店型，从形态和运营手法上都像极了一家高端的精品超市。
这应该是超级物种想要的效果——加强零售场景，提升“卖货”能力。
过往零售业内人士在谈到超级物种，大都会评价“这是一家好餐厅”，暗指超级物种的零售场景没有特点。
《商业观察家》曾在午晚餐、下午茶、工作日、周末等多个时段访问上海、福州、深圳等地的多家超级物种，发现其吸引的客流大多为餐饮客流。店内零售区域能引起顾客关注的通常是乳制品、水饮，及与餐食相关的新鲜水果等品类。
而从上海BFC店可以看出，基于经营空间的充分，超级物种在提升“卖货”能力上跨了一大步。
《商业观察家》看到，过往占超级物种50%面积以上的餐饮档口，在这家店只保留了三家特色工坊——波龙、鲑鱼、盒牛。店员介绍，商场整体开业后，门店后续将引进8家档口，包括鲜榨果汁、日式鳗鱼、韩餐、炒栗、糯米小吃等，基本上是当下年轻消费客群偏好的“有品牌故事”的、个性化的、垂直品类档口。
这些档口不再是超级物种孵化的自营工坊，而是采取联营合作模式。联营合作，一方面是可以丰富餐饮场景，与超级物种自营工坊商品形成品类互补，另一方面可以降低超级物种运营成本，提升坪效。
超级物种深圳机场店
超级物种上海BFC店的升级并非个案。
超级物种这一轮门店的迭代，实质是以去年12月开业的超级物种福州仓山万达店为开端。
超级物种福州仓山万达店拓宽了日常生鲜品类
《商业观察家》日前走访该店看到，门店大幅压缩了餐饮区，波龙、鲑鱼、盒牛三大工坊都退到店内最里层，店内设置的餐饮加工、堂食区只有四五十个座位，给零售区留出了更主体的入口位置和更大面积，日常生鲜品类在拓宽，比如在盒牛工坊中加入了黑猪肉条，在波龙工坊中引入了贝类、带子等日常水产。
因为附近有永辉超市，其蔬果区仍以水果为主，蔬菜类只有不到三十个品项，但都为预包装净菜。永辉云创方面人士介绍，调整后，该店坪效环比上升近20%。
超级物种福州仓山万达店
两家店铺的迭代，基本是在持续验证超级物种当下崭新的经营思路——超级物种要从主轻奢餐饮的定位，调整为更偏重零售场景。“永辉是一家零售公司，并非是要做餐饮。”
而转变的手法可浓缩为两个动作：一增一减；一宽一深。
“一增一减”：加强零售场景，压缩餐饮面积。
餐饮过去是超级物种的主打，现在超级物种明确餐饮是作为顾客体验生鲜食材的场景方式，和吸引用户购买的手段。但是，超级物种不是要减掉餐饮，而是根据商圈需求配置工坊，减面积、提效率，把餐饮做专、做精。
表现在永辉私厨（原超级研习社）的设立，超级物种要通过永辉私厨，加快培训专业厨师及研发新口味菜品，提升超级物种工坊档口的菜品推新节奏。后者会直接提升超级物种工坊的复购率、上座率。
永辉私厨厨师鉴定考试
超级物种对零售场景的打造则量化到了“选品”。
《商业观察家》了解到，目前，超级物种允许区域根据各地特点、各商圈需求，引入区域当地网红单品、特色商品。上海BFC店比较典型，比如西班牙传统工匠技艺的伊比利亚火腿、香港上环安记海味鲍鱼、腊肠，美国萨酡芝士，德国啤酒等特色商品都已引进店铺。
超级物种上海BFC店售卖的西班牙伊比利亚火腿
“一宽一深”：拓宽日常生鲜品类，做深高端大海鲜品类。
大海鲜仍然是超级物种要进一步拉长的长板。此前，超级物种与挪威海产局，近期与MSC、新西兰贸易发展局等全球顶尖品牌厂商和组织的合作，都是通过全球生鲜直采来做深高端大海鲜品类。
超级物种直采新西兰美食体验活动
同时，扩充生鲜食材的品类品项，把生鲜食材这一垂直类目做深做宽，增加日常、大众类生鲜商品，包括整合当地合作物种，以联营模式引入门店，增加半成品、熟食等生鲜加工制品，让门店有一个更高频次的消费。
超级物种新一波门店调整在大幅拓宽日常生鲜品类
转变的逻辑比较简单。餐饮喜新厌旧程度很高，要求菜品推新节奏快。通常3-6个月的尝鲜期过后，新鲜感不再，客流便锐减。
过去两年来，“零售＋餐饮”的形态也出现很多，消费者的新鲜感在下降。波士顿龙虾、帝王蟹、澳洲牛排等高价大海鲜、日料牛排等，并非可以日日开吃的大众消费。超级物种门店因此依据所在商圈，引进更多日常类生鲜。
为了让转型更彻底，超级物种人事上也做了“切割”。此前，超级物种项目的核心合伙人多数职业履历都出自餐饮企业，现在超级物种在引入更多在实体零售门店有多年经验的操盘手。
更高层面的动作是高管层面的人事变动。4月份，永辉云创核心合伙人彭华生，与永辉超市副总裁、供应链负责人张豪岗位对调。张豪此前在永辉超市历任云超平台供应链总经理、筹建部高级经理、新业务投资部战略管理合伙人、B2B战略合伙人等职务。
张豪调入云创，能帮助云创更好调动永辉的供应链资源，包括共享大超供应链经验和资源，提升永辉云创的供应链能力。永辉超市，有着众所周知的强生鲜供应链，但小业态的商品选择、门店运营管理、物流配送等都和“大超”不一样，永辉“大超”供应链如何高效复用到小业态，以低成本方式打造门店，是永辉云创要完成的命题。
也是基于“大永辉”有着供应链优势，超级物种所有经营层面的转向——经营思路的调整，店型的迭代，选品的升级，实际上都是朝着一个方向在做，即卡位新中产，做生鲜食材的“品类*手”。这是超级物种真正想做的生意。所谓“品类*手”——品类做宽和做深，背后是供应链效率的比拼。这是永辉超市的长板。
超级物种不断通过全球直采原产地等供应链动作打造“品质生鲜食材店”的用户心智
以最近五年为维度看生鲜超市的新零售演进，可以发现有一波升级，即“吃的方便”到“吃的健康”的消费升级。
前者以盒马鲜生、叮咚买菜为代表的新零售，后者是如生鲜传奇、谊品生鲜、钱大妈等开在家门口的社区生鲜店，前者用到家技术，后者用离用户更近，都是满足了顾客购买生鲜食材的便利性。而生鲜超市竞争的下半场在走向更注重健康、安全饮食。这是用户真实存在的需求场景。
这一波市场机会中以有消费能力的新中产“打头阵”。新中产对于品质生鲜食材的需求尤其未被完全满足，品质食材品类的用户心智还是空白。而精品超市的出现已经引导、培育了市场。新中产对体验营销、情感营销转化更能支付溢价。
超级物种依托“大永辉”既有的18年生鲜供应链，能共享到在生鲜商品、源头产地以及供应链基础设施上的成本、效率优势，提出面向有消费能力的健康品质生鲜食材的解决方案，这相比销售初级农产品是毛利更高的机会。
超级物种以美食聚焦社群的活动——吾食新人类
不单是超级物种，不停进化，整个永辉云创一直保有与互联网公司同步的迭代能力。
永辉生活除了下半年要展现出复制能力外，也在通过营运调整，展现出更好的业态聚焦及商品能力。
一方面是加强成本控制，提升人效坪效。过往永辉生活建店成本较高，从今年开始永辉生活开始更加深地贴近社区，门店道具都做了量化成本管控；另一方面永辉生活在不断做营运提升，针对物业选址、点位及所在商圈需求，调整商品结构。显见是生鲜水果在不断做重，整个门店货品在增加，以占位社区生鲜场景。
“到家”曾是永辉云创相对较弱的短板。2018年，永辉“到家”业务销售占比2.4%，同比微增1.5%。永辉云创一直希望构建数字化能力，做了小程序、扫码购、微信公众号等一系列便利触达用户的数字化工具，但对于能带来业绩增量和坪效提升的线上“到家”，还有待跑出单量。
这一定程度与超级物种、永辉生活的业态属性有关。超级物种此前走高端大海鲜餐饮定位，零售场景不强，SKU不多且相对商品价格更高，无法形成线上购买*；永辉生活做“到家”，也有商品品项不够齐全的问题。而独立卫星仓，SKU品项更齐全。
去年底，对于“到家”，永辉云创战略设计转向交付独立前置仓模式去履单。永辉生活、超级物种等部分门店此前的线上配送业务将逐步退出。
永辉云创联合创始人张晓辉介绍，目前云创前置仓到家在福州“打样”，有了一套更低成本、更高效的履单体系，目前跑动接近一年，占据福州到家一半市场，老客复购率达70%。
在福州“打样”的前置仓永辉到家业务近一年已占到福州“到家”市场半壁江山
叁｜平台此前的二十年，永辉超市有“轩松主外、轩宁主内”的说法，永辉对外的更多事务发声都是弟弟轩松。哥哥轩宁在公开场合，一直都自谦“自己给弟弟打工，跟着弟弟一起合伙创业”。
永辉超市创始人张氏兄弟，哥哥轩宁（左）和弟弟轩松（右）
变化从2016年开始，永辉云创成为永辉新业态的孵化器，哥哥轩宁成了这一切的主导者。
在既有的传统生鲜超市领域，永辉已经做到了千亿规模，永辉的未来，也是基于既有的存量不断挖潜。
哥哥轩宁看上去更想要做增量。这是基于张轩宁日前在公开场合称，“永辉云创从诞生第一天就是希望做成一家To B的公司”的解读。张轩宁也成为近些年与互联网科技走最近的一位实体零售大佬。
张轩宁学习能力很强，尤其喜欢腾讯文化，相信腾讯的数字化技术，也因此将永辉云创的数字化彻底交给腾讯。永辉云创成为与腾讯早期第一批全面合作智慧零售的合作伙伴。永辉云创内里也更像是一家技术驱动的零售公司。
做To B公司，意味着永辉云创最终是要成为服务零售的平台。
这有风险。但也有机会。永辉有供应链，这是当下社区市场、生鲜市场竞争的最大区别，在开店物业成本、人力成本都不断高涨之下，“竞争终局实质是帮供应链打工”。
永辉云创在做的事是希望“扬其长板”——将永辉既有的零售服务能力价值最大化，从服务内部前端的小店合伙人，到输出零售的基础配套，包括供应链、智慧零售中台、营运服务等，掌控市场。
而建立一个全国性的生鲜供应链平台，一定是基于无空间限制、更有效率、信息流通的线上工具来快速复制、打通。这是张轩宁公开说，永辉云创就是很笨的相信腾讯的数字化技术的原因。
永辉云创首先要基于腾讯的支持，把小程序、永辉生活APP做起来，积累数字资产，及与用户更好互动，藉此建立能满足用户需求，获取更多用户的线上便捷服务。
永辉云创的机会第二点在合伙人制。
基于生鲜的社区入口的抢夺，目前各方势力兼具。在已有百亿级规模的存量基础上，生鲜供应链能力的更强大，取决于差异化能力。
超级物种和永辉生活，对中国生鲜零售市场的价值之一也在于引入了“赛马制＋合伙人制”，激发了人效，降低了小业态店的管理成本。
值得一提的是，在这套体系之下，永辉云创内部拥有上百位在生鲜行业有多年深度积累的零售人，既懂生鲜又会开店。这在当下的新零售混战中，无疑是一笔无形的稀缺资源。
合伙人制度的完善，能让永辉云创快速获得发展空间、最后建立平台。依托“合伙人制”，即通过永辉云创跑通模型，将门店交由合伙人接管，相当于合伙人自己在前端开店创业。云创后端的技术、门店管理平台做赋能输出。
过往的二十年，永辉用生鲜抓住了“开大超”的机会。但，消费者在变化，使得渠道在演变，如张轩宁所说，“现在零售业是多需求、多样化、小业态的零售时代，单一业态再也满足不了用户需求”。
相对于过去“大永辉”所做的传统大超，永辉云创想趟一条崭新的路——在更贴近用户的社区入口，用“多品牌、单聚焦、全渠道”方式，建立一个连接年轻客群的新业态，培育一种新的融合型的消费习惯，打造一种可持续的真实需求场景。
这条路，过去“大永辉”没走过。前进路上重重关卡由此必不可少，因为每迈一道关卡都是在模型试错、验证需求的过程。
好在，方向是确定的。若能补齐短板，展现出更好的复制能力和商品能力、迭代能力，永辉云创不是没有再造一个巨头型平台企业的可能。end
文章出自公号商业观察家
