美国《哈佛商业评论》双月刊3-4月号封面
参考消息网3月19日报道 美国《哈佛商业评论》双月刊3-4月号发表题为《如何在动荡时代取得成功》的封面文章，作者是美国贝恩公司全球战略规划部门负责人杜尼甘·欧基夫。全文摘编如下：
新冠疫情暴露出的一个冷酷无情的事实是，当战略远见和运营灵活性不受董事会和领导团队那么重视时，企业会变得多么脆弱。当美国新冠病例数量开始增加时，许多公司措手不及，但总部位于得克萨斯州的区域连锁超市HEB是个例外。
在美国出现首个病例的几周内，该公司就进行了桌面推演，思考一场大规模疫情将如何影响其员工、供应链和整体运营。超市减少了每天门店营业时间，为上货提供更多时间。自营的肉类工厂很快变成全天候运营，以便向超市运送更多肉类。鸡蛋供应短缺，因此HEB与一家啤酒经销商合作，在更大范围内采购鸡蛋。当购物者数量不断攀升时，HEB询问公司团队的员工是否愿意加班，结果有800人报名。
这家地方性超市应对疫情的方式不仅仅是一种商业英雄主义，它还说明了战略需要如何随着世界的变化而变化。在过去30年里，我们经历了一个非同寻常的宏观稳定时代，其特点是地缘政治基本和平、利率普遍下降、信贷市场扩张、通货膨胀温和。在此期间，商业领域出现了五个新趋势：全球化、资本过剩、距离成本下降、劳动力过剩以及在所有这些背后由技术主导的创新。获胜的公司使他们的组织适应了上述趋势，奉行诸如“快速行动”和“不适应就*”之类的信条，从而创造了巨大的价值。
我们现在进入了一个适用新规则的新时代。这是一个后全球化、资本理性化、空间分散、劳动力萎缩和依赖自动化的时代。与此同时，以技术为主导的创新只会加速和复杂化。在这种环境下，领导者在过去几十年里形成的直觉将不再有用，机遇和风险的形态将截然不同。
如果领导者想在动荡的时代继续创造价值，他们仍然必须关注适应力。但他们还需要重新制定战略，增加对近年来失宠的另外两种能力的投资：复原力和预测力。最终，每家公司都需要制定将时间、资源和精力分配给这三种能力的战略。
在动荡的时代，公司必须以一种根据自身环境量体裁衣的方式，将预测力、适应力和复原力整合起来。让我们依次探讨一下这三种能力。
精准预测未来
预测力。这种能力包括对行业的未来产生足够精准和坚定的信念，从而为竞争优势创造机会。例如，*可能不知道即将到来的地缘政治格局的全部轮廓，但他们确信会面临一个更加分裂的世界，对立更加尖锐，这一现实将影响部分宏观经济。公司必须不断开发方案，测试它们的风险和回报潜力，并选择一种随着时间推移调整风险敞口的策略。一家公司的资产密集程度越高，竞争节奏越快，它就越需要好的预测力。例如，私募股权公司需要卓越的预测力来生成详细的投资论文。大多数能源公司需要强大的预测力，一些领先的电信公司也是如此。
以印度信实吉奥公司为例，它准确地预测了印度移动电话服务市场向无处不在的智能手机和高数据消费的转变。2016年，尽管市场上充斥着实力和资金雄厚的老牌企业，但该公司意识到智能手机普及率的提升潜力，并预测，如果智能手机变得更便宜，需求将会增加。因此，它推出了一系列经济实惠的智能手机，瞄准大众市场，为印度客户提供他们渴望拥有但往往负担不起的功能。该公司还具有远见卓识，在全国范围内进行战略投资，在现有企业之前建立强大的4G网络。通过向客户提供高速且价格合理的语音和数据连接，包括在现有公司没有服务的农村地区，信实吉奥扰乱了市场，拿下相当大的市场份额。它还预见到移动设备上的数字服务和内容消费的重要性日益增长，并开发了一个新闻和娱乐产品的生态系统，这有助于进一步将其与竞争对手拉开距离。
更快调整业务
适应力。适应力意味着比竞争对手更快地调整业务。大多数公司在刚刚过去的宏观稳定时代具备这种能力，但他们现在需要在关键方面进行改进，以便在动荡时代实现增长。例如，通过了解当前业务的多空敞口，领导团队可以追踪与关键押注相关的信号，这些信号可能引发战略转变。令人意想不到的是，金融投资者往往比企业更密切地追踪这些信号。许多领导者也没有意识到并利用来自一线的信号，而这些信号只有他们自己有能力辨别。
对于瞬息万变的朝阳行业，要想生存下来就必须有适应力；最为灵活的公司有时可以依靠适应力而不是预测力来应对环境的变化。大公司应可凭借适应力在规模上获得优势，但它们的规模往往会造成复杂性，使它们难以捕捉到重要信号。注意这些信号是确定哪些地方需要加倍下注，启动新的创新，或者只是减少损失的第一步。
萨蒂亚·纳德拉凭借让微软投身云服务的决定，展现了他的适应力，一战成名。2014年，当纳德拉成为首席执行官时，全力投入云服务远不是显而易见的举措，但他看到了公司需要适应环境的信号：亚马逊的AWS已在全力转向一种以云服务和底层技术为基础的商业模式，而奈飞等其他企业也在利用自己的云服务重塑各自的行业。
Office 365是微软战略转变的一个关键部分。尽管微软的桌面和企业业务模式已经发展完善，拥有庞大的安装基础，但纳德拉还是选择转向微软的云计算平台Azure，这需要在复杂的产品工程和架构上进行大量的新投资。这种转变使微软面临着残酷的新竞争对手和新的动态，但领先于市场的优势给微软带来了回报：目前，微软一半以上的收入来自云服务和资产，高于2020年的约三分之一，在2024财年第一季度达到318亿美元。与微软以前的商业模式相比，基于云计算的Office 365订阅服务带来了更可预测的经常性收入。
更能抵御冲击
复原力。具有超强复原力的公司比竞争对手更能抵御冲击。企业都知道他们应该准备应对的许多冲击(甚至可能是大多数)，但领导者往往不会对他们选择的战略和商业模式进行压力测试。在过去宏观稳定的30年里，企业未曾受到冲击影响，它们很容易就能将短期利润最大化，不对复原力进行投资。这在一定程度上是因为复原力可能损害效率：在冗余产能、替代供应链和关键库存方面进行投资需要时间和金钱，而这些都是抵御冲击所必需的。
美国西南航空采取措施，目标是每年对冲至少50%的燃油成本。该计划并未改变西南航空的基本面敞口，但通过使用期货合约和期权等金融工具锁定特定时间段的价格，该公司减轻了航空燃油价格飙升对其业务造成的风险。
据行业分析师称，到2022年，随着遭受重创的航空业开始恢复盈利，西南航空的对冲操作为公司节省了12亿美元，使其营业利润率超过了三大竞争对手。投资于复原力需要做出承诺，放眼长远，以及具有抵御短期动荡的能力：例如，当油价*时，就像2015年至2017年那样，西南航空公司的燃油对冲计划可能会亏损。
领导团队如何为新时代做好准备？这不是一个适合零敲碎打和抱着“交学费”心态的环境。相反，它要求公司采取一种战略方法，对预测力、适应力和复原力这三种能力进行大胆的投资。（编译/沈丹琳）
