正如之前那篇《2020游戏公司转型潮》所说，「变革」已经成了这一代游戏公司的主题，葡萄君也在研究处于转型期的各家公司。
在这些公司里，心动是一个独特的样本。六个月的离职致意金、无限假期、Slack……心动一直在宣传自己的制度和文化。然而从2017年2月到现在，他们一直没有拿得出手的自研产品。
根据财报显示，心动的研发费用一直在增加：2019年花了3.18亿，2020年上半年花了2.2个亿（同比增加68.2%）。按照这个增速算下来，他们过去2年的研发成本恐怕要大几个亿。这些钱都去哪儿了？他们是不是在耍花架子？
于是前一段时间，我采访了心动的几位制作人、项目管理负责人和老板，也加入了他们Slack和Confluence（团队沟通协作工具，可任意查看历史信息）的不少频道，试图了解他们自研业务的现状。我最关心的是，当一家公司想试试UE4，做全球化的高品质项目，他们要迈过多少道槛？
「未来心动要有300个年薪300万的同事」这趟行程给我留下最大的印象，就是心动的人力成本实在是太高了，甚至高到了不惜牺牲利润率的程度。
对心动CEO黄一孟和合伙人戴云杰的采访被安排在心动A1顶楼的露台。那天上海的气温在10摄氏度左右，但在玻璃屋子内部，一座竖式的壁炉燃起了长长的火舌，旁边还有一个没有启动的烤肉炉，这一切让房间显得暖洋洋的。
这片区域是心动的「高端人才招聘区」。黄一孟曾经在这里与几十位大佬反复吃饭，「忽悠」他们加入心动。"招一位大佬可能要吃1-2次，大佬入职以后去招其他人，我再继续陪他们吃饭。这样不断招，不断陪……就像*组织一样。"
从玻璃房子向外看
黄一孟说在2017年，他们认为转UE4的难度和当年Cocos转Unity的难度差不多。"做RO（《仙境传说RO：守护永恒的爱》）的时候我们也没用过Unity，但游戏看起来还不错。"结果到了2018-2019年，受工艺流程、开发管线和人员素质所累，几个UE4项目全部陷入了僵局。
管理层意识到，「想升级」距离「能升级」，以及「知道怎么升级」之间还存在巨大的差距，于是他们决定请几位3A背景的大佬来把把脉，「花钱买认知」。
在采访过程中，我发现心动招人有一项隐性的标准：候选人的能力最好超出这个岗位的基础要求。用黄一孟的话说，就是"招CTO来做技术组长，招CEO来做项目经理。"
《心动小镇》（原名《创想世界》）的制作人许慕典告诉我，他们团队中有6-7人都曾是知名公司的制作人或主策，主导过成功的项目。他招人的底气来自黄一孟的承诺：尽管投入资源，不用考虑短期回报，宁可牺牲利润率，也要提高自研能力。
《火炬之光：无限》和《项目A》同样获得了这个承诺。前者工作室的负责人胡邵武告诉我："大牛们的工资肯定高，但只要人能胜任，这个钱就值得。"后者工作室的负责人邢万里则说，他希望每个小组都有一个总监级别的Leader，结果由于最近半年入职的大牛太多，团队开玩笑说项目应该叫做「总监物语」。
这样的招聘标准很实用。在开发的前两年，《项目A》一直身处泥潭。邢万里和我吐槽："都说做游戏要多打磨，但当你能力不够的时候，根本不是打磨，是原地打转……连包都打不出来，看不着东西，还谈什么迭代？"而2020年4月技术总监入职之后，只用了1个月，他们就有了稳定的日版本。
但这样的标准招过来的人也很贵，更何况心动还在尝试取消奖金，提升大家的基本薪资。《火炬之光：无限》的成本预计超过1亿；《心动小镇》过去3年差不多花了5000万，但未来一年多可能就要花掉7000万；《项目A》现在有130多个人，每个月的成本要大几百万，项目总成本预计超过2亿。
我问黄一孟，这么搞研发会不会太贵了？他的回答很果断："游戏行业利润率这么高，我们只是牺牲了一点儿利润率，换来了自研能力的提升和更长远的发展优势。"
「开着飞机换引擎」2019年大伟哥（米哈游总裁刘伟）说，不算奖金，米哈游年薪超过100万的人已经超过了100个。但现在我们的目标更大，要吹一个牛：未来心动要有300个年薪300万的同事。
黄一孟和戴云杰告诉我，招聘顶尖人才不只是为了解决具体项目的问题，他们还希望心动能够实现一个目标：「开着飞机换引擎」。
这句话的意思是，引擎不可能立刻换好，飞机也不可能停下，在变革的过程中，所有项目都要正常推进。
谢添敏曾是Epic的商务总监，见过不少UE4的团队，也参与开发及主导过不少大型的UE的项目。2020年他受邀加入心动，组建了一个6-7人的项目管理工作室（PMO），致力于提升13个在研项目的研发效率。他对自己公司现状的评价颇为直率：
在国内的游戏公司中，心动的开发流程其实还不错，大概率在前20%的梯队。但以我对育碧、EA和Epic的理解，横向比较的话，心动的开发流程可以说是要多乱有多乱……
PMO的第一个目标，是梳理心动的工具链。长期以来，「用得顺手」是心动各个项目选择工具的唯一标准，有的团队在用Git，有的团队还在用svn，甚至还有同一个项目内不同的小组在用不同的代码版本管理软件……而谢添敏告诉我，他们希望在最近1-2年，先让1-2个团队能够熟练地运用更好的工具，再通过人员流动，慢慢让更多人习惯更高效的工具和模式。
PMO的第二个目标，是帮大家明确高品质项目的开发逻辑与工作流程。"如果策划提的要求原画画不出来，原画画的东西引擎里又做不对，前环节和后环节不断产生差异，最后的成品质量肯定很难保证。"
这些听起来都很基础，但问题要比想象中复杂得多。在心动的Confluence里有一则讨论：「如果缩短迭代周期，调整沟通流程，简化Jira会怎么样？」光看表格我觉得这个想法不错，但看过评论区，才意识到里面存在大量的细节问题。比如「临时功能和临时资源」的结果，就是可能会出现几万面一个的咖啡机。
胡邵武跟我解释，3A项目的生产管线通常会在立项前确定，但在立项初期他们显然做不到这一点："可能有的确定了，有的没确定，有的确定了但标准不够高，有的需要边做边确定……而且就算流程和规范到位了，如果人员素质没到位，情况还是不会好转。"
关于这一点，邢万里也举了一个例子。为了把角色的生产周期从4个月压缩到3个月，他们希望在白模和高模之间增加一个中模，在模型材质管线雕琢高模之余，也让战斗动作管线用中模并行开发。但团队成员能真正理解上下游的需求，交付合格的东西吗？这是最大的风险。
为了实现「开着飞机换引擎」，除了让大牛来帮忙「一个一个零件地造轮子」，现有团队的成员也必须快速成长，甚至面临淘汰。像是在《火炬之光：无限》80-90人的团队当中，来自之前SLG页游团队的成员就只有十几人。
邢万里形容，《项目A》这架飞机不只换了引擎，连椅子、乘客甚至机长也都换了一遍。在最近1年里，他们换了主策，换了技术总监，换了内容总监，请了一位执行制作人专门负责项目管理，他自己也要疯狂更新认知：
「先Deliver，再聊别的」我从一个什么都管的日式制作人，变成了一个注重量化、拆分和放权的欧美制作人。每过3个月，我都觉得之前的自己像个傻子。
谢添敏告诉我，在加入心动之前，他还发现这家公司有一个问题非常可怕："大家的时间都太宽裕了，宽裕到没有底线。"
《心动小镇》立项于2016年，结果2020年许慕典担任制作人后，还是决定把程序、策划和美术全部推翻重做；《项目A》立项于2017年，光是核心团队就组建了近1年，到现在游戏也没进入大规模量产阶段。如此看来，计划用3年时间完成开发的《火炬之光：无限》，可能已经是最有效率的大型项目。
心动的战略曾对此做过解释。之前黄一孟曾在致*信中说，考虑到独家内容对TapTap的帮助，心动可以研发前期ROI偏低，或者难度巨大，需要长期打磨的产品。
于是我问黄一孟，所以TapTap是不是一切的挡箭牌？漫长的试错，频繁的delay，甚至项目上线后的成绩不够成功……是不是一切都有了借口？
黄一孟承认，之前他对项目确实过于宽容："每个项目我都了解，就觉得大家都很努力，完全能理解事情为什么做不好。"但后来他们发现3D游戏做不好才是常态，如果这样下去，可能会什么都做不出来。于是从2019-2020年起，心动开始狠抓项目管理。
现在心动的所有项目都会先确定最终的上线时间，然后再倒推每个项目节点，保证大家能够对齐目标。"时间明确之后，大家才会明白现在自己需要什么帮助，公司也更容易集中资源支持它们。"
在我看来，这些都是大公司做项目管理的常识。但对于一家刚刚想清楚这些事情的公司来说，想要完全转变恐怕并不容易。
可能是为了表示决心，在Slack上，戴云杰用「Project Manager（项目经理）」描述自己，并把「先Deliver（交付），再聊别的」设置成了签名。他向我解释："Dash唱红脸，我就得唱白脸，要把公司的底线兜住。"
黄一孟说，「把底线兜住」不是说要特别严格地控制投入，或者干脆把不达标的项目砍掉。但为了降低人治的风险，他们希望大多数项目都能尽快上线，边做边迭代："我们没必要为了公司的评价做游戏。到时候看看TapTap，看看玩家评论，就知道这个项目能不能做好了。"
从历史角度来看，心动也有过类似的经历：《香肠派对》刚上线的时候也不挣钱，改了几版次留还是只有20%多。但考虑到能够为TapTap吸引用户，心动没有停止对它的投入。如今运营3-4年之后，它的月流水已经达到了数千万。
《香肠派对》
不过这种制度也对沟通效率提出了更高的要求。去年10月，戴云杰希望大乱斗游戏《Flash Party》能在下周上线测试，黄一孟却认为原定的12月更加稳妥，两个人就这样在Slack公开频道争论了起来……最后逼得团队核心成员纷纷表达了自己的想法，大家才快速定下了更理性的时间节点。我猜如果没有Slack，这种事将会面临漫长的扯皮。
「瞄准蓝海，拼命投入」在采访中，我还问了黄一孟一个不近人情的问题：既然「开着飞机换引擎」那么重要，那他们有没有想过干脆换掉一些制作人，甚至是胡邵武和邢万里？
黄一孟的回答很理性：在每周聊天的时候，他都能感到制作人们认知提升的速度，他也总能学到新的东西，这是信任很重要的原因。而且虽然3A大佬的实现能力更强，但现有的制作人更熟悉心动的产品思路。
老邢（邢万里）说过一句话很有道理：我们很早就决定制作人要富养，结果砸了那么多钱下去发现没养成，觉得可能出了问题。最后研究了半天，发现还是只能富养……就是这么一个过程。
我上一次采访邢万里是在2016年。那时他作为制作人，做出了号称和其他国产MMO「从脚心到头顶都不一样」的RO：它没有签到，没有主线任务，没有PK，加入了大量的收集和友善社交元素（比如玩家可以牵着手一起走），还舍弃了套路的付费设计，希望「用手艺挣玩家的打赏钱。」
《仙境传说RO：守护永恒的爱》
上线半年后，由于创新实在太多，RO的月流水一度从1个亿跌到了1000多万；但后来他们扛住了压力，做了一系列的修改，RO也在东南亚登顶多国畅销榜。在这之后，才是《项目A》的故事。
胡邵武则是心动游戏业务最老的一批员工，参与过页游《天地英雄》和《开天辟地》。他最知名的产品可能是《横扫千军》——作为心动第一款自研IP手游，团队希望把它做得尽可能长线。结果在2015年刚上线的时候，因为前期不够氪金，它被渠道评为B级。
从邢万里和胡邵武的经历中，你能领会所谓「心动的产品思路」。胡邵武说，他们立项有几个原则：第一，美术风格和产品品质符合全球市场的标准；第二，做长生命周期的游戏（黄一孟希望大多数项目都能运营10年以上）；第三，项目一定要能提升团队的研发实力。
心动的几个重点项目也符合这些标准。《火炬之光：无限》和原作一样，是一款暗黑like的打宝游戏。但他们希望比其他暗黑like手游做得更纯粹，更有创意，系统框架也更不被营收KPI桎梏。
《火炬之光：无限》的开发中画面
《项目A》是一款二次元风格的MMO，RPG是它的重点。邢万里认为传统MMO太过复杂，他这样介绍它的核心乐趣："我要享受故事，我要认识这些角色，我要改变世界。"
《心动小镇》是一款生活模拟游戏。根据制作人许慕典向我展示的玩法循环，它希望能让玩家体验类似《动森》日常玩法的乐趣，通过活跃或者付费获得新的内容，慢慢形成社交关系，并最终维系UGC的氛围。"这个品类不会一炮而红，但只要用户能够养起来，它会有很大的潜力。"
《心动小镇》的开发中画面
《Flash Party》则像是一款节奏更加爽快，并融合了《荒野乱斗》外围成长机制的《任天堂明星大乱斗》。目前游戏才还处在TapTap篝火计划限量测试的阶段，制作人刘佳黎告诉我，他们下个版本的目标是让普通玩家玩起来也觉得足够有趣。
《Flash Party》的开发中画面
我体验了一段时间《Flash Party》，也看了《心动小镇》和《项目A》的当前版本。距离制作人和我描述的目标它们都有一段路要走，但至少它们看起来都像是那么回事儿，而且确实不套路。
只是有一件事我很担心：《心动小镇》和《Flash Party》的核心玩法都和任天堂的产品有关。黄一孟曾经把TapTap和心动自研产品的关系，比作Switch和任天堂第一方作品的关系。那么现在，这种「Cosplay」会不会越界了？
不过许慕典表示这种情况不会发生。他说《心动小镇》会把和《动森》类似的玩法做出差异（比如钓鱼），并加入3D搭建、驾驶、园艺、烹饪等新的玩法，它们的社交机制也完全不同；
刘佳黎则说，他从来不避讳《Flash Party》的核心玩法来自《大乱斗》，但他们会设计差异化的英雄，创造新的玩法机制，形成自己的风格，"就像LOL和DOTA之间的关系。"黄一孟也做出承诺："虽然我们起点低，不得不从借鉴开始学习。但一定会持续迭代做出自己的特色，直至获得玩家的认可和好评。"
Slack上刘佳黎和黄一孟的对话
做出自己的风格——这肯定不太容易。抛开工业化水平不论，我也有些为心动的设计能力担忧。但黄一孟和戴云杰告诉我，只有做差异化的品类，他们才有弯道超车的机会：
「登月」和腾讯网易拼MMO是没有希望的。我们不能去切红海市场的蛋糕，而是要找到一条属于自己的赛道，瞄准蓝海，拼命投入。只有借助这些品类完成研发升级，等到5-10年后真正需要PK的时候，我们才不会输。
提升人才密度、开着飞机换引擎、厘清时间节点、坚持差异化……折腾了3年多，投入大几个亿，心动终于厘清了几款重点产品的节奏。
《Flash Party》准备在今年暑期开启不限量测试，《火炬之光：无限》有望在年底上线，《心动小镇》预计在年底开启一轮不删档测试，《项目A》则预计在11月开启第一轮测试……所有子弹都要再飞一会儿，不过黄一孟觉得，心动的自研基本走在了正道上。
黄一孟承认，和国内最顶尖的研发公司相比，心动至少还有3-5倍的差距；距离理想中的研发实力，他们可能还有10年的时间要走。他说现在公司内部年薪达到300万的同事大概只有10个，距离300个的目标还很遥远，"要把整个上海最顶尖的游戏人全部招进来才有可能。"
不过事情似乎也正在起变化。为了说服第一名和第二名3A背景的大佬入职，黄一孟曾经前前后后花了半年时间。但如今他算了算，如果候选人愿意到公司顶楼的玻璃房子和自己聊一聊，那入职率至少有50%。他觉得靠自己频繁露面的，「CEO卖艺」式的做法有了效果，但他也希望行业不要误会，说产品才是自己最关注的事情。
在整理这篇文章素材的时候，我看到了一条《梦塔防》制作人蔡剑卫的朋友圈：2004年有关部门对外宣称，中国月球探测计划要经历「绕」「落」「回」三个阶段，整个过程共需要16年。他的评论是："做个设计三五年又算啥？"
从某种程度上讲，做研发也同样需要细致的计划，漫长的准备和时间，以及目标终会实现的信念。在这一点上，包括心动在内的所有公司没有什么不同。
在采访快要结束的时候，我问黄一孟和戴云杰，对心动研发升级的这几年有什么感受。黄一孟说，或许10年之后自己才能发一发感慨；戴云杰则用他的大眼睛盯着我：「既然想好要登月，那就先登上去再说，现在还没到时候。」
