中美联泰大都会人寿：人才发展3.0时代

吴琼晖女士

中美联泰大都会人寿MetLife业务发展部VP

各位来宾，今天作为ISPI的学员，有机会和来自各个行业培训前沿的大咖们交流，我非常高兴。今天社会已经跨行，形成新的生态圈，我们都要打破原有的模式。我分享的题目，是人才发展3.0时代。

1 定位与认知

我先问三个问题，第一，我们的客户是谁？第二，我们能给客户带来什么？第三，我们又如何让我们的客户认知我们的价值？

我不是做培训出身，反而是一个销售角色出身。在非常年轻的时候就担任了地级公司的营销部经理，我主要的工作就是激励。在我对激励工作感到茫然的时候，我和我的老板做了深刻探讨。他说营销有三个阶段：第一阶段，通过激励推动；第二个阶段，训练每个人胜任岗位工作；第三阶段，制定制度和管理资源，也就是机制管理。当时在1998年到1999年，也是中国保险行业的第一波黄金期。他说最终你会走上这样一个机制管理。1999年，我调到分公司，两个岗位可选，一是业务督导部，一是培训部。业务督导我非常熟，但是我选择做培训，从零做起。因为我要提前进入2.0时代，学会用培训去推动业务发展。我个人认为三个阶段我都经历过了，回过头想想，最终我是要解决什么呢？绩效。

首先我的客户是谁？保险业务人员在中国是被褒贬不一的，截止到去年全国的产寿险代理人有七百万，但是参差不齐。我们的客户，有我们的业务人员；也有我们的老板，老板所要的是价值、利润的产生；有我们平级的同事，平级同事需要你的资源。我认为客户包含上中下，而且很重要的是部门对利润的负责多少。没有利润，培训就是装饰部门，在公司需要削减成本的时候，一定首先是裁掉这个部门。如果今天现在裁员裁谁，除了机器人取代以外，你这个部门没利润当然裁掉了。现在很多大公司没有专职讲师，全部是高管担任的讲师，很有危机感。

其次，我们给客户能带来什么？ 培训部的定位包含五项： 第一 定位， 你是培训师 。大家都很熟，要讲课，要开发教材，要组织培训。 第二 定位 ，你是销售高手 。如果只有苦劳没有功劳那就是徒劳。站在CEO角度，员工要向上级汇报问题，没有结果就是徒劳的，所以你要去销售，销售给上级、平级、下级。如果你是销售高手出身，培训会不一样。 第三定位，你是团队领导者。 企业需要有团队合作，资源管理。培训需要有团队配合和任务分配。 第四定位，你是咨询专家。 我们要成为甲方的咨询师，发现问题，做好企业的策略伙伴。培训不是福利，而是资源。把培训变成人人都要的资源和激励，需要基于前期的咨询。 第五定位，你是资源管理者 。整合掌握资源，运用培训达到绩效改进的目的，对整个团队和公司战略起到帮助。整个培训部的定位包含以上五项功能，在不同阶段有不同侧重的。当企业比较小的时候，团队早期还是以培训本身为核心；发展阶段，就需要增加销售高手、团队领导功能；成熟阶段，所有功能都要兼具。基于此一个企业的培训部门3.0的升级，意味着培训部门要有前瞻性和业务性，要懂业务。

作为培训师，第一要永远有一颗好奇心，对未来充满着求知；第二愿意了解业务，以目标为导向，以绩效为导向，第三善于学习，没有什么学不会的。中国教育体系下出来的老师，普遍对绩效概念不了解，往往享受授课的过程。培训师首要任务是要对业务有前瞻、有目标和以绩效为导向。

未来AI时代，数据时代，包括绩效时代，有人说HR都可以没有，也有人说培训也可以没有。我认为不可能没有，但当以绩效为导向的时候，那天就真的快要来了。

未来社会的跨界，你可能拥有各种技能。有人认为职业生涯是企业给的，我从来不这么认为。职业生涯是自己给的，如果按部就班，命运就被别人操控；如果主动冲击，命运就在自己手上。企业包括部门的命运也在自己手上。我现在的部门是公司最大的核心利润价值贡献部门，从一个培训部门成为最大的利润价值贡献部门，是做出来的，是争取来的。今天所有的荣誉，今天所有的绩效，一定是你做了什么。

2012年来到大都会，我制定了三年的战略目标，并把关键词梳理出来，三年后全部实现了。我每次都做一个三年项目的滚动战略，它会引领一个目标。第一年，我们的关键词当时是支持和服务，因为当时培训班部真的很小，都快成为一个边缘部门了，作为培训人来说很难受；第二年，我们要成为一个诊断、评估的专家；第三年，成为核心、价值的引领者。结果，到了第三年就开始把别的部门合并了。

2 人才经营理念

保险行业这两年比较引起市场注意，特别这几年保险行业的举牌等等，中国保险行业迎来了真正的黄金周期，它跟中国经济的增长，包括原有的成熟度和人口基数变大，人口老龄化，以及资产的配置等等都有关联。在这个市场中间有一点很特别，中国的经济出乎我们经济学家的预测。按照过去麦肯锡和全国的经济预测模型推理，中国的保险行业整个保费增长应该是在2020年，超过日本成为全球第二大，结果在2016年的时候，中国保险行业保费爆发式增长，一下子就产生了三万亿的保费，位居全球第二。过去把我们带到今天来的路，是无法把我们带到未来去的，也没有办法用过去的经验来做对未来发展做判断，速度太快。一个非常大的原因，就是在2014年的时候，中国保监会放开了一个政策，给保险业带来了大的发展，包括产寿险代理人的发展。

在过去的六年中，整个行业产、寿险保费的复合增长率在15%以上，寿险达到了25%以上，产险略低一点。这跟代理人人数高速增长有关。我所在的大都会人寿，从2012年到现在，我们的年度复合增长要高于市场，人力也高于市场，这也是我们在谈如何通过绩效管理带来改变。外资公司不容易改变，在中国保险行业快速大发展的是六大上市险企，但是外资公司在中国并没有发展那么快，受制于政策和一些观念。因为原有国际成熟模式，到中国以后发现不适用，所以他的发展步伐并没有那么快。在这个过程中，健康成长的保险企业，除了互联网保险，真正的发展还是来自于代理人的销售，互联网保险是一个概念，引入了流量，但是目前还没有真正带来利润。寿险公司目前真正的利润还是来自于代理人带来的保费，任何一家公司都要找人，找人才，还要找高绩效人才。所有的寿险公司谈到培训，最后就是绩效，也是回到了绩效改进。

大都会在美国是最大的公司，主要经营联邦雇员保险，个险并不普及。今天的中国市场，中间一定要有区隔。哪些人是我们要的，这是我们在不断的去想的问题。作为培训部门，我们先做市场区隔。我们重新做市场分割，结合了很多数据以后，发现在整个中国的寿险市场，客群分布主要在C端和B 端。大都会的客群会偏向于B 到A-端，这就是精准营销服务，这也是新人留存率高于市场10个点的原因。我们的MDRT占比是高于市场七倍，过去是小而美，但是没有办法快速发展。

我们的核心客户分布有特点。第一，国际化。讲到保险，大家大多知道平安、太平和泰康等国内的大公司，相对而言大都会比较小众，但是去过美国和在世界其他国家的人都知道。第二，主动管理健康，整个业务品质会比较好。第三，高端富裕人群。如果只按照价格来讲，我们是偏高的，因为我们有很多成本。这决定了我们的客户是偏富裕的人群。基于此制订了我们的人才战略，我们培养偏高端的代理人。

我们的 人才经营理念是什么 ？外国公司和中国公司不一样，中国公司很灵活，外资公司汇报到总部要走两个月流程。第一，我们定位， 不是简单通过产品和促销 ，而且相对来讲，外资公司的风险策略更加稳健，中资比较激进，这是产品和风险管理策略，在保险行业中就是你的风险管控能力。这是由策略和精算拨备等条件决定的。 第二，我们最大的优势就是人 。代理人学历高，成熟度好，素质高，我们就定位在能招好的人，比如说前华为证券的总裁现在大都会，他后面就是大量的市场。我们招了很多各个行业中顶级的人，因为很多人进入行业他也会选跟他匹配的。 第三，把所有人培养成适合客户群的人才 。通过优质服务，跟客户共同成长，培育客户，这就是整个人才经营策略。所谓3.0策略就是叫 选择、孵化和培养 。从选择到孵化到培养，合并成为人才发展部。一起做，这三件事什么都顺了，你培训好做了，人员培养好做了，前端的选择好做了，因为都可控，都对绩效来负责，这就是绩效改进的流程和逻辑。

所谓人才发展3.0的模式，不只是从选择、孵化到培育，甚至观念都要改变。我们经常说学习，要向所有人学习，向年轻人学习，向周围人学习，这就是今天的时代。

3 绩效改进项目

大都会过去是好的，但是就因为我们过去的经验，使我们的成长速率非常低。作为一家在中国的保险公司，我们面临着一个比较大的压力，就是人力规模达不到一定标准的时候，*方会有疑议。第一，我们制定战略，设定人力目标五千人，达不到就很快面临*质疑。第二，作为中国市场在亚洲的发展战略，我们学习日本和韩国，他们做的比较精细。我们要超越日本、韩国成为亚洲最大的一个分支机构，按过去的模式是很难达到这一步的。我们用两年半做了几个项目，成功提前的完成了战略目标，已经成为亚洲现在第二大分支机构。第一大分支机构是孟加拉，我们现在的价值利润紧逼日本。日本比我们进入的早，已经三十年了，我们仅次于日本的利润。整个大都会集团提出，大都会的发展在亚洲，亚洲看中国，中国看个险。我们用两年半让培训真正成为一个有绩效的部门。

通过绩效改进系统学习以后，非常有逻辑，非常有模块，有战略，有条例的把所有的东西做整理，并且为项目的传承、复制和新项目开拓打下很好的基础。很多行业不缺少术，但是还缺少道，不缺乏过去的经验，但是在新技术上流程再造不足。我们需要这样专业的提供和成长，它分别对应了三个模块：第一，推出伯乐计划，这是一个在线数据的项目，就是选择端；第二，分层级对年轻主管培育， “潜龙育龙”，分化年轻干部。一个企业老化很大的原因跟人员有关，除了年龄还有思维老化，这时唯一能做的就是撬动年轻的主管，孵化年轻的主管，让他由被动的成长变成主动成长。第三，现有主管的提升培养。所以3.0就融合在项目中间了，互相是有关联的。

我重点讲一下伯乐计划，叫选择计划。目前中国的保险市场就我们独一家做选择计划。大量的培训部门是用孵化和培育，我们把前端做出来叫选择。因为我们没有取之不竭的资源，所以我们在前端就要做选择，就要做筛选，选最合适的人把成本降到最低。所谓伯乐计划，就是以大数据为基础的。客户战略偏比较高端的，代理人就要能跟他匹配，这里就是用大数据来分析经营代理人的特质并匹配客户。我们利用价值链和移动数据端，通过手机端做测试，做评估，对代理人画像分析，画出优秀代理人长什么样，包括他们过去工作多久，过去的收入，过去五年从事过几份工作，参加过多少社团等等。我们MDRT的成员数据调取出来做测评，所得出的画像很准，包括有了画像以后，应该为他做的相应培训内容，然后就能够更好的去做流程。这也是我们讲的数字化的趋势。

研发数据的测评工具，包括一套基础力、胜任力、领导力模型，沿用到前端人才发展部门，直接对销售做，并对多年来进入我们数据库的人做定期的分析。

4 成果展示

我们不仅达到价值和取得绩效成绩，也给组织带来了价值，包括给目标人群带来价值。我们孵化的人员收入非常高，所有的培训班都要竞争报名，比如要办一个50人的班，能有200人报名。有一位学员说，我报了两次名，这次报不上，我搬个小板凳在门外听我都要来。当培训变成很好的资源，大家都想要。我们也做了标准化手册，这就是之前讲可传承，培训不只是讲课，更要能传承要能复制。我们也要有不断造血的能力，所以我们每做一个项目都有大量的知识输出和固化，包括项目的文化，一些线上线下的技术，评估体系等等。我们每个月在公司的高管会上都有ROI的分析，所以培训是个资源。

人才发展不是技术问题，而是观念问题。我们要建立全局观，要用CEO的观念来看待人才发展。我们要对技术，对趋势有前瞻性，而且要讲跨界，未来就是跨界，部门成员来自各个行业，有做咨询的，有做大数据的，有做销售的，有原来是HR的，还有金融的，各个行业融合在一起互相学习。

关注细节，关注系统 ，多换位思考，这是我最大的感受。我特别感谢这次大会，有机会跟各位学习和分享，谢谢各位！

绩效改进论坛是ISPI-China的年度盛会，迄今已成功举办八届，是代表亚洲乃至国际绩效改进领域最高规格的领袖级会议。

商业环境的风起云涌，热门赛道的跌宕起伏，为中国企业快速成长提供了良好的机遇。旨在激发经济活力、打造企业创新力和增强企业竞争力的高质量发展更是发展之核心。本次大会将汇聚数百位来自国内外不同领域的企业家、专业学者、政府工作者、绩效改进实践者，致力于传播先进理念，挖掘最佳企业实践案例，回归商业本质，让绩效改进真正助力企业实现高质量发展。

在这里，我们将延续国际绩效改进协会57年的历史传统，将因掌握智慧而承担重任的人聚集于此；在这里，我们将传承绩效改进人的使命， 在骄傲、希望、深邃且永无止境的好奇心中彼此联结、共同探索；在这里，我们将邀请视野开阔、乐于思辨，乐于探索未知力量的人，与我们一起，参与到用绩效改进的技术和方法帮助中国企业永续发展的伟大事业中！