行动学习是一种解决问题的有效方法，更是一种自我学习及加速人才成长的方式。
参加行动学习的人员，以工作中面临的一个最重要的挑战为主题，不断采取行动，并在行动与结果中进行反思，从而进一步改进行动，在解决这个挑战性问题的同时，更快、更深刻地获得新的认知和能力。这样的方式可以不断改进组织和个人解决问题的流程，还可以持续优化针对重要挑战的解决方案。
行动学习理论及其方法论最初是由英国物理学家Reg Revans（1982）提出的，他将这种方法应用于支持组织和业务发展计划并提升了解决问题的效果。
雷金纳德·雷文斯（Reginald Revans）是行动学习的发起者[1]。Revans 上世纪30年代曾经在剑桥大学卡文迪许实验室担任天体物理学家，在现代原子科学奠基人卢琴福、阴极射线理论奠基人汤姆森的领导下开展研究工作（汤姆森对现代科学的贡献还有，他对后代的良好教育：他帮助他的七个研究助手和他的儿子都获得诺贝尔奖。）
英国剑桥大学的卡文迪许实验室，被冠以"物理学发源地"称号，是举世闻名的科研机构，从1871年创建至1989年间，共培养29位诺贝尔奖获得者，而瑞文斯关于行动学习的理念也萌芽于这里。
那时，汤姆逊每周会组织12位当时和后来的诺贝尔奖获得者分享经验，探讨学术，其中甚至包括爱因斯坦这样的顶级科学家。而最让瑞文斯感到震惊的是，尽管当时实验室中有5位诺贝尔奖的获得者一起工作，但他们中的每个人都非常谦虚，总是"勇于分享自己的困惑，并且能够聆听他人，而不是装做自己知道，且能教别人！"让他印象最深的是爱因斯坦和他说过的一句话："当你认为自己懂了一个问题时，确认你不是在欺骗自己（ If you think you understand a problem, make sure you are not deceiving yourself）. [2]"
这些世界顶级科学家们坦诚自己的困惑，而帮助一个人突破这些困惑的最有效的方式不是来自他人的建议，而是充满好奇的探索式提问。一旦提出一个简单而直接的好问题，就会引发当局者深刻的反思，由此引发出全新的认知火花，而这样全新的火花又可以产生裂变效应，让很多人茅塞顿开，产生集体认知的进化。然而，产生这样的好问题以及更有突破意义的认知火花的前提是这些才华横溢的科学家团队中具备一种特殊的心态——当众承认自己对某一领域的无知，坦然提出自己的好奇、坦诚相待的共同反思。
这段实践经历对瑞文思形成行动学习的理论有重大启发，他在之后的实践中逐渐提出了行动学习的公式：L=P Q。
他认为学习（Learning）是在P(Programmed Knowledge，结构化的知识）的基础上，进行的Q(Questioning Insight，洞见性提问）。
对于常规性问题，通过使用过去的知识、经验、技能就可以解决，而一旦遇到全新的、没有准确答案的难点问题，只有P就不足够了，甚至P会成为解决问题的最大阻碍，此时Q就成为解决问题的关键 —— 通过提出洞见性的问题，可以激发出新的思考，带来全新的认知。
因不满于核能被应用于战争，瑞文斯离开了卡文迪许实验室，并接受了在英国煤炭委员会实施组织变革的机会。在此期间，他将在卡文迪许实验室的认知用于解决威尔士和英格兰煤矿的生产力和士气问题。他把煤矿经理们组织起来，以小组为单位，每个人分别陈述自己面临的疑难问题，其他人从不同的视角提出开放、探索式问题，当事人通过从不同视角的深度反思后受到启发，从而找出全新的解决方案。这种全新的学习模式将使得瑞文斯指导的煤矿生产率比相邻的煤矿效率高出30％以上。
之后，瑞文斯又将这套方法运用于解决伦敦医院所面临的问题，并在1968年起指导比利时政府恢复战后经济。短短几年，比利时年度经济增长排名大幅度提升，甚至超过了战后发展最快的德国和日本。瑞文斯主导的行动学习项目的价值首次得到权威认可，瑞文斯被比利时国王授予骑士爵位。
1971年瑞文斯出版了《发展高效管理者（Developing Effective Managers ）》一书，首次以"行动学习"命名了这套方法。
行动学习与传统的坐而论道的课堂讲授式的学习方式有着本质的不同。行动学习以解决组织或个人面临的最重要的挑战为主题（载体），以提升个人及团队领导力为根本目的，在组织变革、领导力发展、战略落地、业务模式突破、销售能力提升、大型项目落实等许多领域都取得了非常好的效果，目前已经在全球各地、各个领域、各个层级得到了广泛运用。
1. gullonline.org. Retrieved 3 December 2019.
2. Times obituary
