现在我们来讨论当危机发生的时候需要记住的五种假设。
第一，假设问题本身要比表现出来的更糟糕。
不管你怎样希望和祈祷，极少有危机会是小打小闹，并且维持那种状态。绝大多数时候，它们都要比你接到第一个电话时所能想像的更为严重——而且会持续更长的时间，变得更难以控制。涉及的人员比你预想的更多，大批的律师会来探听消息，最为可怕的事情会被说出来、公布出来，比噩梦还要糟糕。
因此，在危机出现的早期要调整好自己的思想状态。在处理每一次危机时，都要假设自己的组织里发生了最坏的事情。而且同样重要的是，假设你自己需要完全对这种事情负责。换句话说，就是假定自己的公司发生了严重的危机，而你必须解决它。
当年我对于工时卡危机不冷不热的反应就是典型的失误，我没有认识到调整思想状态的重要性。由于对危机管理缺乏经验，我当时的假定是问题不可能有那么严重，因为在工时分配上面出现错误对于当事人没有什么特别的个人好处。我想，或许是个别人在记录自己的工时卡时显得比较马马虎虎——那又怎么样呢？
这个“那又怎么样呢”来得正是时候。
当时，卡斯珀·温伯格(Caspar Weinberger)刚刚被任命为美国国防部部长，他正在坚决贯彻里根总统提出的反对政府“欺骗、浪费以及滥用资源”的活动，充当了急先锋。报纸上登满了各种消息：许多公司卖给政府的铁锤一个价值400美元，马桶坐圈一个要价1000美元，等等。
我们公司就是下一个话题。
我们最终了解的情况是，在宾夕法尼亚那家工厂归档的数千份工时卡中，99.5%都是正确填写的。问题并没有那么严重—0.5%没有正确填写，属于小小的违规。但是，我们没有正面对待自己的过失，而是忙着想当然地自我辩护：绝大多数工时卡的填写是正确的，错误属于意外……总的来说，我们给政府提供了优惠的价格……对我们的攻击完全属于政治迫害。如果老练一些，我可能会说：“我们错了。我们会竭尽所能去纠正错误，保证类似的错误以后不再发生。”
我的意思并不是说，正确的危机处理方式就意味着你永远都应该把责任揽到自己头上。有时候，你可能是完全清白的，你需要通过斗争来为自己澄清。1992年，一位从我们的钻石业务离开的的对我们不利的决定，我们赢得了大量的赔偿。前雇员成了告密者，他声称我们与迪比尔斯公司(DeBeers)勾结，操纵了工业钻石市场的价格。我非常清楚他控告的当事人的人品，知道这个告密者完全是个早该被清除的家伙，他只是由于对解聘决定不满而寻求报复。然而，我们还是先假定自己有罪，并进行了认真调查，核实了任何可能对我们不利的证据，结论是我们的人是无辜的。这样，我们向政府提交了所有的相关资料。到1994年，联邦法官推翻了政府此前做出的对我们不利的决定，我们赢得了大量的赔偿。
同样，这种“我们自己需要负责”的思想状态帮助我们赢得了另一场危机斗争的胜利。20世纪80年代末期，在我们肯塔基州路易斯维尔的设备部门那里，员工们开始听到别处传来的流言，说我们生产的许多电冰箱压缩机在出厂一两年后就需要返修，故障率最高的地区是美国南部气候温暖的各州。
几个月后，问题又扩散到了北部地区，我也开始介人这个问题的解决。
我立即集了一支由公司各方面专家组成的特别行动小组——包括的治金家相け学家。机り部的部方面有丰富经验的设计工程师，以及销售人员，他们研究过产品召回对消费者带来的影响。
在一个月的时间里，这支队伍每周碰一次面，每天还进行电话交流，审查新的数据，比较各种解决方法。三个月之后，事情变得非常清楚了，唯一的解决办法就是进行一次全国性的产品召回。我们需要为此冲销5亿美元的账目、《华尔街日报》也发表了对我们的技术能力提出质疑的不利言论。可是，及早地预见到问题的严重性，并且积极承担责任的态度，最终还是让我们获得了大多数消费者善意的理解。
关键在于，在危机浮现之初就不要畏缩。要做最坏的打算，并立刻行动起来。要假设这个严重的问题就在你自己手中，需要你自己想办法去解决。
