第 1 章
主管的职责是什么
主管：通过下属实现经营者的⽬标的⼈
◆明确⾃⼰的职责
何谓主管？
⾸先我们必须对主管的本质进⾏定义。如果定义模棱两可，每个⼈对
主管的理解各有不同，⼤家就会不知道⾃⼰应该做些什么。
在本书中，我将主管定义为“通过下属实现经营者的⽬标的⼈”。
请看右⻚这幅图。
纵向从“做什么⼯作”的⾓度，将⼯作分为“实现经营者的⽬标”和“完成
具体业务”两⼤类。横向从“谁来做”的视点出发，分为“⾃⼰做”和“让下属
做”两类。
其中，“完成具体业务”指的是⽇常的实际⼯作和业务操作，程式化的
内容相对⽐较多。
与劳⼼费神的⼯作内容更多的“实现经营者的⽬标”相⽐，“完成具体业
务”⼤部分需要体⼒上的付出。
“
完成具体业务”的⼯作由“⾃⼰做”的⼈是“业务员”，“让下属做”的则
是“监督者”。
◆“让下属做”，才能算主管
“实现经营者的⽬标”就是考虑如何实现或者接近经营者⼼中的理想或
愿景，有时可能还需要和经营者⼀起构思这个理想或愿景。“
⾃⼰做”这项⼯作的⼈是“负责经营的专业⼈员”。在企业内部，这部
分⼈包括经营战略部、经营企划部或总经理办公室等部门的专业员⼯。在
企业外部，经营咨询师则是典型的从事这类⼯作的⼈。
⽽通过“让下属做”来“实现经营者的⽬标”的⼈就是主管。⼀般所说的
组⻓、课⻓和部⻓都是主管的典型代表。
在只有 5〜10 ⼈的⼩规模企业⾥，总经理通常就是主管，“实现经营者
的⽬标”就是“实现⾃⼰的⽬标”。
本书写给上述所有相当于主管的⼈们，要解决的问题便是“如何通过下
属实现经营者的⽬标”。
不是“⾃⼰做”，⽽是“让下属做”，这是所有的管理者，也就是主管们
的⼯作的特点。⽤⼈不是⼀件容易的事，但绝对是⼀项值得掌握的技术。
认清⾃⼰的“职责”
◆主管负责的业务⼯作越来越多
我将主管定义为“通过下属实现经营者的⽬标的⼈”，但根据企业实际
情况的不同，主管的职责也存在着千差万别，不能⼀概⽽论。
例如在中⼩企业，主管也必须承担⾃⼰的那⼀部分业务⼯作。毕竟中
⼩企业没有那么多管理⼯作，企业⼀般也养不起只做管理⼯作的主管。
不论是在⼤企业还是在⼩企业，主管如果不亲⾃做⼀些业务⼯作，就
会缺乏对现场的判断⼒和感知⼒，⽆法对下属做出恰如其分的指导。再者
，
如果不以⾝作则，也调动不了下属的积极性。
随着组织结构的扁平化，中⽼年员⼯所占⽐例越来越⼤，最近主管负
担的业务⼯作有⽇益增加的趋势。也就是说，主管只需做好主管的本职⼯
作的时代已经⼀去不复返。如今，主管要在完成⾃⼰的业务⼯作的同时担
负管理的职责，这种趋势在课⻓级别等初级管理者中尤为显著。
◆管理津贴，为“管理”⽽付
现在我们再来看看前⾯的“谁来做什么⼯作”这张图。
位于图中央的“业务执⾏者、管理者及其他”所代表的就是新⼀代主管
的⼯作模式。
为了便于读者理解，我将它放在了四类⼯作的正中间。但在实际上，
它的定位取决于企业各⾃的不同⽅针，需要根据部门和岗位的性质，或者
根据主管⾃⾝的性格和能⼒特点的不同来做具体判断。
⽽且，主管对⾃⼰的⼯作定位与上司或者经营者对他的⼯作的定位之
间也经常会存在⼀些出⼊。
为了减少业务上不必要的混乱，消除⼈事考核中的潜在问题，主管需
要⾸先确认企业对⾃⼰的⼯作的定位。
也就是说，在管理者、负责经营的专业⼈员、监督者、业务员这四个
⾓⾊中，主管应该弄清楚企业希望⾃⼰更侧重哪个⾓⾊的职责。
不过话说回来，主管的本职⼯作依然是图中的右上⾓的部分，也就是“
通过下属实现经营者的⽬标”。
这项专属于主管的⼯作是作为管理者必须完成的⼯作。企业的管理津
贴或者职位津贴原则上就是为这部分“管理的⼯作”⽽发的。
如果只专注于“⾃⼰的⼯作”，把⼤部分的时间和精⼒都⽤在具体业务
上⽽疏忽了让下属做的⼯作，那就没有尽到⼀名主管的职责。
即使做到了安排下属完成具体业务，但却对经营者的⽬标能否实现漠
不关⼼，那也不能算是⼀名称职的主管。
做⼀名称职的主管，⾸先要明确企业对⾃⼰的定位，履⾏⾃⼰应尽的
职责。
道不同，不相为谋
◆你能认同经营者的价值观吗
我将主管定义为“通过下属实现经营者的⽬标的⼈”。
这⾥的“经营者的⽬标”中包含了经营者的⼈⽣观和为⼈处世的哲学，
也就是“经营者的价值观”。主管必须充分理解“经营者的价值观”。
尤其是中⼩企业，在很多情况下，“经营者的⽬标”就等于“公司的经营
理念和⽅针”。如果经营者的价值观与主管的价值观相差甚远，那么两者在
经营的理念和⽅针上也会产⽣分歧。这样⼀来，主管就⽆法为公司做出贡
献。
如果⽆法认同经营者的价值观，或者认为它与⾃⼰的价值观截然不同
，
那么就不应该担任这家公司的主管。
不认同经营者的价值观，⽽按照⾃⼰的价值观开展⼯作，相当于拿别
⼈的钱（经营者或者公司的钱）随⼼所欲地做⾃⼰的事。对这种⾏为，称
之为对公司的背叛也⾔不为过。
这样的⼈，⽆论是为了公司，还是为了⾃⼰，都应该⻢上辞职离开。
之后，或者寻找⼀家符合⾃⼰的价值观的公司，或者⼲脆⾃⼰来创业。
◆价值观优先于业绩
只凭业绩好坏来评价员⼯是中⼩企业的经营者们常犯的⼀个错误。即
使这个员⼯与⾃⼰的价值观截然不同，只要取得了好的业绩，就对他赞扬
嘉奖。
请看下页这幅图。
对于经营者来说，价值观与⾃⼰⼀致、业绩⼜好的员⼯是最理想的。
反之，经营者最不喜欢的，是价值观与⾃⼰不合、业绩⼜不好的⼈，这样
的员⼯对公司没有任何价值。想必⼤家对这两点没有任何异议。
问题在于，如何评价业绩不好但价值观⼀致的员⼯和价值观不合但业
绩好的员⼯。假设员⼯ A 属于前者，员⼯ B 属于后者。出于某些原因，现
在不得不辞退其中⼀⼈。这时，你会留下谁呢？
⼤多数经营者都会选择留下员⼯ B。遇到有才⼲⼜有业绩的员⼯，经
营者总是不由⾃主地想把这样的⼈留在⾝边。
有⽤的⼈才的潜⼒。也可以把他调到其他部门，或许就能发挥才⼲。
摸清下属的价值观也是主管必不可少的⼀项能⼒。
对于⼀项事业来说，做什么事很重要，和谁⼀起做也很重要。想为⼈
们带来什么样的变化、想解决哪些问题、想为社会做何等贡献，公司上下
⼀
致的价值观才是取得成功的关键。
对于主管来说，能否和经营者共享价值观就是如此重要的⼀个问题。
主管不是传声筒
◆经营者的话要先“消化”再传达
经营者说话常常需要站在俯瞰全局的⾼度，通观公司整体的经营思路
，
因此有时难免过于抽象。⽽且经营者说的话往往关系到销售、⽣产、⾏
政等多个部门，因此也经常缺乏具体内容。
有的主管会把经营者的话原封不动地转达给下属，可这就等于没有尽
到主管的职责。如果直接传话就能解决问题，还不如把原话⽤录⾳机录下
来，直接放给员⼯听倒还更省事。
主管要做的，是根据⾃⼰所带团队或部门的实际情况及职能，将经营
者的话翻译成更为具体的内容。
例如在⼀家制造⾏业的公司，总经理下了⼀道命令：“让销量翻番。”
⾝为主管，⾃然不能直接转告下属“让销量翻番”。
主管要做的是，考虑怎样才能使销量翻番，再⽤具体的语⾔指挥下属
⾏动起来。
⾸先，要想出⼀个完成任务的具体⽅案。⽐如重新整理客户名单、挖
掘潜在的客户群体、掌握各地区的市场环境、探查竞争对⼿的动向、回顾
曾经出过的问题等。然后，还要把这些⼯作分配给每个⼈，让下属明确谁
负责什么⼯作。也就是说，主管必须先吃透经营者的话，然后再传达给下
属。
如果⼿下有优秀的⼈才，也可以让他来设计实现销量翻番的⽅案，但
是如果让所有下属都来“考虑销量翻番的⽅案”，那就等于主管⼜变回了单
纯的传话筒。
◆为什么公司需要主管
在公司⾥，为什么需要设⽴主管的职位？
因为如果顺其⾃然⽽不做管理，业务就做不起来。
例如在刚成⽴不久的⼩规模的公司，只依靠家族经营就可以开展业务
，
⽼板的想法能够直接传达给每⼀名员⼯。他⼀个⼈就能掌控好整个公司
，
因此没有必要特意设⽴主管的职位。
即使这家公司的规模以后越来越⼤，只要下属能⼒很强，所有⼈都能
认同经营者的价值观，谁也不出乱⼦，⾃然仍旧不需要主管。然⽽，这样
的公司在现实中是不可能存在的。
随着规模逐渐扩⼤，公司就需要有⼈来领会并传达总经理的想法，并
以更具体的形式进⾏管理。这个⼈就是主管。
反过来说，因为听之任之⽽不加管理会出现问题，所以公司需要主管
。
主管的职责就是根据每⼀名下属的能⼒⽔平来解释经营者的想法，活
跃在现场，带领团队实现⽬标。
“
公司的问题”，找主管的原因
◆原因型问题与结果型问题
公司⾥的问题⼤致可以分为两种：⼀种是以结果的形式出现的，另⼀
种是以原因的形式出现的。
例如，加班过多、连续⼏个周末不能休息，这是由⽣产效率低下引起
的问题。假如能在规定的上班时间内完成⽣产⽬标，就不需要晚上和周末
加班了。
在这个例⼦中，“⽣产效率低下”是⼀个原因型问题，它导致了“加班过
多”“周末不能休息”等结果型问题的产⽣。
解决这⼀系列问题，要先从原因部分⼊⼿，也就是要解决“⽣产效率低
下”的部分。需要检查团队的⼯作流程是否不畅、是不是在做不必要的⼯作
，
⽐如制作其实⽤不到的资料等，以及优秀的⼈才是否没有得到培养，或
者团队内的沟通与合作是否出了问题等等。
如果⽆视根本原因，只是⼀味地增加⼈⼿或者⽀付加班费让员⼯加更
多的班，则解决不了任何问题。这种治标不治本的做法只会增加劳务费⽤
⽀出，让公司的⾚字越来越严重。
◆遇到问题先⾃问
思考公司内出现的问题时，必须剖析“原因性问题”的根本所在。⽽剖
析到最后往往会发现，⼤多数问题都要归结于主管没有起到应起的作⽤。
“
⽣产效率低下”归根结底源于主管的管理不当。或者是没有下达适当
的指⽰，导致下属没能在上班时间内完成⼯作，或者是⾼估了下属的能⼒
，
这些都是由于主管⼯作的纰漏⽽造成的。
还有⼀些情况是主管下达指⽰的⽅式存在问题。⽐如，只说该做什么
就⽆法激发出下属的⼯作热情。
除了做什么，主管还要说明为什么这么做和这么做的意义，这才是精
确的指⽰。没有计划和⽬的的临时命令⽆法为下属提供⼯作的动⼒，⽣产
效率⾃然上不去。
剖析根本原因时可以使⽤《因果关系分析表》。
这张表上列举了某家公司的管理者们选出的 10 个“尤为重要” 的问题
。
填写时，标上原因→结果的箭头，⽤数值 1〜3 表⽰影响程度的轻重，最
后加以统计。原因栏⾥数值最⼤的问题就是引发公司诸多问题的根本原因
。
在这家公司，只要“问题 10. 管理者没有起到作⽤”这个问题得不到解决
，
就不可能解决“加班多”“员⼯流动性⼤”“薪酬制度不公平”等其他问题。
作为⼀名接触过各种各样的企业问题的经营咨询师，我敢说绝⼤多数
问题的原因都出在主管⾝上。
如果主管的管理不当，经营⽅针就⽆法落实到基层员⼯，团队合作也
会出现摩擦。下属的能⼒得不到提⾼，拢不住客户，业绩⾃然提不上去。
在叹息公司没有⽅针、上司不够优秀或者下属能⼒太差之前，主管应
该先扪⼼⾃问：我⾃⼰是否尽到了⼀个主管应尽的职责？
如果感到⽬前的公司有问题，那么在考虑改变下属之前，必须先改变
⾃⼰。
要明⽩，主管就是⼀个这么重要的⾓⾊。
领导⼒培训讲座 1
⾛出低⾕，迈向成功
当主管的⼈，想必都经历过⼀两次低⾕。
“
看什么都烦”“没有⾃信”“谁也不想⻅”……陷⼊这种情绪时该如何应
对？下⾯我来讲⼀讲⾃⼰的看法。
随着经济不景⽓、⼈⼝⽼龄化等问题的加剧，经常听到⼈们感慨⽇⼦
过得越来越艰难。但我认为，纵观古今，再没有⽐当代⽇本⼈活得更幸福
的了。⽣活再困难也不⾄于饿肚⼦，做⾃⼰喜欢的事情也可以维持⽣活。
在⼈类的历史⻓河中，只有极⼩概率的⼈能做到这些。只要把“活在当下”
视作⼀个奇迹，就不会在乎⽇常⼯作中那些⼩⼩的失败和挫折了。这样⼀
想，你不觉得⾃⼰是⼀个很幸福的⼈吗？
有兴趣的⼈可以读⼀读曾经畅销⼀时的《如果世界是 100 个⼈的村庄
》（池⽥⾹代⼦著，吴佩俞译，新疆⼈⺠出版社，2002 年），读了这本书
之后就会明⽩“知⾜”的重要性。如果不懂得“知⾜”，整⽇被束缚在与他⼈
的⽐较和竞争之中，便永远得不到⼼灵的平静。要牢记，⾃⼰是独⼀⽆⼆
的。
如果这样还不能振作起来，那就需要好好休息。很多问题都可以由时
间来帮我们解决。如果⼀味陷⼊消极情绪，就很难⾛出低⾕，事态也不会
向好的⽅向转变。
世上有数不尽的事情是即使考虑得再周全也不会尽如⼈意的。
相声演员兼电影导演北野武曾说过这样⼀句话：
“
我之所以对⾃⼰的表演有信⼼，是因为我⽐别⼈更容易受伤，我的⼼
思更细腻。对于相声演员来说，容易受伤就意味着能更深刻地体会到别⼈
的感受。”
没想到威震四⽅的北野导演竟然也会因为⼩事⽽受伤，不过这也证明
了细腻的⼼思与过⼈的才华是互为表⾥的。北野武的这句话⼀直是我的动
⼒源泉。
第一章（完）
