今年7月，南开大学创新创业学院院长、商学院教授张玉利赴豪迈拜访，与董事长张恭运探讨了豪迈的管理经营理念。
张教授是国内知名的创新创业管理研究学者，他以专家学者的视角，梳理了豪迈理念的来龙去脉，观点深刻，评论生动。
为方便经营管理爱好者深入研读，特转载此文。
写在前面
看了豪迈公司的一些介绍和对董事长张恭运先生公开采访报道的资料，感觉豪迈是一家很有特色的公司，故联系拜访。2023年7月5日上午，张恭运董事长应邀在他的办公室接待了我们一行三人¹的拜访。
注1：一起前往豪迈公司调研的另两位分别是山东财经大学教授陈寒松先生和南开大学商学院博士生田震女士。
图1 坐落在高密市的豪迈公司的工业园
理论滞后于实践，但领先于大部分企业的实践。如何把一流企业（能够成为其他企业榜样和标杆的企业）的实践创新升华为理论或工具，指导并带动后进企业共同发展，整体提升企业水平，是学术界的责任，也是企业管理者承担社会责任的重要体现。
基于这样的认识，此次访谈不是从了解豪迈公司及张恭运董事长“如何做”切入，而是就如何提炼并推广豪迈公司的经营模式展开交流。张董很支持，原计划上午1小时的交流，延长至上下午4.5个小时。交流采用问答方式，以下按照问答与评论的框架整理而成。
图2 董事长办公室全景照片
图2为手机拍的照片，2023年7月5日。办公室没有大屏幕，没有数字化的色彩；长长的两排办公桌其实是会议室的设置；正面墙上是公司的宗旨，对面墙上是中国地图、世界地图和历年员工满意度的调查结果（图表形式），新一年的覆盖上一年的，一沓！
图3 张董事长回答问题并合影
一
管理的定义
张玉利：请您给管理一个界定的话，您怎么来定义？
张董：我对管理的理解，就是“价值观的统一和游戏规则的制定”。管理就是一群人有目的、有效率、有秩序地去实现一个目标，需要价值观的统一和游戏规则的制定。
资料：畅销教材中对管理的定义
- 管理是为了实现组织的共同目标，在特定的时空中，对组织成员在目标活动中的行为进行协调的过程。
- 管理通常被定义为在工作中以高效且有效的方式与一群人共同或通过这群人实现想要达到的目标的行为。
- 管理就是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境。
- 管理是由一个或更多人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。
- 管理就是决策。
- 管理就是通过其他人来完成工作。
评论
张董回答的快速且准确，显然是自己长期的认识和坚持。和教材中对管理的定义，张董的定义有共性，如共同的目标以及目标导向，一群人的集体工作等。也有独特性，独特性体现在如何共同地做好一件事，如何共同实现一个目标上。如果把企业的工作简单界定为要实现的目标和如何实现两大部分，一种思路是战略驱动、使命愿景牵引，战略意图的作用很重要，战略意图加上核心能力成为企业发展的重要路径之一；一种思路是重视资源基础，优质的战略资源更有助于企业发展和目标的实现。
豪迈公司不是这样的路径，他们聚集了一帮人，干成了个个超越自我的成就，既没有那么清晰宏大的战略意图，也没有大家公认的资源基础，核心能力是在发展中形成的。
张玉利：请您对价值观和游戏规则进一步解释。
张董：我说的价值观是怎样看待在工作经营过程中经常遇到的事情，比如说我们怎样看待客户，怎样看待员工，怎样看待公司，怎样看待工作，怎样看待创新，怎样看待诚信，怎样看待质量，怎样看待利润等等。如果我们的价值观不一致，就会闹矛盾，就会南辕北辙。
评论
同样显得朴素和耐人思考。张董所说的价值观，通过这样的解释更像大家共同的认识、行动准则，是群体合作的基础，也因此容易协调和沟通。拿团队做个比较，团队工作避免不了冲突，但不同性质的冲突作用不同，论事不论人的冲突（或称认知冲突）利大于弊，论人不论事的冲突（或称情感冲突）弊大于利。团队组成注意在知识、技能和经验方面关注互补性，在个人特征和动机方面考虑相似，会减少情感冲突，是有效管理的方法。
豪迈公司在创业初期就特别重视统一价值观，那价值观又是怎么形成的？怎样不让价值观变成口号？其中核心的是价值判断，含义清晰、内容人人都能理解的价值判断。请看在豪迈公司发生的误发工资的真实故事，一件事让公司员工对诚信和不诚信界限有了清晰认识，明白了什么该做、什么不该做，豪迈公司一直收集、记录能反映大是大非和企业价值观的真实故事，编辑出版《豪迈快报》和《豪迈故事》。
理念小故事：误发工资事件
2001年春天，一名进厂不久的会计因工作疏忽，将某员工150元的旷工罚款误算成奖金。一反一正，该员工当月工资相当于多发了300元。这名员工没有把多发的钱退给公司，而是悄悄据为已有。
张恭运了解情况后，做出了辞退的决定，而算错工资的会计却因态度诚恳而未受到任何追究。消息传出后，人们议论纷纷：
“为什么算错账的会计没受到处罚？不公平。”
“是公司多发了钱，错不在他，充其量也就是批评检讨而已。”
“收回那300块钱便是，还至于辞退吗？有点小题大做吧!”
“老板如此处置，等于不给年轻人犯错误的机会，岂不过分？”
“可以罚他一个月的工资，何必让他丢了饭碗？处罚有点重。”……
当事人的父亲也找来：“我们把那三百块钱还给公司，能不能回来继续上班？或者，这一个月的工资我们也不要了，再多罚点也中，还能不能回来？”
张恭运平和地说：“如果他想把那300元还回来，公司还要，因为那是公司的财产。但多余的钱公司不会收，再回来上班不可能。”
在张恭运看来，会计算错了工资是工作中的失误，乃人之常情。而当事人的行为是人品问题，根本不是同一个性质。与一个拿旷工当儿戏、见利忘义的人合作共事，是愚蠢的，也是危险的!
面对员工的疑惑，他解释道：“假若你和他是邻居，你家的鸡或者牛跑到他家里了，一关门就成了他的喽。假若你和他是同事，你洗手时漏落了手表，被他捡到，就是他的喽。试问，你还乐意同这样的人朝夕相处、合伙合作吗？”在张恭运看来，与缺乏诚信意识的人共事，必定令合作充满风险。伤神费力地监督既增加了合作的成本，又影响了创新创业的乐趣。所以，最好的选择就是敬而远之。
后来，他还专门发表了一篇关于“诚信”的文章，创造性地为“诚信事件”做了具体的定义，即“有预谋的损人利己行为”，其中“有预谋”“损人”“利己”“行为”四个要素，缺一不可。
“误发工资事件”，使越来越多的豪迈员工统一了价值观,明确了在职业生涯和为人处事中，什么该做，什么不该做。类似的理念小故事还画成漫画，在公司内广泛传播，成为企业文化的重要部分。
评论
误发工资事件中有个关键点，工作失误和隐瞒不报性质完全不同。另外，定义特别重要，“有预谋的损人利己行为”，便于记，便于识别，便于发现，便于矫正，是底线，能降低成本。能够落实到行动的理念更有意义，价值观要通过行为准则、员工手册等各种形式予以落地，停留于口号则没有任何意义。
至于游戏规则，张董进一步这样解释，并举出三个例子，这里复述一个。
张董：当大家对应该做的事情和不应该做的事情都清楚了，我们就可以设计相应的游戏规则。我们的游戏规则，要鼓励大家喜欢*事情、都认可的事情，惩罚我们不希望看到的事情。规则制定出来得有可执行性。
张董讲述的一个关于游戏规则的故事：让被淘汰员工心服口服。
这是一个关于我们车间里怎样选班长，以及班长怎样选组员，最后可能有“末位淘汰”故事。比如说，某车间是52个人，通常班组配置是10人一组，我们就分5个班组，首先竞聘班组长。可能有8个、10个人去竞聘，大家投票，公司主管或技术员或部长可能一票顶3票、或顶5票。我们先选班组长，然后班组长抓阄确定选员工的次序，并按轮次选员工。把这个车间52个员工的名单全部放上去，5个组长一轮选1位员工，一轮轮选，蛇形循环。
选组长的时候很热闹，班组长候选人比较紧张，等到由班组长选员工的时候大家都紧张。如果看好的员工被别人选走了，就得马上再想第二个，这5个组长可累了，脑子高速旋转。员工也紧张，前5个是最优秀的，每个人都觉得自己是比较优秀的，有的人觉得我在车间里面是前10名的。第二轮前10名，加上5个组长，两轮下来就选出15个人，如果第一轮轮不到我的话，第二轮就该轮到我了，如果还没选到我，他会想你们这5个组长我希望跟哪个干？哪个组长能选我，组员也煎熬！人力资源部主管也煎熬，看看谁最优秀。到了最后两轮的时候，会议室里鸦雀无声，地上掉一根针也能听得见。这时候，组长满头大汗，剩下的人不好挑了，得在差的里边挑，选和他能够匹配的，他能驾驭得了的，他认为还不错的。
这时候员工也紧张，心想“我已经成了倒数了，没面子了，我原来怎么说是一般以上的”，剩下的人都有这种心理倾向，觉得“自己成了一般以下的，最后两轮再挑不着的话我就被淘汰了”。心里紧张，面色表情就变得越来越不好看了。最后肯定剩下两个人，这俩人跟着人力资源部的人走，会跟他俩谈，“你是调岗，还是辞职”；也可以谈谈“为什么这5个组长没选你，你存在什么问题，你是年纪大了，还是技术水平差”。这时候，员工就往自己身上找原因了，人力资源部的人跟他的谈话，从是关怀他的角度。
整个过程都是公开、公平、公正的，对每一个人都造成巨大的心理冲击，这个过程就是最好的心灵洗礼。5个组长是大家选出来的，一个组长对我有看法，其他4个人也不选你，怎么解释？员工自我反省，胜过思想工作。
张玉利：任何东西都是双刃剑，这样的选人规则可能的负面影响会是什么？
张董：这个事情如果搞频繁的话，会人人自危，做一次，很多年都好像头顶上面悬了一把剑，能产生极强的“消毒”效果。我们并不常用，哪个部门比较乱，偶尔用这种招。把这个工具拿出来亮一亮，是一次非常好的精神洗礼，用的太频繁了，就会人人自危。
张董还简单介绍了以前施行过但很快被停止的规则，如企业内部的任务竞价制度，也可以理解为内部市场化，或者引入市场机制于企业内部。具体做法，比如企业内部的一个活（任务，项目等），各班组来投标，由班组长或班组长派人来，谁出价低，任务就给谁。施行一段时间后，虽然效率得到显著改善，但内部竞争太激烈，与公司理念与宗旨冲突，很快就停止了。
评论
张董举的几个例子准确地刻画了所谓的“游戏规则”，也可以说就是制度，机制层面的奖惩制度。制度很有用，可以约束行为，制定得好能够激发员工内在的力量，形成内驱力。有“科学管理之父”之称的泰勒在100多年前探索出一套后来称之为科学管理的体系，有思想的统一，有工具和标准化的科学手段，有差别计件工资的量化薪酬制度，结果是“让工人在相互憎恨中自发地提高劳动强度”，极大地提高生产效率。无为而治，是通过制度让工作自动运转，不是直接去干预。多收集一些类似的制度设计，能感受到制度背后的力量。如僧多粥少的情况下，让分粥的人最后取粥，成本低、效果好。豪迈公司这样的游戏规则很多，以至于外界有同行总结为张董对人性的深刻洞察与准确把握。
对于制度的双刃剑作用，豪迈公司也高度重视。制度制定有初衷，与价值观的统一联系在一起分析，帮助员工发展和仅仅为了淘汰员工的游戏规则不一样，边听董事长介绍，边思考背后的因素并努力勾勒整体的体系。一件事办的有创意不算什么，各种制度和规定相互协调并整体发挥作用才能有效。
二
管理体系
在豪迈公司，由这14条构成的豪迈理念随处可见（见图5）
图5 豪迈公司的豪迈理念
打开豪迈集团官方网站，“走进豪迈”栏目有四个子标题，分别是公司介绍、公司荣誉、资质认证和豪迈理念。
这14条内容，清楚地告诉大家豪迈怎么样看待客户、看待员工、看待公司、看待工作、看待创新、看待诚信、看待质量、看待利润等等。单独看其中的每一条都很很明确，每一条都有具体的事例，能够落到实处。豪迈理念更实在，有企业文化属性，有的内容更像员工手册中的行为准则。把这14条放到一起，分析相互之间的关系及其内在逻辑，或许有助于勾勒出豪迈公司的经营管理体系。例如，张董对管理的定义在这其中是第7条团队建设理念，在企业经营系统中，管理作为其中的重要部分而不是全部也很正常。出于思考背后的因素和整体性，加上时间有限，交流中没有逐条了解理念的内容，而是主要关心企业文化整体性以及如何在公司内运行等问题。
张玉利：豪迈理念首先是公司宗旨，接下来是自愿合伙，一条条下来像是在一层层分解，这个体系是一点点建立起来的，还是一开始形成了？要求各部门只做好相关的几条，还是必须整体贯彻好这个体系？
张董很是谦虚地回答道，我们的体系马马虎虎，你们这样的专家学者来帮我们搞一搞，可能更清晰。我们自己搞了一个小册子，文化科他们搞得很费劲，我亲自动手，搞完了我觉得马马虎虎，就是堆了堆，摆了摆，层次感、流程感还没有。这是对我们平时做法的整理，我们都做了，但还没形成一种体系。
张玉利：我注意到公司企业文化也好，理念也好，内容基本上都来自在上个世纪刚刚接手那家乡镇小厂不久写的十大训诫，是这样吗？
张董：那是1996年。公司成立之初，第一任务就是求生存，我原来所有的那些什么管理理念都使不上劲。至于说1997年出了所谓十大训诫（见图6），是我到一个供电所，我们高密的一个乡镇供电所，会议室里边挂了一个东西，有10条。他们不是这么说的，我一看挺好，就把它抄下来了，回来我改了三四条，用一个比较刺耳的能引起大家注意的词，叫“训诫”。上打印社打印了10张，给那六七个管理人员，包括车间主任、副厂长、会计，贴到各自的办公桌的边上。后来，大家到老厂房去，看到桌子上有，摘下来，说这不是豪迈文化的雏形吗？
资料：十大训诫
图6 公司十大训诫
张玉利：从十大训诫到豪迈理念，又有丰富，有新加的内容，但总体上没变，原因是什么？
张董：我把故事的根源再给你们讲一讲。
张董：我经常强调我们要向体育比赛学习，经常拿打篮球举例子，打篮球是很辛苦的事情，失败的概率也不低，还可能有伤害，还要遵守许多规矩的约束，累得大汗淋漓。每人一个球，不就不抢了吗？球筐大一点、矮一点不更好投吗？但这样的话，还有人玩吗？我认为篮球比赛，把人性充分发挥出来了。
人们为什么喜欢打篮球？第一，人要争输赢，一说输赢就感兴趣。人是群居动物，群居动物在一起必然就有许多的规矩，没有规矩就乱套，这些规矩都是为群居动物和输赢定的，公开、公正、公平。还有一条是及时，投进一个球3分，周围立即掌声响起。篮球的游戏规则，把人性表达地淋漓尽致。
我也观察过钓鱼。钓鱼的人比门卫还累，得始终盯着鱼漂，我就琢磨为什么钓鱼的人这么上瘾？一旦钓上一条大鱼，兴奋得能吹上几天甚至半年，成就感久久不息。如果让他天天上码头装鱼去，把鱼扔到车上，他可能就不干了，他要的是一种成就感，一种计谋的得逞，一种智慧的实现。
仔细感悟各种游戏，张董总结出如下几个共同的特点：
A.满足了人们争输赢的天性；
B.游戏规则清晰明了，合情有趣；
C.裁判公平、公开、公正；
D.一切结果及时兑现（掌声、奖罚、输赢判定）。
张董：我们在公司里工作，有工资、有奖金、有荣誉，能创造价值，能为客户服务，能为社会服务，为公司创造利润，这么多好事，大家干工作还那么没劲。而打篮球花钱，还费力，还有伤害，还面临着输，大家为什么还愿意干？是我们的游戏规则设计得不好，我们应该学习打篮球的游戏规则，我们设计好的游戏规则，让大家乐此不疲才好。这是我的逻辑，让大家见到问题不要去抱怨，而是想办法去设计游戏规则。
张玉利：这些理念的落地多数需要一些制度或游戏规则，进而引导和约束员工行为。“游戏规则”的制定要以价值观的统一为前提并体现人性，十大训诫和豪迈理念就是价值观和对人性的引导，所以变化不大。制定游戏规则大体的流程是怎样的？
张董：起草后大家一起讨论，通过后，因为这个游戏规则符合我们的价值观，就严格执行。
张玉利：公司有多少人跟着您一块想这种游戏规则？
张董：我们对管理者都要求这样做。
据了解：豪迈的游戏规则，很多是在遵循文化、价值观的基础上，大家自己讨论出来的“玩法”。豪迈也有制度、机制、管理办法，这些是在文化落地的基础上，相对灵活，各个事业部/组织自己选择或讨论自己怎么弄。豪迈所有的制度、机制的设立，都不得违背豪迈理念14条，都是这14条的具体体现和落地。
三
管理体系的独立性
企业和人一样也有基因，豪迈理念的核心内容早就基本定型，且和董事长张恭运先生高度相关，这自然容易想到所谓的基因问题，也可以说是独特性问题。进一步思考，自然会想到：豪迈独特的理念支撑的管理体系是否可学？哪些可以学、哪些不可以学？独特的体系如何与外部交互？对企业未来的发展又会产生怎样作用？围绕这些问题，进一步做了交流。
3.1 豪迈经验能不能学？
张玉利：十大训诫等是在1996年定的，到2001年左右理念、价值观基本上就成型了，您起到很大的作用，我认为这个没法学，因为每个人的格局不一样。
张董：我给你说说，我一说你就明白。功劳就在于你们。
张玉利：我们这些人？
张董：我1983年山东工学院毕业的，毕业后到新疆一家国有企业，下了班也没啥事，传达室有各种报纸和杂志，我有足够的时间去看。新疆企业很多从内地去的，上海的、山东的、四川的等等，都很想了解内地的情况，家家户户都订报纸和杂志，新疆的知识分子密度当时几乎是全中国最高的。那时候，我就开始接触到国有企业松绑的问题，国有企业所有者缺位等问题。我当时订阅《现代化》杂志，其中有很多留学生在国外的所见所闻，这些都开阔了我的思路。那时候改革开放了，我亲眼看到国有企业不如集体企业、集体企业不如乡镇企业、乡镇企业不如个体户。那时候的乡镇企业没有品牌、没有技术，技术是从国有企业退休的、周末工程师那里得来的，居然干得比集体企业和国有企业还好。很多农民几乎跟半文盲差不多，要技术没技术，要资源没资源，要品牌没品牌，要原材料低价格的没有，要什么没什么，居然比集体企业、国有企业还有活力，这个道理思考后不难得出结论：不就是人的积极性和分配问题嘛！那时候我基本上就形成了一套对企业经营管理、经济运行的一些价值观。
读大学的时候，在图书馆里边的期刊杂志上看到一句话，中国科学技术落后，管理更落后！这句话把我惊得目瞪口呆，这怎么可能呢？后来就借管理的书看，有介绍台湾、香港地区以及日本的一些企业的老板怎样管理改善的小故事，知道这就是管理。可能与我在学校里当班长也有关系。大学毕业的时候，我给自己定了两个方向：要么成为一个优秀的工程师，要么成为一个优秀的管理者，工程技术和经营管理，这两个方面的事情我都感兴趣。
1988年调回到高密一家国有企业工作，厂长起用年轻干部，我是重用对象，我干过半年技术科科长，半年工艺科科长，半年生产科科长，然后就干了厂长助理，后来又做过生产部长、副总经理，以前对这些事情的思考发挥了一些作用，还卓有成效。我在厂里搞了很多改革，工资改革、组织体系改革等等。
张玉利：那时候改革的阻力大吗？
张董：不大，厂长给我权力，我就大胆地搞一些改革，后来厂长看我改得不错，工资改革也交给我改。那时候搞改革，我觉得就像搞政变一样，把自己关在房子里面，锁了门，慢慢准备，思考所有人的可能反应，准备各种预案。我考虑到各个方面的利益，尽管动作有点大，但是吃亏的人不多。改革锻炼了我，也成就了我，成就了我的自信。成立豪迈的时候，一开始我就号召大家入股，构建现代企业制度……
评论
兼具科学性和艺术性是管理工作的最大特点，艺术性往往与难以学习划等号，进而引发管理到底是科学还是艺术的争论，淡化甚至否定管理的科学性。豪迈理念能否学，能否用？从张董的介绍中应该能得出答案：学习、思考、试验、总结……这些是可以学可以做的，张董大学当班长等所展示的领导力是否有天生的成分，能观察到反差大的现象和事实又能深入思考、形成自己独到的见解，这其中是否有天生的成分？不能说没有，毕竟内心愿意学习又会学习的人并不多。但天生的成分到底能占多大的比例？值得思考。
长期关注研究创业，我承认创业者的天分和特质，决定成败的程度为51%-99%，创业者的天分和特质所发挥的作用不低于50%，但绝对达不到100%，我们要努力探索后天可以培育的、可以改变的、可以控制的、可以学习掌握的，对创业和自身发展有用的因素。豪迈和张董所实践的，也是这样。
3.2 豪迈管理体系的独立性
张玉利：豪迈理念做得到位，形成了与外界不同的体系。我们在内部淡化关系，不请客送礼，但企业不可能完全封闭的，企业内部这一套在社会上可能做不到甚至行不通，这两者怎么来协调？
张董：在豪迈，大家就执行就行了。但是对社会，我们是另外一套。在中国说中国话，出去就说外语。一样的道理。
张玉利：我们对社会是一套，要求员工是一套，这行吗？
张董：不这样行吗？对内，我们有共同的理念和价值观；对外，我们入乡随俗，我们要生存。
张玉利：就这么自然？
张董：对。对内也要入乡随俗。对内是豪迈理念，对外是社会理念。这个变化，也不是那么非白即黑，无非我们做得费劲一点，我们在社会上做得费劲一点。豪迈员工在外面被认为“傻”，赢得了信任和尊重。豪迈员工上街上买东西，能买到便宜东西，没钱先拿走，第二天再送钱来。
3.3 如何避免僵化？
张玉利：一旦建立体系就容易僵化，可能会制约组织的发展，这是一个难题。想听听您的意见，从发展来看，管理的体系化和今后内外部环境变化的适应性该怎么处理？
张董：这个话题可能是任何一个企业都会面对的，尤其是发展到一定的规模的时候，或者是面临着新老交替的时候，这个问题变得比较突出。任何一个社会、一个组织，都有一些刚性的传递，有一些弹性的传递，还有一些不可控制的变异。我们也别指望太多，能把最根本的基础的东西做好就好，无论是基础的制度，还是一些理念、办法，然后大家靠惯性往前走，也不排除将来一个新的董事长或者新的总经理，碰到一个特别的历史事件，或者是社会变迁发生变革，这些都不是我们所能控制的。我们就是把现在能够成型的、能够梳理的梳理了，让后来的人不费劲，他觉得好就沿着惯性走，不好他就改，或者碰到不可抗力的时候他再改。我觉得我们公司的员工，在*的更替方面最有底气。
四
管理体系的复制推广
1990年代，我国兴起了一股多元化经营的浪潮，也引起很多争论，企业“办社会”成为问题，后续企业的一些社会功能被剥离。近些年来，“多元化”的现象很普遍，跨界赋能、无边界、整体解决方案、平台、生态等等，以前问企业干什么，现在得问企业不做什么？这样说也不夸张。如今的“多元化”与1990年代的多元化一定不同。来到高密市，可以看到不少“豪迈”，豪迈医院、豪迈学校等，感觉高密坐落在豪迈。借助这一现象，我们进一步讨论了背后的管理问题，也可以说豪迈管理体系的可复制性问题。
张玉利：豪迈不断探索新产品、新业务，当然大的方向是围绕公司的主业，有高度关联性。业务越来越宽，有幼儿园、学校等，怎么把管理体系复制到更多的业务和事业单位？
张董：一个逻辑，往下复制就行了。幼儿园有幼儿园的共同价值观，根据价值观设计相应的游戏规则，他们自己讨论自己办就行了。办医院也是这样，大家自己讨论，民主参与，合伙合作，大家一块讨论出来的。
张玉利：这样制定游戏规则大体在哪个范围内，是全员参与，还是先有一个框架再组织全员参与？
张董：各个部门自己搞的，医院是我给提要求，他们自己搞的，学校是他们自己搞的。这些和公司的文化不能冲突，尤其和公司的理念不能冲突，应该是公司理念的落地和贯彻。学校的老师也可以成为公司的*，凡是豪迈公司的所有区域范围内都要践行公司的理念，不能和公司理念相冲突，如果和公司理念相冲突，那就不是豪迈的一部分。我们办这些，不是为了赚钱，但是不允许亏损，包括医院。如果亏损，就意味着你们没有满足市场的需求，要不你就用过高的成本去解决市场问题，这不符合咱们做企业的特有逻辑。我们发现，用豪迈理念去管理，或者用企业管理的办法去管医院还是管学校，太轻松了。
张玉利：您说不管是幼儿园、学校、医院，用我们企业这套机制来办其实并不难，这是一个很重要的因素。办医院、学校对公司来讲，是为员工实现自我价值、奉献社会以解决他们的后顾之忧。如果在上海，社会服务体系很健全，我们就没必要干这种事儿，是这样吗？
张董：当然了，也干不起。
五
公司与员工的关系
基于豪迈理念的管理体系，可以也要应用到公司各项业务中，围绕着创新、核心技术突破、客户需求满足、多元化经营等都有讨论，但核心的、基础的是公司与员工的关系。
小故事：车队师傅眼中的豪迈
5日早上8点，办公室安排公司车队的一位师傅来酒店接我们去公司。上车后，我们请师傅介绍一下豪迈。他是几年前从其他公司来豪迈工作的，在豪迈的收入比同行业明显高不少；在豪迈关系很简单，不用请客送礼；过年也不用给领导拜年，没有压力；和领导出差，领导请他们吃饭。言语之中充满了自豪，给人留下很深的印象。去公司只有10分钟车程，如果距离长，这位师傅会介绍更多。
张董：我们公司的一个重要理念是公司和员工之间的关系是合伙合作。我们有四个前提条件：自愿、平等、诚信、互有价值，具备这四个条件就是合伙合作。
张玉利：这个事儿说起来容易，志同道合，这是最简单的一个道理。其实又很难。豪迈有初中生、中专生、高中生、技校生、大专生、本科、研究生和博士生，员工可以说是参差不齐，我特别好奇的是，您怎么能把这样一些人拢到一起，大家形成并遵从共同的价值观？
张董：很简单。物以类聚，人以群分，不是一家人不进一家门，合适的就留下，不合适的就分开。
张玉利：真的是举重若轻。
张董：不是，我们就是这么做的。因为我们不是国有企业，没有那么些限制，没有那么多约束。还有，前提是我们公司有一个理念，就是公司和员工之间的关系是合伙、合作关系。什么是合伙、合作？我们有四个前提条件，自愿、平等、诚信、互有价值。第一个是，自愿；第二个是平等，合伙合作，你不平等，那叫啥合作；第三个，诚信，你不诚信，尔虞我诈，那还合作？第四，互有价值，我如果对你没价值，你跟我合作吗？具备这四个条件，我们就是合伙。所以说，合伙合作，物以类聚，人以群分，不是一家人不进一家门，就这么简单。
有了合伙合作关系为基础，大家再共同遵守、执行达成共识的游戏规则。
六
结语
与张恭运董事长交流，使我进一步了解了豪迈公司。
总体感觉豪迈有独特性，值得深入研究。围绕着豪迈管理体系及其是否可以学习传播等问题的讨论，张董最后主动做了总结。
张董：张老师，我觉得我们豪迈有这么几个原因。
第一，我们企业的宗旨有点与众不同，我发现，很多企业的宗旨，有的说是为了人类社会更加美好，很宏大；有的或者为了技术更加领先；有的为了顾客怎么样。我们没有那么远大的理想，我觉得那些远大理想可能是老板个人的理想，我们先叫员工找到幸福感，先要自己的员工找到这种成就感，在平台里面。
第二，是我们的合伙合作的这种理念，很多企业都是雇佣与被雇佣的关系，合伙的理念太弱。他们讲究雇佣和被雇佣，强调职业操守、契约精神，合伙合作意味着共创、共融、共治、共享，风险共担。我们公司常说三个共同体——利益共同体、事业共同体和精神共同体，这是合伙合作的重点。
另外，我们合伙合作就又衍生出四个条件，自愿、平等、诚信和互为价值，把合伙合作关系一下子变简单了。其中的诚信，把管理工作变简单，传统的管理中避免撒谎或者甄别真假的成本太高了。
还有全员创新改善。大家*工作，他就最熟悉情况，最了解情况，员工去改善创新，无论是降低了劳动强度也好，降低了生产成本也好，把不合理的变成合理的也好，不好看的变得好看也好，把不安全的变成安全也好等等，都去改，你改我改，今天改明天改，日积月累、量变质变，我们的产品竞争力就出来了，我们的竞争力比同行业大概利润高10个点，一点、一点、一点，从采购、生产、销售各个环节，降低了成本，我们的工期、生产周期都引领着行业的发展。
我觉得豪迈的诚信、创新，既降低了管理难度，又提高了竞争力，这些逻辑往上推就推到合伙、合作，再往上推，推到企业宗旨，这是我们的逻辑。所以说，豪迈这套东西能不能学会？要学，得从头上学起。
张董的总结，符合什么管理理论，或者说可以用什么管理理论，应该是学者的事情。我觉得豪迈公司的做法不能简单地说是企业文化或管理哲学，可以概括为“朴素的管理 微创新”，联想到过去员工当家作主、合理化建议等一些好的管理理念。也联想到一些有意思的课题，如“如何降低方差大的团队的方差？或者说，豪迈理念是降低方差的有效工具吗？”
不管整理出什么理论，都是有条件的。进一步挖掘豪迈管理体系的前提条件，分析不同单位之间条件的相近程度，考虑借鉴甚至应用豪迈的管理经验，也许应该成为有用的方法。
来源：豪迈集团
编辑 张坤
