知风云：“大鹏之动，非一羽之轻也；骐骥之速，非一足之力也。”
个人的作用，时时不可高估；组织的力量，永远不要低估。
作者|知本咨询国企产业研究院
责编|亿亿 编辑|阿苓
华为公司总结三十年成长之道，说了一句话，值得所有企业深思，那就是“方向大致正确，组织充满活力！”
进入VUCA时代，企业在此环境下继续谋求发展和成长、更新和创造，将不可能变为可能，最需要锻造的，可能不是思考判断能力，而是组织实施能力。
战略新兴产业发展，是国企面对的比推动主业成长更大、更重、更难得一项挑战，要想完成好，就需要先把组织建立好、完备好，这是必答题。
国资央企多数都经历了几十年风雨历程，已经形成了成熟可靠的组织体系，为什么还需要针对战略新兴产业发展，单独搞一些组织出来？有这个必要吗？如果需要，需要什么样的组织，具有哪些功能，才能有效推动战新产业目标实现？
先简单讨论必要性。
在一家主业突出，有丰富经验的国企集团中，需要根据战新产业需要，为推动第二曲线的发展，设置相对独立的组织进行保障，这是因为全世界范围内的大型企业，都有两种共同的组织现象。
中国国企战新产业想发展好，就必须先学习、学会!
这两种现象，是两个相对陌生的专业概念：
一个叫做“二元组织”；
另一个叫做“边缘创新”。
我们简单给大家做个解释。
1、什么是二元组织？
这个概念的英文叫做“organizational ambidexterity”，这是一些美国学者通过长期研究具有持续创新能力的世界优秀企业后，形成的一个成果。
它们发现，这些企业组织具有一种能力，就是企业的组织结构、组织文化、激励机制、评价标准、资源获取等方面，可以同时进行渐进性创新和突破性创新。
说的更加直白一些，这些优秀企业既可以让自己的主业范围发展持续进行，又能够同时持续培养孵化新兴产业，这样的组织能力，就叫做二元组织。
具有二元组织能力的企业只是少数，多数公司都只有一元组织水平，这种组织就没法和新兴产业、创新业务的高风险、高变动、高波动特点有机衔接，最终的结果是无法出现突破性创新，从而被外部企业打败。
所以，建立二元组织，是很多西方学者和企业组织都在新兴业务发展方面追寻的方向。
2、什么是边缘创新？
创新实践告诉所有人，新事物出现往往不是从组织的核心部分开始，而是从组织的边缘地带产生。
如果重大的边缘创新成功走向组织中央，可以改变企业的命运。相反，如果企业没有能力把这些边缘创新拉近、拉进，就有可能被外部的创新力量突破。
这里面的边缘，不仅仅是指与主流观点或传统思维相对立的地方，更是一种超越舒适区的状态。
边缘创新通常由那些与主流观点不同、思维方式独特的人产生，对于不少主流文化突出的组织来说，这些人、这些事、这些想法，很可能听起来格格不入、不值一提，但正是这种心理和态度，才导致这样的组织难以产生突破性业务创新，最终被对手击败。
所以，大量的大型企业组织，都在寻找增加本公司边缘创新能力的方法，推动这个能力的提升。
3、为什么国企战新产业需要独立组织？
二元组织和边缘创新的基本意思搞清楚了，我们回到国企为什么有必要单独就战新产业发展进行组织设计的问题上来。
首先的原因是，战新产业发展和国企主责主业发展并行推动，是不是能顺利、能有效、能持续成功，关键变量是企业能不能建立暨包容新兴业务开拓，又保障主业发展的“二元组织”。
这个二元组织，就要在主业组织已有的基础上，增加新的功能和机制，推动企业一元组织再增加一元，而不是完全在主业组织上完成。
其次的原因是，怎么推动国企增强自身的边缘创新能力？这就需要创造边缘地带、增加边缘场景，同时通过组织的机制创新，包容和鼓励更多的边缘创新迅速走到企业中心大舞台。
这个想法，也需要重塑国企的组织结构，在战新产业部分，进行独立的组织设计。
把这个思路用一张示意图进行解释，请看下面：
如果做一个小结，可以这么说：
大型公司的业务创新，需要建立二元组织，需要推动边缘创新，这是全球企业组织实践的宝贵经验。国企战新产业将这两个组织经验纳入战新产业发展谋划当中，设计针对战新业务的独立组织体系，是非常必要的！
必要性谈完，我们继续讨论操作性。
知本咨询认为，结合国际经验，参考国内现阶段实践做法，国企战新产业组织的整体结构，可以总结为“三层结构，七类平台”。
简单看下图：
1、第一层：集团决策层
战略新兴产业的发展，需要国资监管一级集团企业直接牵头负责，并建立上下贯通的组织体系。这不仅反映出重要性，更是战新产业特点决定的。
集团企业统一负责战新产业的重大决策事项，牵头确定核心战略性问题。可以建立并发挥好三个组织平台的作用。
- 战新产业发展领导小组
通过专项领导小组的形式推动工作，是我国各级组织摸索出的一条成功经验。
近两年来，不少国企集团已经成立了针对战新产业发展的专项领导小组，知本咨询认为这是一个良好的开始。
如果需要继续深化战新产业发展领导小组的功能，发挥更大效用，建议在如何与现代国企公司治理机制紧密衔接上做些优化。
战新产业发展领导小组，应该隶属于企业党委（党组），是党组织发挥把方向、管大局、保落实核心功能的一个重要专项工作机构。
这个领导小组的基本职责是，把握好企业拓展战新产业的基本原则和方向，对接好国资*对战新产业发展的要求和任务，将战新产业纳入公司改革发展的核心使命，并且推动战新产业重大业务、投资、机制、人才的方向性问题讨论和实施监督。
- 董事会创新委员会
充分发挥好董事会在战新产业发展中的战略决策作用，也是国企集团推动这项新业务的关键组织保障。
对于主业战略和投资，董事会多数都设置了战略与投资委员会，知本咨询认为越来越有必要在集团董事会和各级子企业董事会中，设置专门的创新委员会，用来建立战新产业相关的战略性问题科学决策机制。
具体来说，公司战新产业发展的战略规划牵头制定，战新产业机会扫描，技术跟踪研判，重要投资分析和把控等问题，能够发挥出董事会创新委员会的重要作用。
- 战新产业发展办公室
在国企集团公司的职能部门层面，设立战新产业发展办公室，具体负责组织全集团此类业务的实施，显得比较关键。
战新产业发展办公室，并不是简单在集团战略投资部门加挂一块牌子，而是需要按照二元组织理论的要求，组织一个相对独立、全职的团队，在集团层面全天候管理各层企业的战新业务。
战新产业发展办公室，可以说是国企集团推动此项工作的作战指挥中心，对上向领导小组和董事会专门委员会汇报工作，对下推动和监测各个战新业务项目的动态，对其他职能部门和二级子企业协调调动资源进行系统支撑配合。
2、第二层：产业平台层
建立一个具有二元组织特点的集团组织，在实施层面上，关键要有针对战新产业的组织和管理平台。这类产业平台核心聚焦在此，从而可以独立承担责任，也与主业平台有效区隔，便于资源聚焦和差异管理。
产业平台层的组织，可以有三种构建形式：
- 战新产业平台公司
如果国企集团已经在特定的战新业务领域和方向上，明确了基本战略，也积累了一定经验，那么将相关资源组合起来，成立一家专职于战新产业投资和发展的专业二级公司，就显得必要且关键。
不同的国资央企，可以用适合自己的方式，在适当的时机成立战新产业平台公司，或者是利用现有的二级公司投资平台，重新整合聚焦于战新业务发展。
中国建筑股份公司在2022年9月公告，宣布将组建中国中建科创集团有限公司，注册资本150亿元，定位为公司创新产业集团，聚焦“双碳”和数字经济领域。
同时中国建筑于2021年6月成立了中建科创（上海）投资有限公司，注册资本100亿元，定位为集团在创新领域发展布局的投资平台、集团与战略投资人建立合作共赢、持久稳定关系的合作平台、集团战略发展的赋能平台，为集团战略新兴产业布局服务。
这两家企业，都是中国建筑的战新产业平台公司。
还有很多其他的例子。比如华润集团于2021年末成立了华润数科控股有限公司，聚焦政企数字化服务、会员运营与数据服务、工业互联网与智能制造及香港IT业务的“3 1”主营业务方向。这家公司成为华润集团继大消费、综合能源、城市建设运营、大健康、产业金融之后，发展科技与新兴业务的第六个独立板块。
2023年12月底，招商局创新科技（集团）有限公司正式揭牌，该公司定位为招商局集团推动科技创新和发展战略性新兴产业及未来产业的重要平台，瞄准数智科技、生命科技、绿色科技，通过“科研 投资 运营”三位一体的方式，加大培育战略性新兴产业的增量。
这些企业平台先后成立，充分说明了设立战新产业平台公司已经成为很多国资央企的共识。
- 创新孵化平台
如果一家国企在战新产业发展方面仍然处于探索期，前进的方向还不算明确，尚不足以支撑一个战新产业平台公司来管理，那就可以设立创新孵化的平台组织来满足新兴业务的前期需要。
在一些国企当中曾经尝试过孵化器的形式，这种物理空间的存在，对于创新创业团队是非常必要的外部支撑条件。但是一些孵化器由于市场化机制保障等等限制，没有达到预期效果。
在发展战新产业的新阶段，创新孵化依然是一种便捷可行的创新组织形式，需要对于传统孵化器组织进行升级再造，便于国企创新创业团队发挥更大作用。
- 专家支撑网络
战略新兴业务，相比于传统主业，更需要外部资源和专业知识，特别是决策阶段，更好的借助于外部专家力量，才可能提升新业务决策科学性。
很多企业都有建立专家库，成立专家委员会的经验。战新业务的专家支撑网络，需要和企业投资决策流程紧密结合在一起，专家意见成为决策的必要条件，防止这个组织变成了一种可有可无的形式。
比如，为充分发挥战略科学家在支撑集团战略性新兴产业和未来产业中的决策咨询、技术把关、出谋划策、资源链接等重要作用，招商局于2023年成立了集团首席科学家委员会，并定期举行会议，围绕数智科技、生命科技、绿色科技领域的前沿技术和颠覆性技术发展趋势开展交流研讨，为集团科技创新和新兴产业发展建言献策。
专家支撑网络，作为一种外部组织能力，能够充分显现出一家国企战新产业发展的可持续能力。
3、第三层：项目实施层
从事战新业务实际发展的内部或者外部团队，或者子公司、合资公司、参股公司，构成了项目实施层的主力部队。
- 项目团队
新兴业务团队，根据战新业务生命周期的特点，可能处于培育期，也可能处于自主期。
对于培育期的项目团队，关键工作是寻找和确定有潜力的领头雁和带头人，并制定强有力的激励政策，实施更加符合新产业要求的差异化管理考核机制，配置足够的资源。
对于自主期的项目团队，主要工作是以独立业务或者子企业形式持续巩固发展，进行业务成熟度的评价，并且分步骤将其与现行其他子企业纳入一个管理体系，实现组织的有机平衡。
集团决策层、产业平台层、项目实施层，一同考虑并根据企业实际情况进行上述七种战新产业组织构建，可以有效展开战新业务的管理，推动这项战略工程落实落地。
“乘众人之智，则无不任也；
用众人之力；则无不胜也。”
人、从、众、，每多一个人，就多了一份力量，也给组织增加了一份管理难度。
从事战新产业，建立起二元组织能力，提升边缘创新水平，对于国企提出新挑战，如果能够建立适应性、整体性好的战新产业组织体系，将会起到事半功倍的效果，不妨一试。
混改风云新媒体 出品
未经授权 禁止转载
欢迎分享至 朋友圈
投稿、转载、商务合作 ：wyf35729
北京知本创业管理咨询有限公司——核心专家团队、最多原创管理技术、数百家大型国企咨询服务经验。
