对于企业来说，有一个职位永远缺乏，那就是好销售。销售是企业利润的创造者，他们的强弱和业绩直接关系到企业的生存和发展。好销售更是稀缺资源，每个企业都想获得，但在现实环境中，并不易得。不是被他人捷足先登，就是对方不愿来，或者要价太高，企业无法承受。那这是否意味着，普通企业无法拥有好销售呢？
当然不是，企业可以采取延期拥有的方式。就是先招到那些具有好销售特质的苗子，然后企业慢慢把他培训打造成好销售。
与已经成功的好销售相比，苗子的要价就低多了，普通企业都可以承受；而且数量也多，有很大的挑选余地。
这时有人可能会反驳：既然是好苗子，我知道、别人肯定也知道，大家还是会抢啊，水涨船高，要价成本并不一定会低。
这个想法有一定道理，但是当你与其他人对于好苗子认定的标准不同时，你的想法就不一定对了。
魔球的标准曾经有一本管理畅销书《魔球：逆境中致胜的智慧》，说得是一个以小击大、麻雀变凤凰的真实故事。美国奥克兰运动家棒球队，是大联盟中预算最少、菜鸟最多的队伍之一，但是，这支穷酸球队却在外界一片不看好中，不断赢得比赛，最後成为大联盟中最有价值的球队，写下棒球史上的传奇。那么这支球队是怎么做到的呢？
就是因为他们采用了与传统不同的标准。球队负责人应用了统计学，尽可能地将球员能力数据化，以此作为衡量球员能力的唯一标准。同时把“打击率”、“盗垒”等一些华而不实的数据、某些基于主观经验的判断摒弃，将“上垒率”作为重要考核指标。因为只有上垒才能减少出局的概率，并提高得分的概率。在全新理念的指引下，运动家队在2000年后曾5次打入季后赛，4次获得分区冠军，共赢了1045场比赛。期间，甚至还创下了美国职棒联盟百年历史上的连胜20场的空前纪录。
这时可能又有人说了：好了，我知道标准的重要性了，那么我没有自己独特的标准怎么办？
方法是：站在巨人的肩膀上，看看他们是怎么做的。阿里巴巴在2003年前还是一个不知名的小企业，能够迅速发展到今天的成就，很大程度上得力于阿里销售铁军。他们是整个阿里集团价值观坚定的传承者，是一支作风彪悍的作战先锋队，同时也是早期阿里巴巴“现金奶牛”团队。
那么这样的队伍有着怎样招聘人员的标准？他们认为的好销售苗子具有哪些特质呢？阿里铁军的经历者、同时也是阿里铁军的首任校长李立恒前不久向外界透露出以下三点。
阿里铁军首任校长李立恒
阿里三点式第一是“要性”。一个人是否清楚自己要什么，是不是*非常强。“要”分三个层次：是“想要”、“很想要”、“我一定就要”，这三个层次的力度是不一样的。“要性”是与生俱来的，是人类内心原始的冲动，有“要性”的人，就很适合干销售。比如家境不是很好的人，在其他特质相同的情况下，通常要比家境好的销售员成长速度和销售成绩要好。这是因为他们希望通过自己努力拼搏来改变人生的*很强。这种心理的渴望可以让他们去想尽办法实现自己的目标，去突破自己的极限。同时，若是长期处于充满“要性”的团队中，个人也一定会受到影响，变得更加积极。
第二是感恩。销售工作是一个在不断沟通中不断学习的岗位，每天都可以从客户身上、同事身上吸收各种各样的知识。如果没有感恩的心态，一个人一味索取，不懂得去分享、付出，那么他不但会在团队里孤军奋战，客户也很难喜欢这个人。事实上，是客户以及团队成就了一个顶尖销售，优秀的业绩不仅仅是他自己做出来的，没有别人的支持，他什么也不是。而一个天性中有感恩之心的人，从心底里愿意去帮助别人，别人也就愿意去帮助他，做销售就容易获得比别人更多的机会，提升和进步会更加迅速。
第三是分享。分享是一种能力，它不仅可以提升表达能力，也是另一种学习方式和渠道。学习的人通过他人分享知道自己存在不足，分享的人通过教别人知道自己也还有不足，然后都再去进一步钻研。所以，无论学的人还是教的人，都能通过分享得到提高，这就是“教学相长”。因此，在销售行业里，分享是非常普遍和实用的一种学习和成长形式。
李立恒认为，一个人只要具备以上三个特质，就可以成为一名合格的销售员，甚至能够很快从一名普通的销售员成长为一名优秀的销售员。
玉不雕不成器具备了阿里三点式特质的人，只是一块璞玉，要想成器，还需雕琢，也就是培训。
在阿里，有一套完备的销售训练体系，不仅限于技巧，而是基于铁军几万名销售的市场数据，总结出的一套独特的人才成长和培训体系。这套体系的每一步，都凝聚了众多一线销售人员的知识经验，其中最有名的就是阿里的三板斧，总结起来是9个字：定目标、盯过程、拿结果。虽然只是简单的9个字，但它背后是一个非常完整的关于销售心智、思维和技巧的培训系统。这套成长体系，成功为阿里铁军培养了无数年薪百万、千万的Top Sales，以及一批出色的管理干部。比如前淘宝掌门人陆兆禧、滴滴创始人程维、前美团COO干嘉伟，前大众点评COO吕广渝，前赶集网COO陈国环和去哪儿网COO张强……
这套体系并不是一蹴而就的，是经历了长时间打磨而逐渐形成的。据李立恒回忆，为了把销售动作体系化。当时阿里做了一个大动作，就是扛着摄像机，经过一年的时间，从前线找了2000个销售样板，再从这些样板里面精炼出了一套重要的体系，包括销售手册、主管手册等。正是依靠这些手册，就能使得刚入门的员工哪怕是张白纸，什么都不会，只要学习完这些手册，至少也能成为一个合格的销售员。
同时，阿里认为销售不只是技巧，更是一种思维。
李立恒表示，把相关知识传授给销售新人，比如练习产品解说和销售话术，让销售员坚信不疑地执行，反复练习和使用。训练颇有效果，也的确可以让一个原本不懂销售的人很快学会销售，可以把一只羊变成一头狼，但问题是他们无法成为狮子。
要成为狮子，就要对销售新人的心智进行训练，让他们拥有销售思维，再通过行为练习让这种思维成为习惯。
由此可见，培训体系的建立，对于企业的长久发展来说是至关重要的。它可以不再受制于少数几个顶级销售的制约，可以体系化、标准化、持续不断的输出，成为企业人才不但输出的孵化器和成长基地，成为企业发展的动力源泉。
培训思维最重要可能有不少企业现在并没有很完善的培训机制，该怎么办？
其实不难办。首先，也是最重要的，是要从内心认可培训思维，不患得患失。我知道，有个别企业管理人很怕自己的所谓销售绝招外传，教会徒弟，饿死师傅。或者辛辛苦苦培训半天，花了人力物力财力，销售新人呆不了多久就辞职了，得不偿失。
对此我只能说，你的那点销售绝招，早已不算什么秘密，对于新人可能还有点用，对于老人真没什么大不了的。但你的这种保守态度，会直接影响到你和整个公司的发展。洋洋自得下不再努力进取，不再开拓新的方法，岂不知现在世界变化快，同行比你更努力，早已超越了你，这样下去，公司前景堪忧。
另外，对于新人辞职，一般来说有两种情况。一是招聘标准把控不严，招聘来的人与公司调性不符，彼此不适应；二是公司不具有吸引力。这在很大程度上与公司培训不到位、传达思维理念不足有关。阿里巴巴早先无论从产品类型、市场成熟度、还是薪酬待遇上都不被外界看好，甚至还被当作*公司举报，但依然有众多优秀销售愿意留下来与公司一起奋斗，为什么？就是培训，持续不断、分级分层的各种培训。现在很多企业境况与阿里巴巴早期相比好很多，但就是不重视培训。别说持续培训了，压根就没有培训，直接上岗，这样做的结果离职率不高才怪。
其次，有了培训思维之后，就是自创和学习了。把公司的有效销售经验、技巧收集、总结、提升、规划，形成培训课程、机构和体系。学习业内先进、成熟的培训机制，引入公司，不断融合完备，最终形成适合自己的培训体系。
相信有了良好的培训体系结合三点式招聘标准，获得好销售将不再难。
