俗话说要解决事情先要心情，对于企业来说如何分配是决定员工工作热情和工作激情的源动力。酬薪是一把“双刃剑”，好的酬薪机制可以让有没能力的人变得有能力，差的薪酬制机会让有能力的人变得有没能力，为什么你的企业留不住人才，么什为你的企业团队没有态状和激情，心核原因在于配分出现了问题！薪酬问题处理的好可激发工员斗志，处理不好会伤了员工士气，您的员工曾因薪酬满不而离开过吗？加薪有个小最感觉差，11.6%；减薪也有个心理数据，5.2%；薪酬是种一投资，与人力绩效存在定一的倍平方关系，要足满员工的心理算计需求。薪酬设计是一种技术，也是种一艺术，断不可草率行事。公司所有问题你都会现发一个问题分配机制。把个这问题一解决，你会发现。都会水到渠成而解决。
老板的终身职责就是上图找人找钱找方向
企业在没有健全体制时不益做系统的战略业务，因为在日常经营合作中既没有能力做好本身业务反而会影响将来的战略合作，且容易给竞争对手打了个便车。
精细化管理或说成本管理的最佳推行期一定是在人财物三者具备的情况下来实施。否则就成了头疼医头脚疼医脚的西医治表的疗效。精细管理它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密。
精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。企业管理更重要的是以实现提高企业运营绩效为目的，实现这一目的的手段就是要向科学管理要效益、要能力。要全面、协调和可持续发展，必然要求企业有强大的执行能力和高超的运作水平，所有这些都依赖于精细化管理的强大支撑。
精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。 它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。也就是说，精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精是精湛、精益求精，细是细节、最小的工作单元，“细”是精细化的必经的途径，“精”是精细化的自然结果。精细化是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化，精细化管理是企业管理理念上的转变。 精细化管理就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。
精细化管理一定是在企业“发展期”，企业在行业里具有一定的体量，市场容量具有一定优势、人员团队稳定、组织架构分工明确、薪酬体系制度初步健全，这种时候就是企业抓住发展的重要节点。
巴莱多定律(也叫二八定律)，有些地方也译为"帕累托定律" 是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多(帕累托)发现的。 他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。
二八定律也适用于职场，就是说一个公司80%的业绩是由公司里20%的人创造的，这20%的人自然就成了核心成员，流传最广的一句说法是:"80%的收入来源于20%的客户."也称为20/80法则。 "多数，它们只能造成少许的影响。少数，它们造成主要的、重大的影响" 实际生活中的八二现象: 生活中普遍存在"二八定律"。商家80%的销售额来自20%的商品，80%的业务收入是由20%的客户创造的; 在销售公司里，20%的推销员带回80%的新生意， 20%的人拥有社会财富之和的80%，80%的人拥有社会财富之和的20%，也就是80%的收益来源于20%的高端客户。在公司里,也是20%的员工产生整个公司80%的效益。有1人个操心公司，司公能发展到5个人，有01个人操心公司，公司能展发到100人，有001个人操心公司，快很就能上市。作为板老的你，问问自己：我公司有多少人操心公司？而操心的人，终会为成一家业商帝国的核心骨干，中流砥柱，18罗汉，36英路雄，72位贤达，801位先富的人！为身员工的你，问问自己：你为你所在的队团操心了吗？其实操心的前提是有这20%中的员工，然后是这20%的人得到了期望意外的收货和回报。
员工状好态的根本因原是薪酬，薪酬背是后落差。所以老要板激发员最工好的方法学是会分钱，分钱的秘是诀永远要让20%的员兴工奋，从而让80%的员也工想进入这20%里面。如果一个企业从发展初期到发展过程中没有几个员工是跟着企业有房有车赚到钱的，那后面进的人是看不到希望的，既不利于招到合适企业的人才也留不住为企业去全力以赴的员工。员工首先是关注眼前的收入，基本生活保障了，生活富裕了员工才有可能去考虑未来的发展，这也是马斯洛的需求层次理论描述的原理。美国心理学家马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中提出，人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次（如图所示）。
小企业做人大企业做事，所以小企业找人更是一件头等大事，尤其是初创公司“一个萝卜一个坑”真是人尽其才物尽其用，所以小企业做人尤其是老板、干部更应给员工表现出体恤员工爱护员工帮员工成长真正的“做好人”。让员工有归属感才能长期的跟着企业走，员工成长了企业才能壮大。俗话说：“水能载舟、亦能覆舟” 。企业的水是员工和客户， 公司所有的发展都是客户推动和员工创造的，没有客户的支持和员工的追随公司不可能成功。作为一个要想把公司做强做大的老板，必须做好2件事：1、打造好系统、制订好流程，服务好客户；2、制定好晋升、薪酬和分钱机制服务好员工。
企业基层员工最大的问题是什么？流动性大，总是处在找工作状态，很难把心静在企业上。中高层最大的问题是什么？——不太操心，没有把企业当做自己终生的事情。不安心，带团队没有感觉。方法：安心机制，满足基层员工的基本物质需求，免去他们的后顾之忧，让他们能够体面生活，他们就不再把心思放在找工作上了，就会安心，这就是安心机制；操心机制，让一部分先富起来，把核心层变成小老板，其他人舍不得走，他们就不再把心思放在找工作上了，放在创业上了，就会安心，操心，这就是操心机制。
客户失流的原因:一、54%的原因离开为因是服务不到位！二、20%的离开是因为有没人关心他们！三、51%的离开是因为他们发现了好更的产品！四、15%的离开为因是他们发现了更便宜的价格！五、5%的开离是因为他其原因！而这些原因恰恰是内部矛盾所造成的，“二八原理”没平衡，没有发挥20%的员工服务创造价值的80%的客户。
改变永远都是从当下开始，过去的错误是要买单，但是不是还死不悔改到头来复盘一下过往你会发现“我真的错了”。
切记：老板只需做战略层面的事，就是时刻都在谋局，而千万不能陷入具体的事情当中。如果有具体的事非得自己解决，也要记住一个80/20法则：现实中80%的问题（困难），是由20%的主要矛盾带来的，老板必须集中自己80%的精力，去应对这20%的主要矛盾，这才是老板的做事原则。真正有价值的事情就那么一两件，大多数人的失败，是因为他们自始至终没有找到那个应该聚焦的点，一定要找到那个属于你的20%。
花钱买别人的体力和智力叫投资，
光用尽自己的体力和智力叫透支，
专业事情专业的人做叫事半功倍！
做一个系统分为四个步骤：1：把复杂问题简单化。2：把简单问题数据化。3：把数据问题程序化。4：把程序问题体系化。这就是建立一个系统的的基本逻辑。具体到行动层面，可以分为下面四步：第一：高瞻远瞩，举旗引导趋势。第二：发现价值，组织强大团队。第三：创建产品，构建价格体系。第四：形成系统，生生不息运转。同时，大家还要记住以下四点：1：做长不做短。2：做点不做面。3：做深不做浅。4：做快不做慢。
企业为什么没有人才？一、自己不是人才无法培养出人才；二、战略方向不清晰无法吸引人才；三、人才画像不明确无法识别人才；四、公司机制不行无法激发出人才；五、培训体系不行无法培育出人才；六、组织氛围不行无法留得住人才。
打造超强战斗力团队的三步骤：1是用企业三原则：（利益驱动-诚信契约-优胜劣汰）和“企业三件套”（硬件-软件-要件）建立全员与企业的相互依赖的关系；2是统一全员立场：（手段：洗脑—换人—改变机制）；3是解放老板：（手段：组织结构图设计-晋升机制薪酬机制与人才复制机制相结合-时间四象限计划）。团队构成最重要的是选人，而不是培养人。刚开始创业时，宁可一个人干，也要谨慎找人合作。
你可以让人帮你干，可以给他们钱，但千万不要让他们随便成为你的合伙人，你的合伙人一定是能帮你打天下的人。商业上的紧密合作，能力是底线，分配是基础，价值观是核心！
很多人之所以合作不好，要么能力不匹配，要么分配不合理，你能统一多少人的立场，你就能创造多大的事业！老板必须透过分配机制将所有优秀员工变成跟公司同一立场！让员工从替老板干转变为员工替自己干！
公司发展到一定阶段要想再往前发展，领导者和管理者的思维都必须随着公司的发展变得成熟起来！不然过去所有的结果，都会付出东流！未来有再大的梦想，都只是噩梦一场！成熟的基本表现：1不再想一口气吃成一个胖子！而是按照系统计划，不管“风吹雨打”，每天都能干好当下该*事！2能心平气和的接受建议与批评，并主动承担责任，不再瞎闹情绪！3不再是“碰运气式”发展，而是想办法打造流程、系统让结果变成可复制！有能力的打造系统，没能力的也能理解系统并彻底执行！
公司发展中奖惩也是一门艺术，奖励惩罚是种四不同的信号：奖是要给有结果的人，励是要给有程过但没有结果的人，励奖一起是要给既有程过又有结果的人；惩是给那些能不再给机会，要除清的人；罚是你要给他机会，要他和大家记住训教的人。
在中国做企业如果不善于研读政策，就像农民种地不看天气一样。政策就是中国企业的天，天一变，什么都变了。在中国做企业，一定要看天趋势，学会从政策中发掘红利。赚钱的四个境界：第一种是靠劳动，站着赚钱；第二种是靠经营，坐着赚钱，第三种是靠资本，躺着赚钱，第四种是靠系统，睡着赚钱。系统就是做局的产物，大企业家是谋局的人，这个局谋好了，系统就建立起来了，而系统才最好的财富管道。
战略投资多一点，在未来的行进中困难就少一点。企业家的职能不是埋头解决企业的问题，而是把握机会。任何企业、任何时候都有问题，而且问题会伴随企业一生。只要企业家把握住发展的机会，就可以解决一些问题。
管理学之父德鲁克说：“管理是一种赋予机构以生命的、能动的器官。如果没有管理，任何机构都是一群乌合之众。”他认为每个人、集体、企业都只是社会的一个齿轮。这就是一种整体性思维，也符合东方“天人合一”“身心一如”的整体生命观，任何东西必须在组合的关系中，才能发动和展现整体效能，各构成“元素”和“器官”有机协调、统筹工作，否则就是一盘散沙，没有生命活力。我们习惯把“小我”放大，认为自己是宇宙中心、衡量万物的标准，这就很容易迷失自我并陷入纠结或对立。禅宗要参悟：我是谁？我在哪里？要往哪里去？同样是在整体中去参究。宇宙自然中的一切事物，莫不是息息相关连的，鸟兽鱼虫、生住异灭，无不由因果牵连而运转变化。
经营企业的智慧，可以分成“战略”与“战术”两个层面。战略的知识非常特殊，绝不能用“战术”的思维来理解“战略”。战略的内核是取舍、是聚焦
竞争战略之父迈克尔▪波特提出的三大竞争战略：
成本领先战略、差异化战略、聚焦战略！
这三大竞争战略无论是对于大企业还是对于小作坊，都具有重要的指导意义！
成本领先战略
第一个战略：成本领先战略。
什么意思呢？
就是通过扩大规模、加强管理最大限度的降低成本！
使自己的成本要低于竞争对手，这样就会大大提高企业在市场上的竞争力。
这一招用的最好的公司是沃尔玛。沃尔玛超市从成立以来，通过不断扩大规模、压低进货价格、建立配货中心、严查损公肥私、压缩广告费用、培养勤俭风气等多个手段尽可能的降低成本。
这样沃尔玛卖的商品就可以比一般商店里卖的价格更低，消费者买东西也就都喜欢到沃尔玛去买，沃尔玛最终也发展成为了全世界最大的零售企业！
所以——成本领先、把成本降到最低、以成本优势抢占市场，这一招无论到什么时候都会管用！
差异化战略
第二个战略：差异化战略
就是让自己的产品与竞争对手的产品有明显不同，通过与众不同的特点来实现差异化竞争。
比如京东电商的自建物流，苹果手机的操作系统，海底捞的变态服务等等，这些都属于差异化竞争。
我觉得使用差异化战略最成功的公司还是宝洁。
上世纪90年代，宝洁通过在洗发、护发领域布局多个品牌，最终实现了最大限度的瓜分市场。你看——
营养头发更健康、更光泽——潘婷；
飘逸柔顺——飘柔；
头屑去无踪、秀发更出众——海飞丝；
后来，宝洁又出了新品牌，专业美发——沙宣；
美丽发色——伊卡璐。
所以，到2010年宝洁这5种洗发水就占据了中国洗发水75%的市场份额。
这种一品多牌的差异化战略实在是太厉害了！
先把整个市场划分成多个细分市场，然后再针对不同的细分市场设计出不同的产品、不同的价格，以满足消费者差异化的市场需求。
这样每个品牌都有自己的市场空间，这种操作实在是太牛逼了！
我们正在筹备的新项目，我也打算使用这个策略！聚焦战略
第三个战略：聚焦战略
也叫专一化战略。
就是主攻某一细分市场、某个特定客户群，或者是某个细分产品线。
举例：格力空调。上世纪90年代，空调老大是春兰，那时候格力还只是个小弟。
但是格力呢一直聚焦做空调领域，只做空调这一个细分品类，到后来做成了世界第一！
而春兰呢由于过早的多元化，现在这家企业都不知道哪里去了。
还有一个聚焦战略做的非常成功的，同时也是我非常佩服的品牌就是养乐多。
单单是一个单品——一个小瓶酸奶就聚焦卖了70多年，其它啥产品也没有，而且就只有一个单品还卖的越来越好，实在是佩服佩服！
所以有时候只做单品，把单品做到极致，企业也是能做成功的。
这三大竞争战略才是企业老板、创业者的必修课。在企业的结构上采用西方体系，但推动这个结构的发展上，还是《毛选》思维体系）
我们不妨回顾一下华为整个的成长战略，拿时间换空间来源于战略防御思想。任正非的钉子战略又来源于集中兵力，组织定位来源于红军的属性。
阿里系的政委制来源于党支部建设到连队上，小米的互联网思维，来源于人民战争。
《毛选》所贡献的经营、竞争、组织、文化、传播等领域的价值，对企业的发展来说不仅武装了每一个企业的思想，它就像一个标尺，衡量着每一个企业真正的质量。
一、战略是人类最高的竞争形态，是集人类高纬度、精密度、强逻辑认知的竞争系统，是挑战人类终极智慧的表现，是高手之间的游戏博弈。二、战略以消灭竞争为目的，以全局胜利为终点，以时间、空间、人性三者之间的交互为舞台，以获取资源为前提。三、世界上所有的“以弱胜强、以少胜多”的竞争，都是去取决于战略的力量。四、世界上所有的战略大师都有一个共同点，那就是永远不循规蹈矩。（从另一个意义上说：战略者即是现有赛道和规则的破坏者，又是新赛道和新规则重构者。）五、战略研究的两个话题，一是，怎么才能胜利。二是，多久才能胜利。
