当电梯不再上升，甚至缓慢下降。一家公司的组织能力、管理者的战略和战斗力，就显得格外重要
腾讯深圳总部，员工们在春节后上班首日排队领红包。图/IC
文 |《财经》记者 高洪浩 宋玮
编辑 | 宋玮
腾讯被认为是一家对员工宽容且优待的公司。在这里上班，你可以享受50万的首套房免息贷款，应届生每个月有1000多元的房补，在深圳总部待满一年可以有户口，这里有免费早餐、晚餐和大保健按摩，每个月还会给员工发30个Q币，这里还有上亿的天价年终奖。
但是在腾讯，没有粽子。
粽子的消失源于2014年端午节前后，有几位员工在公司内网投诉吃了公司发的粽子礼包后吃坏了肚子。随后引发了腾讯内网的一场讨论：有员工认为发粽子礼盒重复包装不环保；有的吐槽粽子不好吃；有员工提出要换供应商；有员工提出控诉，怀疑行政部拿回扣。在一些问题上，意见开始撕扯：有人质疑公司为什么没有清真粽子；反驳者则回击，公司为什么要出清真粽子搞差异化？
为了不让争议进一步扩大，腾讯的做法是，直接取消了这个福利，改在食堂向员工发放粽子。“消失得有些莫名其妙，”一位腾讯员工说，他每年都要向部门新入职的员工解释，“为什么公司不发粽子？”
有腾讯员工曾总结，这或许是为了避免不必要的风险和冲突，干脆一刀切解决了这个问题。
关于华为有一个流传甚广的故事，一位华为研发投诉食堂伙食差、相关领导不作为。对此，任正非公开批示，不要把后勤服务当作宣泄的地方，干部转移矛盾给公司，应该调整岗位。
在类似的问题上，华为看到的问题是员工，而腾讯看到的问题是粽子；华为不希望纵容员工，而腾讯则默认人人有表达的权力。
“观察一家公司文化的真实状态，不是看企业自己主张的规则，而是看它默认的规则。”北京大学国家发展研究院教授陈春花在署名文章《腾讯「科技向善」并不是凭空出现的》中说到。
强调产品和创新精神的腾讯在意个体和人，和谐友好的公司文化、自在舒适的工作氛围、尊重每一个员工，这些在腾讯被认为是极大的“政治正确”。但任何一种文化都有它的负面效果，要创新就需要包容的文化环境，但宽容有时候会成为纵容，想让多数人满意就必然会在很多事情上息事宁人，甚至用沉默来解决问题。
在这样的环境和文化之下，创新也许会出现，但粽子必然会消失。
被异化的“政治正确”粽子事件的前一年，腾讯发生了一个少有人意识的变化——从2013年起，腾讯人员扩张开始变得谨慎。那时候腾讯员工总数不足三万，到2019年下旬，这个数字刚刚超过六万。
在2014年的员工年会上，腾讯总裁刘炽平向员工展示了一张图表，他把腾讯历年来人均利润率的变化做到了这张图表上，像是对员工的一次交底。图表显示，从2012年开始，腾讯的员工人均利润率开始逐年下降。
“Martin（刘炽平）的意思其实很明显，公司要开始控制成本了。”一位在场的腾讯人士对《财经》记者说。
据《财经》记者统计，腾讯雇员总数增速2011年与2012年分别为63.17%与38.48%。但进入2013年，这个数字下降至13.79%，2014年只有0.72%。2015年雇员数的增幅再次回升，但仍是有公开记录以来的历史第二低，达10.66%。
“就在最顺风顺水的时候，腾讯事实上放慢了脚步。”上述员工说。
2013-2016年，腾讯发展进入快车道，“连接 内容”成为核心战略。投资方面，腾讯入股了京东，并促成滴滴快的、美团和大众点评合并；内容领域，腾讯推动盛大文学与腾讯文学合并，同时控股了合并后的阅文集团；包括腾讯新闻、QQ浏览器、应用宝、腾讯音乐、腾讯视频等业务相继成为行业领先，
“对于大公司常见的人浮于事、很多员工没有有效产出的现象，管理层可能很早就意识到了。”一位熟悉腾讯的创业者说，公司最重要的不是人数总量控制，而是资源（人）如何分配，该扩的时候扩、该控制的时候控制。但说起来容易，完整的解决办法并不是一朝一夕、甚至一年半载就能制定清楚并执行的。
所以，控制员工人数总量增长，在过去几年是一个简单有效的方法。但控制的同时，腾讯并没有加强内部员工的优胜劣汰，员工流动开始显著放缓。
“没有一个公司是既鼓励创新、出精品，又天天搞末位淘汰的。”上述人士说。腾讯福利好，员工安逸。但反面是，你做得不好也不会被及时开掉。腾讯员工流动率常年保持在10%左右。而多数互联网公司在20%-30%。
一位腾讯HR（人力资源）告诉《财经》记者，知识密集型公司保持员工创造性和自主发挥很重要。腾讯不主张“达尔文式管理”，而是更倾向内部活水，以力保团队在一个安定、有归属感的环境下工作。
“逐渐，一种与世无争的祥和氛围弥漫在公司的空气里。”一位腾讯的部门经理对《财经》记者说。
另一位在腾讯工作了十年的员工说，他的孩子刚降生，已经习惯7点就离开公司。“有一次照常收拾背包准备回家，抬头一看，发现办公室空了一多半。”这位员工说，他这才意识到，自己已经很久不加班了。
腾讯所倡导的“人文关怀”慢慢走向另一面。在腾讯，上级绝不会轻易开掉任何一位下属。“如果这么做可能就是破坏和谐气氛。”一位腾讯原OMG（网络事业群）中干说，这是某些管理层心照不宣的共识。“你要是真的动了他，分分钟可能会把自己搞得比较被动。”
在腾讯，员工可以匿名在OA（office automation）上发帖投诉。与阿里、滴滴等公司不同，腾讯内网的讨论区采用匿名制。好处是保护员工，但另一面，员工会逐渐习惯匿名宣泄，而非在实际工作中当面与同事、上级表达不同意见。
“在管理者开除下属时，舆论导向可能会变成质疑开人者自身管理能力是不是出现了问题。”上述中干说。
2016年，腾讯市值一度接近2万亿港币，成为亚洲市值最高的上市公司。一股“新风气”在公司流行起来。
办公室墙上有专门位置挂放文化宣传海报，从2015年、2016年开始，这些位置逐渐被一些业务部门占用，他们越来越多在这里挂上了自己的业务宣传海报。逐渐地，这样的海报从办公区蔓延到卫生间的墙上。
一位离职的腾讯人士说，他个人经验是，能不能获得这些广告位取决于能不能和行政搞好关系。
部分接受《财经》记者采访的腾讯员工说，随着公司的不断发展，他们还感觉过去常在员工间走访的HRBP越来越少地出现在一线。与此同时，腾讯引入了越来越多成熟的管理工具，比如找咨询公司做员工调查、敬业度调查。
潜移默化的，数字、指标和公司的最高信条成了高管与员工之间沟通的主要工具。
腾讯强调风险意识、强调作为一家企业的责任感，以至于在很多重要却有风险，但同时也许能通过设计防范一部分风险的事情上，一些团队直接选择不做。比如在推动金融数据上云、搭建金控平台等过程就极其困难。
一位腾讯PCG中层告诉《财经》记者，公司定下了“连接 内容”的战略后，市面上如果出现了一款新产品，有团队要是也想跟进做一款，他们会担心被老板认为“政治不正确”，即便大家都知道这或许是一个新机会。
这些“政治不正确”或许并不是总办所认为的不正确。更多时候是他们的想法和意愿没能更准确地触达员工，在层层传递的时候，被民间片面地理解。
这种传递和沟通，不仅在高层与基层之间，即使在总办成员之间，或许也是不够的。
北大教授陈春花在2018年12月底给腾讯做过一次文化诊断，在她的撰文中提到，“能让总办成员都发言已经很难，最后还要达成一致，他们觉得太难。”“大家潜意识里普遍认为务虚没啥用”“Pony的风格是先倾听，最后才发言。”陈春花提到了在讨论文化升级问题上，总办的紧张、犹豫、担忧。
一位接近马化腾的人士告诉《财经》记者，Pony出席活动有专人准备演讲稿，有时候活动迫在眉睫，他依然不会告诉你他想讲什么，秘书也不会说。“他心里有一个标杆，讲什么合适什么不合适，但可能全部心思都花在业务和产品上了，留给其它事情的空间不多了吧。”他说。
2018年3月21日，马化腾出席2018年全年业绩发布会。图/IC
一位常年观察腾讯的人士说，Pony非常在意组织内部的稳定性，稳定是一家企业必经的发展阶段，但一段时间之后，几乎所有组织都会开始过分稳定。
在和腾讯总办讨论了四个小时之后，陈春花的结论是，腾讯不是要像别人说的那样做“文化变革”或者“文化转型”。其实，不需要变，也不需要转，而是要思考，怎么用更高的标准要求自己。
毕竟，文化的问题往往不在文化本身，所以单纯改变文化是没用的。
God与花园核心业务和战略共同塑造了腾讯今天的组织和文化形态。腾讯今天的战略用一个词概括，就是connect（连接）。如果把整个世界看成一个立方体，腾讯做的是整个立方体上面最薄的一层，这样它才能实现连接面积和连接价值最大。
在立方体的垂直面中，腾讯做了人与人、内容与人的连接——这也是最适合腾讯做的；除此之外，腾讯把不适合自己做的都交给合作伙伴以入股的形式去做，比如通过美团连接人和服务，通过拼多多、京东连接人和交易，此前它还希望通过搜狗去连接人与信息等。
“这个战略的存在意味着，你可以比它小，你比它专注，比它深入，但是你的广度没法比它大，这个战略本身就是God。”一位腾讯被投企业的合伙人告诉《财经》记者。
阿里巴巴的主营业务——电商，本质做的也是连接里的子集——连接人和商品，但它做得足够深、价值足够大，它的体积或许比腾讯大，但无法比腾讯的connect更宏观、面积更大。
一位腾讯投资部的人士说，管理层在13年14年对微信做过一个战略思考，当时有两个选择：把微信变成一个更简单的产品去国际化，去服务35亿全世界人群；或是叠加垂直服务，把它做深，变成服务国内10亿人口不同需求的超级APP。
腾讯选择了后者。所以腾讯用支付作底层，用九宫格等作管理平台，用合作而非主控的方式去叠加多个垂直业务。Facebook后来也尝试做外卖、打车，但都没成功，因为垂直生态叠加到它的生态上效果没有那么好。“每个公司都是根据自己的能力选择了最合适自己的路。”上述人士说。
上述腾讯被投企业合伙人说，腾讯要构建的这个体系此前在商业历史中并未出现过。人们过去能类比的关系往往是国家关系、人际关系等，而腾讯这种关系的本质是，它是一个产品公司，它拥有一个占据最长国民时间的产品，它可以用产品化的方式，来构建过去构建不了的关系。
一位腾讯人士告诉《财经》记者，腾讯在自己核心的社交和游戏领域其实护城河很深，和大家理解的“社交总会变，零售很难变”相反，强大的社交产品会随着大的技术变革所带来的新的沟通方式，顷刻之间被颠覆，但在未知的颠覆到来之前，它会活得很好、很久。
《财经》记者曾问一位腾讯管理层，如果腾讯把所有的钱用来投入公司技术和新业务发展，结果会有什么不一样？对方回答，即使不投资，全拿去孵化新业务，可能也孵化不出微信这样的业务，因为微信不是用钱可以孵化出来的。
这些共同构成了今天腾讯的心态：一是非常有安全感，二是理解并选择顺应命运不可控和未来的不可知。
在这样的心态之下，腾讯在很长一段时间，并不觉得他们有什么敌人；他们通过投资构建与整个互联网生态的关系，但这个关系是松散的、自由生长的。他们也不认为自己是上帝，不认为应该给未来设计蓝图，更不认为应该给投资企业制定统一策略，即使他们有着共同的对手——阿里巴巴。
一位互联网上市公司高管告诉《财经》记者，任何一个足够大的组织，都是走极端的，因为组织很难同时把左和右、正和反两个东西平衡好了再前进。都是一会往左走，走一段时间，出了问题，再往右走。
于是，对组织的考验就在于，在走到一个极端、已经被优化得差不多的情况下，你怎么能回头，再去向另外一个方向去优化。
回头来看，腾讯和整个互联网生态的关系，经过了以下几个阶段：
第一阶段是3Q大战之前，腾讯几乎不给生态空间，把能做的自己都做了；此后腾讯做了一次反向优化，进入了第二个阶段，即微信崛起后确立的连接策略，这个策略获得了很大成功，让生态繁荣，让很多创业公司得以生存壮大；但腾讯很快又走入另一个极端——给生态的空间太大了。
被投公司希望的是，腾讯可以把体系内的资源整合，和其他公司资源做加减匹配，产生化学反应。“在这一点上，他们做得是极其不够的，体现在没有公司意志，只有部门意志。” 一位和腾讯合作频繁的被投资公司高管说，正因为此，才会有腾讯变成投资公司的质疑。
“如果是盖个大房子，把网、电、水、煤气弄好，外面的路也铺好了，地下停车场休整好了，这样就很容易繁荣。但现在是，买了一个十万平的地，说，兄弟们盖房子吧，然后他盖一栋你也盖一栋。” 他说，不愿做顶层设计只做底层建设的腾讯，后者依然有很大改善空间。
组织和业务上也体现了两面性：微信得以成长，甚至作为一个独立王国存在，是因为腾讯强调个体创造、弱控制的土壤环境。此后又从微信成长出了微信支付、小程序。正是因为微信支付的存在，打破了整个互联网生态被支付宝统一的可能性，才带来了生态更大的成长空间和繁荣性——这种路径非常符合腾讯的思路，不做顶层设计，让一切顺其自然成长，直至成为坚固的壁垒。
但另一面，正是因为微信的强大和独立，使得腾讯短视频做不起来几乎成为必然。“如果微信肯做这件事情，战争结束，如果微信不做，战争必然失败。”一位接近腾讯的人士称，在一个新业务上，大公司和新锐竞争者竞争，是很难有胜算的，何况还不是用最优兵力和资源在作战。
腾讯已经开始自我反思，有些业务应该回归体内自己来做。今天从组织管理上、文化上、与生态的关系上，腾讯都在往回拉，但并不是走回原先的轨道上，而是做修正，进入一个新的轨道。今天腾讯进入了回调的第三阶段。
老中医式回调2018年9月30日，腾讯终于展开了历史上第三次全公司组织升级。但在变革真正结束之前，没人知道这是明治维新还是洋务运动。
“930变革”带来的核心变化是：员工开始有紧迫甚至紧张感了。“930的最大意义在于，腾讯终于从公司层面宣布：我要改变了。这平息了很大一部分民间积累很久的怨言。”一位腾讯PCG中干说。
腾讯仍然没有“下狠手”。2019年上旬，腾讯进行了一轮干部裁撤，但在公司内部没有掀起太大波澜，如果不是与被裁者同属一个部门，几乎少有人会意识到这次优化的存在。一位腾讯平台与内容事业群（PCG）中层称，名单毫无惊喜，被裁者基本都是大家早已心知肚明能力不太够的人。
腾讯希望员工可以体面离开。按照方案，部分被裁者肯主动辞职，其手上没有行权的股票全部可以行权，小到几百万，大到上千万。“这对他们而言反而变成了一件开心的事情。”一位腾讯中干说。
“腾讯改革用的是中医思维”，腾讯COO任宇昕在2019年9月接受媒体采访时称，“虽然会比较慢一点，但要从整个系统来调优。”
腾讯内部有两个主要事业群涉及核心的技术革新。一个是汤道生负责的云与智慧产业事业群（CSIG），另一个是卢山执掌的腾讯技术工程事业群（TEG）。两个老大都是公司的高级副总裁，两个事业群之间有着微妙的关系。
TEG的很多技术如存储、网络由腾讯云输出，腾讯云也有很多的技术在TEG，双方要协同的地方很多。“卢山已经喊话会全力支持腾讯云，但二者毕竟只是合作关系而非主导关系，落实还是比较难。”上述人士说。
《财经》记者了解到，腾讯云2018年的营收是91亿，2019年目标翻倍到200亿，但TEG在营收上没有明确要求。两个事业群目标的差异或许会导致在合作过程中出现步调不协调。
同样的情况也存在于CSIG与企业发展事业群（CDG）。在这次改革中，原本属于CDG的智慧零售被划给了CSIG，但还有一小块原本应该归类到CSIG的云计算出海业务，被隶属于CDG的国际事业部（IBG）留了下来。
国际事业部负责出海业务，包括了腾讯音乐、腾讯视频等产品的出海拓展。据了解到，在腾讯云的国际化中，东南亚地区就完全交给了IBG，而剩下的欧美、东北亚则交由CSIG的团队。
“有点像分地盘，国际事业部本身就是做国际化的，腾讯云如果出海要是说和IBG没有一点关系似乎也不太合适。”一位CSIG中干说。“但两位老板可能也没想过改革一次到位，里面牵扯的利益太多。”
陆奇接受《财经》记者采访时说，大公司不能激烈变革，应该是一个全方位的、综合的平衡解决方案。
另一家大公司的管理者说，每次公司面对面，都有人抱怨为什么和其他部门合作不了。“其实答案很简单，就不该合作，合作个P！”他说。公司体量越大，合作就越难，都不如自己做。
在一些腾讯的合作公司看来，腾讯过去只有部门意志没有公司的意志，“我们从外部感受，部门KPI是高于一切的。”一位腾讯的合作者说。
“930改革”强调了公司意志。腾讯整体从2C到2B、2G（政府）的转变，带来了下级部门的转向，比如腾讯在云计算上的投入、比如腾讯在地图的策略。这种变化同时传导到了腾讯的生态合作伙伴上。
《财经》记者曾报道，此前腾讯地图的数据（比如路况信息）并不自己做，而是通过向四维图新购买。今年下半年，腾讯意识到地图的重要性——作为基础建设而存在从而加大投入。这种变化直接影响到了被投公司，美团曾考虑自己做地图，并洽购过电子地图服务商凯立德，但随着腾讯在地图上投入加大，最终缓解了美团在地图上的需求，对凯立德的洽购终止。
在与整个互联网生态的关系上，腾讯开始进行适当收拢。
《财经》记者获悉，腾讯与快手成立独立公司的方案被放弃，腾讯坚持由自己来做短视频；有意整合虎牙、斗鱼与企鹅电竞，从而对加强对游戏直播平台的控制力；甚至再度开始跨行业收购，拟斥资收购易车。
管理上，腾讯过去奉行自由生长。如今强化管理，比如对中高层干部的考核，从过去一年一次改为半年一次；每年强制要求不小于5%的管理层下调或淘汰。
腾讯加强了对业务效率与损益的管理，内部戏称“不做富二代”。据了解到，腾讯有意对腾讯视频进行分拆上市；腾讯新闻的视频节目过去没有盈利要求，如今营收被列为了考核标准。一位腾讯中层告诉《财经》记者，其中一个视频节目的团队年初定下了8000万元的目标，后又被要求增加至1亿。
赛马竞争在主要议题上相对被弱化，内部越来越提倡协作。整个PCG（平台与内容事业群 ）和CSIG（云与智慧产业事业群）都被要求统一了工作流程与工作语言，各个部门被要求定期将会议纪要和工作进程互相同步。
以信息流业务为例。内部不再以QQ浏览器、看点快报和QQ看点等产品为单位施行汇报线和组织机制，而是以产品、运营、增长、商业化等业务线汇报，以在技术算法、商业化、增长等发动机上集中资源地助攻。据了解，目前QQ浏览器DAU（日活跃用户）在1.2亿左右、看点快报的DAU在3000万上下、QQ看点表现最好为2亿。三款产品去重DAU为1.85亿，高于今日头条的1.8亿。
一位腾讯战略部人士说，在PCG实行了奖罚一体的高管合伙人制度后，每次战略会上，高层之间提出数据开放请求时，往往是PCG的几位响应最积极。
文化上，适度鼓励透明公开和狼性文化，比如员工面试晋升的自评材料过去全部保密，如今则要求部分公开接受监督；公司内部开始越来越多地举行高管见面会，员工可以与高管面对面对话、表达诉求。
腾讯又重新开始加班了。微视成为了整个加班时间最长的业务部门之一，同时也是激励最多、最频繁的业务部门；一些有能力的人获得了提拔，李朝晖、林海峰、栾娜分别在战略并购、金融科技、广告营销三条业务线获得了晋升。
老板们的口径也在发生变化。2018年底的员工会上，刘炽平提出希望QQ团队可以开拓一些新的社交产品，让他们去想想年轻人到底需要什么样的社交、下一波浪潮是什么。“在过去做QQ就是做QQ。”一位原社交媒体事业群（SNG）员工说。改革后，所有人都会去想，我们是不是要做一些新的事情、去重估产品的价值。
“现在来看，我觉得这次改革偏明治维新。”一位腾讯人士说。
2018年，微信事业群（WXG）和互动娱乐事业群（IEG）成了竞争对手挖角的重灾区。社交与游戏是腾讯的对手们无论如何也想撬动的板块。
“字节跳动和快手的HR、猎头每天就在腾讯游戏的大本营深圳科兴科学园楼下蹲人。”一位接近腾讯和字节跳动的猎头说。
去年底，腾讯高级执行副总裁、微信创始人张小龙也没沉住气。多位在场人士告诉《财经》记者，张小龙在年会上公开提到微信被挖角很严重。当时马化腾和刘炽平也在现场。
“我们的理解是，微信也没有足够的钱和政策留住人，只能靠自己来。”一位在场员工说。腾讯每年一次的调薪在四月，微信团队因为人员流失，在2019年的一月单独又调了一次薪。
互动娱乐事业群（IEG）旗下天美工作室负责人、腾讯公司副总裁姚晓光则在IEG喊话，“有人传我们《王者荣耀》团队拿了几十个月年终奖，我可以负责任的说，这是真的。”
腾讯曾针对王者荣耀“100个月年终奖”辟谣。一位IEG中干告诉记者，腾讯多数老板都愿意低调行事，也认为这个涉及隐私。但Colin就是“不管这么多了”，他就是要大方承认，用这种方式激励手下的兄弟们。
不管是组织能力备受外界认可的阿里巴巴，还是组织能力受到质疑的腾讯，它们都面临一个共同的命运——在很多方面应对新锐竞争对手时无还手之力。
按照“杨三角理论”发明者杨国安的定义，所谓组织能力，是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。不同类型的企业需要不同的组织能力，不可同一而论。
腾讯在自己最擅长、最核心、最赚钱的领域组织能力很强，比如游戏和社交。微信支付的诞生和对支付宝的进攻就是腾讯一个巨大的成功。这是腾讯原来的创新能力，和既有能量的一次总爆发；腾讯组织能力不好具体体现在需要强运营、强竞争的行业里，比如交易类。
一位接近腾讯的人士分析，腾讯组织上真正的问题体现在：过度相信投资，新的组织能力没有提前去建设；正因为没有提前建设新的组织能力，年轻一代很少有实战空间，中层成长很慢；正因为管理层成长慢，一看到新的领域，再一看内部没有领军人物，于是想，还是投资吧。久而久之形成负循环。
拼多多打阿里，对阿里带来了直接的经济损失；字节跳动打腾讯，短视频、信息流这两块业务本来腾讯就没有或者没重视，收入还未受到很大影响，但腾讯的收入主体是游戏和广告，长远来看，收入被字节跳动侵蚀只是时间问题。
AT在过去多年作为中国互联网的两级存在，如铁屑吸附磁铁，大量优势资源和力量被吸附在阿里腾讯身上。但这两个超级大国突然间发现，小巨头成长起来，创业公司越来越难驾驭，与此同时，他们正在失去那些理所应当的权威。创业者的恐惧消失了，联盟也瓦解了。
“时代变了，互联网行业水准显著提高。以前BAT靠体能靠天赋就能跑得比别人快，现在随便一个业余选手都有可能与职业选手一较高下。”一位巨头互联网公司人士说，字节跳动、拼多多一出生就站在巨人的肩膀上。
一位风险投资基金创始人对《财经》记者说，和巨头竞争的好处在于，打不过理所当然，打赢了鼓掌，过程中鼓励。“巨头很吃亏，但是没办法。”他说。
正如腾讯未能阻挡字节跳动崛起一样，阿里巴巴对拼多多也缺乏有效的遏制策略。
这些都是巨头战略和组织的双重问题。但究其根本，是公司肌体不可避免地老化，而小巨头们更加年轻。
过去，不管是勤于变化的阿里还是严谨变革的腾讯，这些做法的本质都是在一个上升的电梯做俯卧撑或者打坐。只要电梯还在迅速上升，你在里面做任何动作、或者不做动作都没关系。
而当电梯不再上升，甚至开始缓慢下降。一家公司的组织能力、管理者的战略和战斗力，就显得格外重要。但不管你做什么，都很难阻挡下降趋势。那些能抵抗惯性，甚至把公司再带上一个台阶的，在整个人类商业史上，是极少数。
在公司鼎盛时期，一位腾讯的管理层曾说，我们对这个世界的认知是我们在世界演进的过程中去观察和参与，而不是设定世界就应该长这样，花就应该长五瓣。我们永远不应该也不会扮演上帝的角色。
一位创业者说，随着公司越来越大，他越来越喜欢腾讯，“我觉得腾讯特别知自己、知他人，换句话说，就是认命。”
通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇曾说，说到底，做生意就是了解赛场，都有谁参与其中，都有什么优势、有什么弱势，而你又有什么绝招能超越他们、打败他们，你永远处于竞争之中。你要寻求创新、你要寻求跳跃、永远不能自满，这就是比赛的精髓。
腾讯20岁了，所有的老化、迟钝、不作为都是正常的，腾讯今天面临的，不是组织能力之战，不是名誉之战，不是与竞争者抢夺用户时长之战。腾讯面临的，是一场意志之战。
（本文首刊于2019年12月2日出版的《财经》杂志）
