第二十四章 兵家的“宽严相济”与现代企业管理艺术
提高将帅素质，健全将帅性格，说到底都是为了提高将帅的指挥能力和管理艺术水平。要提高管理艺术水平，应解决好两个重要问题：一是依靠谁来管理；二是如何提高管理艺术水平。
一、“将能而君不御”与管理者的“分身术”
现代人才学证明，任何人的指挥能力都是有限的。一般说来，一个人能够直接、有效地指挥下级的人数是10人左右，换句话说，在这个“治寡”的范围内，指挥者可以“事必躬亲”，甚至可以“代替他人去干”，这叫做管理幅度原则（或者管理跨度原则）。但是，一旦超过“治寡”而跨进“治众”的范围，管理者就会感到力不从心，难以驾驭，单凭一个人去管理，只能“治寡”而不能“治众”。
“治众”的分级管理
要解决管理幅度有限与被管理者人数众多的矛盾，孙子在《孙子兵法·势篇》中提出了一条著名的管理原则：“治众如治寡，分数是也”。什么是“分数”呢？唐代杜牧释曰：“分者，分别也；数者，人数也。”（《十一家注孙子·势篇》）用现代语言来说，在治军方面，“分”就是把众多兵士分成班、排、连、营、团、师、军，递相统属；“数”就是把班、排、连、营、团、师、军编成序列计数，如一班、二班、三班……“分数”就是指军队的组织机构与人员编制。以“分数”治众，就是依靠各级组织机构实施指挥与管理。这也就是我们常说的“头头抓，抓头头，一级抓一级”的分级管理方法。只有采取以“分数”来“治众”的分级管理方法，才能实现个人时间、体力、知识与才能的扩展（延长），真正做到有效管理。
为了更好地发挥各级组织机构的管理作用，必须坚持三条重要原则：
（1）按需编制。从军队实际需要出发，设立组织机构与编制人数。在军队中，可以按兵种设立机构，如设立陆、海、空三军，也可以设立炮兵、防化兵、铁道兵、工程兵、导弹兵等。在企业中，可按工艺流程编制机构，如机械厂，可设立铸工、金属加工、产品组装等车间。这是“功能性”组织编制，也可以实行“产品型”编制和“地域型”编制。这三种编制形式，在企业中可以交叉使用。一切组织机构和人数编制，都必须有利于管理，有利于调动企业员工的积极性，有利于推动生产发展，切不可因人设立编制而形成机构臃肿，这是应该注意的。
（2）按能授权。根据管理者能力大小和智慧高低来确立其管理幅度，以确保上级对下级的有力控制。孙子把军队的领导系统分成“君”或“主”（最高决策者）、“将”或“上将”、“大吏”（中层领导干部）、“吏卒”（基层领导骨干）、“士卒”五个层次，并且要求协调好领导系统内部的各种关系。如果这五个层次的关系协调不好，就会出现失衡现象，产生“崩乱之败”。孙子指出：“大吏怒而不服，遇敌怼（怨恨、埋怨）而自战，将不知其能，曰崩。”（《孙子兵法·地形篇》）意思是说，大吏怨怒而不服从主将指挥，遇敌愤然而擅自出战，而主将由于不了解部将而难以有效控制，必遭失败，这叫做“崩”。这里说的是主将弱而大吏强，因而造成主将对大吏失去有力的控制。此外，还有“卒强吏弱，曰驰”，“吏强卒弱，曰陷”，“将弱不严，教道不明，吏卒无常（无常规遵循），陈兵纵横，曰乱”（《孙子兵法·地形篇》）。这三种失败，都是由于吏与卒、将与吏卒之间的强弱失衡而造成的。所以，除了加强主帅对部将的控制权外，还必须加强部将（大吏）对士卒的控制权。如不能按能授权而造成管理系统失控，在战争中肯定是要失败的。这一点，对于现代企业管理和公共行政管理也有重要的借鉴意义。
（3）“将能而君不御”。为了协调好上级与下级的矛盾，必须实施“将能而君不御”的指挥原则。这是一个如何处理集权与分权的关系问题。任何人的能力都是有限的。要想在同一时期、不同空间内办成若干事，只能借助于“分身术”。“将能而君不御”就是一种管理者的“分身术”，即通过上级授权或分权于下级的方式，实现管理者在同一时间、不同空间内完成各项工作的目的。
权力是一个变量。正确地处理集权与分权的关系，可以使“集合”的力量大于“集合”中各单个因素力量的简单代数和。这是一种用力较小、成效较大的管理艺...
君之所以患（贻害）于军者三：不知军之不可以进而谓（命令）之进，不知军之不可以退而谓之退，是为縻（縻绊、束缚）军；不知三军之事，而同（共同参与）三军之政，则军士惑矣；不知三军之权，而同三军之任（指挥），则军士疑矣。三军既惑且疑，则诸侯之难至矣，是谓乱军引胜。
这是说，如果由于不信任下级而包办下级工作，不了解下属情况而随意干预下属工作，不懂得权力越位而去干预下层指挥，必然会造成“三军既惑且疑”、“乱军引胜”的恶果。由此出发，孙子作出了一个重要结论：“将能而君不御者胜。”（《孙子兵法·谋攻篇》）这是说，如果下级将帅指挥能力很强，足以能够完成上级（国君）交给的各项任务，上级（国君）就不应对他加以牵制。用将必须信将，只有信任下属，才能充分调动下属的积极性。这样，才能保证战争取得胜利。孙子说的“将能而君不御”的管理原则，同现代管理学中的“成熟性理论”极为相似，即都认为管理的对象越成熟，就越是少管为好。
“将能而君不御”的分身术，是以“将能”为前提的。这就要求上级（授权者）必须真正做到因能授权，既不可“视人授权”，亦不可“视资授权”。“将能而君不御”，只是说对下属职责范围内的事不要去干预和牵制，并不是要放弃上级的领导责任。上级还要经常给下属必要的指导、支持和关怀，做到权能放亦能收，既要发挥下属的积极性、创造性，又要使其不偏离“轨道”和“目标”。
“将能而君不御”在现代管理中的运用
“将能而君不御”的管理原则，在企业管理中也是完全适用的。过去计划经济的弊端之一就是政企不分，条块分割，国家对企业管得过多，统得过死。为了适应市场经济的发展需要，应该实行政企分开，简政放权，努力做到管帅不管将，即管企业领导班子和主要领导干部的配备，不管副职以下干部的具体安排；管总不管分，即管生产经营总承包，不管企业内部分配，在“少干预、多服务、干实事、下基层”上应下功夫。“将能而君不御”的管理艺术，对于提高企业家的管理水平是非常必要的。
在企业管理中，还有一个如何解决管理者与被管者之间在时空上的障碍问题。为解决这一问题，管理者必须善于借助通讯指挥。于是，孙子提出了一个重要原则：“斗众如斗寡，形名是也。”（《孙子兵法·势篇》）“斗众”是指将吏对军队的作战指挥。什么是“形名”呢？孙子解释说：“‘言不相闻，故为金鼓；视不相见，故为旌旗。’夫金鼓旌旗者，所以一人之耳目也。”（《孙子兵法·军争篇》）“形”是古代军队使用的旌旗，“名”是古代指挥军队的金鼓，旌旗曰形，金鼓曰名。在古代战争指挥中，指挥者用金鼓弥补指挥声音之不足，用旌旗弥补指挥手势之不足。只有通过旌旗、金鼓才能使指挥员成为“千里眼”、“顺风耳”，才能发挥有效的指挥。
在现代企业管理中，由于生产、销售和服务的需要，有些企业必须实现跨地县、跨省市、跨国界的联合经营。随着企业经营业务范围的扩大，管理者与被管理者之间在时空上的距离也就日趋扩大。但是，随着市场竞争的加剧，决策时限反而缩短。在这种新的情况下，企业家要实现有限能力的延长，只有借助于现代交通工具和通信工具，从普通电话、移动电话、可视电话、传真、电传、电子信箱到卫星通信，从汽车、火车、高铁、轮船到飞机，才能使自己成为现代的“千里眼”、“顺风耳”，成为一名高效率的企业管理者。
二、“文武兼施”与管理者的管理艺术
“恩威并重”、“文武兼施”
在管理方法上，孙子主张“恩威并重”、“文武兼施”。在《孙子兵法·行军篇》中，他指出：“卒未亲附而罚之，则不服，不服则难用也。卒已亲附而罚不行，则不可用也。”这里讲的是“恩威并重”。当统帅的恩爱尚未施加于部属使之亲附于统帅时，如果骤然而惩罚之，则士卒不会服气，不服则难用也。如果恩爱已加，士卒已附，而军纪法规不严，赏罚不明，则士卒必然骄惰，这样的骄惰之兵也是不可用的。所以，指挥者必须要“爱严双施”，即要求指挥者对待自己的将士，既要尊重他们的人格，尊重他们的合理要求，尊重他们的创造性，尊重他们的合理化建议，关心他们的前途和疾苦；同时也要对他们实施严格法规、严格管理、严格要求、严格训练，做到赏罚公正而无私。只有做到“恩威并重”，才能增长军队的凝聚力和战斗力，取得战争胜利。
孙子又指出：“故令之以文，齐之以武，是谓必取。”（《孙子兵法·行军篇》）这里讲的是“文武兼施”。曹操释曰：“文，仁也；武，治也。”即要求把晓之以理、动之以情的政治思想教育（文）与赏罚分明的法规纪律（武）结合起来，做到“文能服众，武能威敌”，才能取得战争胜利。否则，只能造成“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也”（《孙子兵法·地形篇》）的恶果，导致指挥失败。只有全面地实施“恩威并重”、“文武兼施”的管理方法，才能使军队（或者企业）充满生气和活力。
这种“宽严相济”的管理方法，可以根据具体情况，有时以宽为主（如刘邦入关后，针对秦朝的严刑峻法而约法三章，即是以宽为主），有时以严为主（如诸葛亮入蜀，针对刘璋纲纪松弛的现象而实行严格管理），有时亦可宽严并重。这就必须善于审时度势，据实情而定。否则，就会宽严皆失。
审时度势，是实行“宽严相济”管理之道的一条基本原则。成都武侯祠有一副名联：“能攻心则反侧自消，自古知兵非好战；不审时即宽严皆误，后来治蜀要深思。”这是对诸葛亮治蜀经验的精辟概括。实施“宽严相济”的管理之道，首先要求管理者必须身体力行，率先垂范，才能使被管理者心悦诚服。“令素行以教其民，则民服；令不素行以教其民，则民不服。”（《孙子兵法·行军篇》）这里说的就是只有管理者真正做到言行一致，才能使被管理者心悦诚服。
“宽严相济”在企业管理中的具体运用
孙子讲的“宽严相济”和诸葛亮的“审时度势”原则，对于现代企业管理也有一定的借鉴意义。“恩威并重”、“文武兼施”只是管理的一般原则，对于每个企业来说，则要根据企业的具体情况，采取或严（武）或宽（文）或宽严相济（文武结合）的具体方法。
如哈尔滨锅炉厂厂长迟建福刚上任时，厂里每天都有千余人迟到早退，劳动纪律极为松弛。在这种情况下，他决定从抓劳动纪律入手，严格管理。他制定了一套严密的管理制度，使职工有法可依；一旦发现违背厂纪厂规，就严格照章处罚，毫不留情，努力做到违章必究。如有一名职工在周末下班前三分钟到厂外买了一只鸡，按规定扣罚他70多元奖金，职工们戏称为“买了一只金鸡”。一名职工因中午洗澡而错过上班时间，迟到三分钟，被扣罚了一笔奖金，职工们戏称为“牛奶洗澡”。这种严格管理增强了全厂的战斗力，提高了该厂在市场竞争中的成功率。
日本索尼公司是世界公认的一流大公司，它的成功与该公司总经理井深太先生的“以爱治企业”的管理之道有着直接的关系。索尼公司创建之初，日本还处于困难时期，员工连给自己孩子买一个书包也有困难。有一天，井深太先生偶然听到有人向亲属借旧书包供子女上学用。于是，他就亲自到商场里批发了一批书包分别赠送给公司内有子女刚入学的员工，使这些员工感激不已。为了培养全体员工对公司的感情，增强企业内部的凝聚力，他决定每年都邀请员工家属到公司参观，并亲手把书包赠给即将入学的小朋友。
英国马克斯·斯宾塞公司是销售服装和食品的最大零售商。公司把每个员工都看成是有个性的人，把“人为至上”看成企业成功的根本保证。为了调动员工的工作热情，公司每年拨款5000万英镑用于提高员工的奖金和福利。在生活上，对员工体贴入微，建立高质量的餐厅，每个员工只要花65美分就可以品尝一顿三菜的午餐、早晨咖啡和下午茶。此外还为退休员工购买住房，发放养老金。这些“视卒如婴”的感情投资，极大地增强了公司的凝聚力，鼓舞了员工的斗志，激发了他们的聪明才智。实践证明，在企业内推行这种亲情式管理是一种成功的管理之道。
日本桑得利公司董事长乌井信治郎按照“恩威并重”的管理原则：一方面，他对企业员工要求十分严格，亲自巡视工厂，一旦发现纸屑、灰尘等，就大声喝令清除干净；看见懒惰员工，毫不客气地责骂对方，令其无地自容；发现工作上的缺点，毫不留情地破口大骂，直到满意为止。故员工见到他巡视，就会发出“敌机来袭”的警告。另一方面，乌井对待员工犹如慈父，呵护备至。公司赚钱时，他不仅给员工发奖金，还送给员工的父母、太太和小孩礼物；发现员工房间有臭虫时，就亲自去捉臭虫；公司参谋作田先生的父亲不幸过世，乌井率领全体员工到殡仪馆帮忙，丧礼结束后还用计程车亲自送作田和他的母亲回家。作田感动地说：“从即日起，我就下定决心，为了老板，即使是性命也在所不惜。”
梅考科是美国精于管理的企业家，他按照“恩威并重”的原则，在自己的公司内设立了严格的规章制度，违者必罚，决不姑息。有一次，一位跟他有20多年患难之交的老工人因妻子去世和孩子断腿，借酒发疯而违反了厂纪，梅考科批示：“立即开除。”而后，在他与老工人谈心时，又拿出了厚厚的一叠钞票塞给他，并亲切地说：“你回去把家务好好料理料理吧！”老工人感激地说：“老板，你不开除我了？”“不不！制度面前人人平等，开除的成命是不能收回的。”梅考科紧紧地握住这位老工人的手说：“不过，请你放心，我绝不会让老朋友走上绝路的。”梅考科坚定不移地开除了有20多年交情的老朋友，令公司全体员工敬佩不已；开除后，梅考科又把老工人安排在自己的一个牧场里做管家，这又令该公司员工赞叹不已。这是成功运用“恩威并重”管理之道的一个范例。
三、“陷之死地然后生”与“危机管理”
“生于忧患，死于安乐”，是一条颠扑不破的真理。任何人在面临自然灾害（指天灾）和社会灾难（指人祸）时，都会被激发出一种巨大的潜能，使其处理问题的速度比想象的速度要快得多，发挥出来的能量要比平时大得多，其工作效率也要比平时高得多。动物也有类似的情况。美国科学家做过一个“青蛙反应”实验：把一只青蛙投入沸水锅内，青蛙受到强烈的刺激后，猛地跳出来；然后又将青蛙放入冷水锅里慢慢加温，青蛙意识不到危机将至，既不挣扎，也不跳出，结果被活活烫死在锅里。
“围地则谋，死地则战”
孙子在《孙子兵法·九地篇》中已经领悟和认识到这一真理。他指出：在战场上，“兵之情：围则御，不得已则斗，过则从”。这是说，士卒的心理状态是：被敌人重重包围，陷于死地，就会产生出一种协同抵御的能力；处于不得已的险恶之地，就会拼命奋斗；陷入过于危险的死亡之地，就容易听从上级指挥。他又指出：“投之无所往，死且不北（败退）。死焉不得，士人尽力。兵士甚陷则不惧，无所往则固，深入则拘，不得已则斗，是故其兵不修而戒，不求而得，不约而亲，不令而信。”“投之无所往者，诸（专诸）刿（曹刿）之勇也。”（《孙子兵法·九地篇》）这是说，如果把士兵投放在“无所往”、“甚陷”、“深入”和“不得已”的死亡之地，使士兵把一切生存希望都寄托在服从命令和指挥上，则士兵必会持必死之志，无所畏惧，宁战死也不会败退。在这种特殊的危难环境中，士兵就会被激发出一种高度自觉性，做到兵不整治而自戒，不要求亦能完成任务，不约束亦能相亲相爱，不命令亦能信守纪律。只要把士兵置于无路可走的绝境，就能出现像吴国专诸、鲁国曹刿那样的勇士。
根据上述分析，孙子在军事指挥作战上提出了一个著名的原则：“聚三军之众，投之于险，此谓将军之事也。”（《孙子兵法·九地篇》）即把三军投之于危险境地，如“登高而去其梯”（注：《三国志·诸葛亮传》云：后汉末年，刘表爱其少子刘琮，而不喜长子刘琦。刘琦多次向诸葛亮请教，而诸葛亮则经常搪塞。有一次，刘琦请诸葛亮到后园游玩，当诸葛亮登上一处高楼时，刘琦即叫人暗中抽去梯子，逼迫诸葛亮献计，诸葛亮无奈，只好告知：离开皇宫，以免*身之祸。）、“焚舟破釜”（注：“焚舟破釜（锅）”出自《孙子兵法·九地篇》：“焚舟破釜，若驱群羊，驱而往，驱而来。”《史记·项羽本纪》又有“破釜沉舟”一语，意思是打破饭锅，沉没渡船，比喻决心战斗到底，决不后退。《项羽本纪》云：“项羽乃悉引兵渡河，皆沉舟，破釜甑，烧庐舍，持三日粮，以示士卒必死，无一还心。”《史记·淮阴侯列传》云：“（韩）信乃使万人先行，出，背水陈（阵）。赵军望见而大笑。”“背水（河流）陈（阵）”，即背对着河流摆开阵势，比喻决一死战。所谓“陷之死地而后生，置之亡地而后存”。结果，韩信大破赵军而胜。梁启超在《新民说·论尚武》中评曰：“项羽沉舟破釜以击秦，韩侯背水结阵以败赵。彼其众寡悬殊，岂无兵力不敌之危境哉！然奋起胆力，卒以成功。”），使士兵奋力拼战，战胜敌人，这是将帅的责任。
孙子在《孙子兵法·九地篇》中还讲到“围地”和“死地”。什么是“围地”呢？“所由入者隘（狭隘），所以归者迂（迂远），彼寡可以击吾之众者，为围地。”简言之，“背固（险）前隘者，围地也”。什么是“死地”呢？“疾战则存，不疾战则亡者，为死地。”简言之，“无所往（无路可走的境地）者，死地也”。不管是“围地”还是“死地”，说的都是三军处于危险与死亡之地。如何才能使三军摆脱“围地”与“死地”呢？孙子指出：“围地则谋，死地则战。”意谓陷入“围地”之兵，只有巧设计谋，方可摆脱险境；不幸而置于“死地”，只有激励全军奋力作战，方可死里求生。
现代企业的“危机管理法”
在企业管理中，孙子提出的“危机管理法”，经过现代转换，已被海内外的许多企业家广泛采用，并且取得了成功。
日本日立公司在20世纪70年代，为了应对因石油危机而出现的经济萧条局面，于1974年下半年决定让所属24个工厂的67.5万人暂时离厂回家待命，并发给97％~98％的工资，使职工有一种危机感。1975年1月，公司又对4000名管理干部实行削减工资的措施，使管理干部也有一种危机感。1975年5月，该公司又将新录用的工人推迟20天上班，使新职工从一开始就有一种紧迫感和危机感。公司采取这些加深危机感的措施，促进了全体职工的奋发努力，使该公司的经济状况迅速得到了改善，到1975年下半年，日立公司的利润已达到244亿日元，比东芝公司恢复要快得多。日立公司采用“危机管理法”取得了成功。
美国燧石轮胎公司，曾一度处于“死地”和逆境，业务呈饱和状态，产品销路不畅，被竞争对手压得喘不过气来。但是，公司并没有被逆境吓倒，而是积极开发新产品，巧渡难关。为了打破英国人在橡胶原料市场的垄断地位，他们不仅为美国100辆农耕机穿上了“橡胶鞋”，而且进一步到西非利比里亚设立橡胶园，建立自己的橡胶原料基地。除在美国拥有50多家工厂外，燧石公司还在海外拥有60多家工厂，产品多达4万余种，从而使其一跃成为世界橡胶制造业的“巨无霸”。这是陷入“死地”企业实施危机管理成功的一个典型例子。
誉满神州的小天鹅全自动洗衣机，在荣登“洗衣机大王”的宝座后，以美国IBM公司和三大汽车集团的经验为借鉴，在全厂推行“危机管理”，并取得了巨大的经济效益。该厂在生产营销形势如日中天的情况下，提前实施“危机管理”，是一种战略之举。“危机管理法”有助于培养企业员工的忧患意识，有助于产品质量攻关和新产品开发，有助于切实搞好产品售后服务，有助于及时地调整经营机制和产品结构，以便赢得广阔市场，使企业处于长期良性循环轨道。即使危机降临，也不会束手无策，一筹莫展。在当今激烈的后中，企业家如果没有危机感、紧迫感，市场竞争的险象有时就会像一锅“慢慢加温”的水一样将其烫死。缺乏危机感本身就是企业隐藏的一大“危机”。只有长期树立危机意识，才会头脑清醒，视野开阔，催人奋进，使企业充满生机，立于不败之地。
危机企业走出困境应具有的哲学智慧
目前，中国有些企业因产品滞销、职工下岗、负债累累而处于濒临*的困境之中，如何才能使这些企业走出困境呢？这是一个值得认真探讨与研究的现实问题。解决这个问题是一项复杂的系统工程，《孙子兵法》不可能为它提供现成的答案，但是可以为它提供某些哲学智慧和方法启示。
（1）推行危机管理，呼唤危机意识。
孙子曰：“投之亡地然后存，陷之死地然后生。”（《孙子兵法·九地篇》）目前，虽说有些企业陷入“围地”或“死地”，但这并不等于企业职工也陷于绝境。只有设法把企业的“死地”变成职工的“死地”，真正把企业职工置于前进无门、后退无路的境地，也就是《孙子兵法》所说的“围地，吾将塞（堵塞）其阙（缺口）；死地，吾将示之以不活”，才能使职工与企业同呼吸、共命运，尽全力把企业建设好。如何才能把企业与职工的命运联系起来，形成生命共同体呢？至少要通过两条纽带才可以把二者联系起来。
一是经济纽带。职工是要吃要喝要住要行的“经济人”，有其生存*和切身的经济利益。所以，如果能够通过发行内部股、采取股份制的办法，使职工握有企业部分股权，以产权关系把企业的兴衰与职工利益联系起来；或者通过工资和资金改革，使企业的成败与职工的生活联系起来。在这种情况下，职工基于个人经济利益，在企业处于“死地”之时，才会真正关心企业的前途和命运。
二是情感纽带。职工并不是单纯的“经济人”，而是有情有义的“社会人”。如果企业领导在困难之时，既能够注意对职工的权力性影响（如职位、资历等），又能够发挥非权力性影响（如道德、智力、情感等），使企业领导与职工之间亲如兄弟，充满人间真情，在人格上尊重职工，在友情上照顾职工，在生活上为职工提供优厚的待遇和福利，职工就必然会给企业以更大的情义和忠诚。这就是我们常说的“厂长给工人一分爱，工人给企业十分情”的道理。所以只有在企业内部全方位地推行“爱的管理”，才能使职工真正树立“厂兴我荣，厂衰我耻”的主人翁观念，培育“爱厂如家”的集体精神，把企业的困难当成自己的困难，与企业同舟共济。
土光敏夫担任日本东芝公司负责人后，为了把濒临*的东芝公司带出死亡之海，在企业内部，大力提倡敬业精神，号召全体员工为公司无私奉献。土光敏夫的办公室有一横幅：“每个瞬间，都要集中你的全部力量工作。”他还有一句至理名言：“上级全力以赴地工作，就是对下级的教育，职工两倍努力，领导就要十倍努力。负责人就是吃苦人。”土光敏夫以此为座右铭，他每天第一个走进办公室，几十年如一日，从未请过假，从未迟到过。一直到80高龄的时候，他还与老伴住在一间简朴的小木屋里。这样以身作则的企业领导，能不为职工所佩服吗？在公司面临困境的时候，职工能不为之奋力吗？
相反地，现在我国有些企业尽管开不出职工工资，但厂长、经理却照样购买进口小轿车，超标准装饰个人住房，难怪有些职工非常气愤。这样的厂长和经理，能够带领职工走出困境吗？所以，只有通过情感和经济这两条纽带，把企业与职工的命运真正联系起来，才能在企业陷入困境之时，通过思想政治工作和领导的垂范作用，激发出职工的危机感和责任感这种危机感和责任感是企业由死转生、由亡变存的精神推动力。
（2）走改革之路。
孙子曰：“围地则谋。”当企业陷入“围地”之中时，只有突出一个“谋”字，才能找出一条改革之路。由职工的危机感和责任感，而萌生出改革意识，这几乎是一条普遍规律。当企业陷于死亡之地时存在着两种发展趋势：一是由亡地而亡，由死地而死，这是应当尽力避免的；二是由亡地而存，由死地而生，这是应当努力争取的。由亡而存，由死而生，只是一种可能性，要把这种可能性变成现实性，还必须充分发挥人的主观能动性。也就是说，由死向生的转化是有条件的。
如何使企业由死转生呢？在这里，“谋”是重要的条件。时代呼唤竞争，竞争需要智谋。只有足智多谋，才能走出困境。所谓“谋”，就是努力开发企业领导和全体职工的潜在智能，巧设奇谋，寻找出一条改革之路，将企业带出死亡之海。
一般说来，企业所以陷入困境，多因企业经营机制与市场空间矛盾所致。市场空间决定于买卖双方。买方就是顾客，其中包括顾客的需求、购买欲和购买力。卖方就是商品和服务的提供者。当供过于求时，形成买方市场；当供不应求时，形成卖方市场。市场空间总是客观存在的，要想找到，那就需要一双“火眼金睛”的“市场眼”去观察市场动态，充分运用人的智慧之神，去寻找市场机遇，或填补市场，或抢夺市场。企业应该随着市场变化，及时地调整自己的战略方向、经营重点和规章制度，不断地调整目标市场、产品结构和经营策略，以适应变化了的市场需求。市场如水，企业如舟，水可以载舟，也可覆舟。
聪明的企业家总是通过开发人的智慧，走改革之路，不断地调整企业机制与动态市场之间的矛盾，使企业从死亡之海驰向胜利彼岸。这里，我们列举一些中外企业如何走出困境的例子，说明这个道理。
英国GKN钢铁公司，随着英国钢铁工业的国有化而陷入了困境。在这种情况下，董事会决定破格把会计师霍尔兹沃恩提升为公司副总裁兼常务经理。霍尔兹沃恩经过缜密的市场调查后，大力调整公司战略方向，宣布该公司不再是一个钢铁集团公司，而转向开发其他新产品。他果断地买下了比尔菲尔德公司，并将它生产的一种新产品投入欧洲和北美市场；开发了一种廉价的运输机，使产品畅销全世界；研制出“勇士”号新型战斗机，一举占领了英国军用机生产市场。1980年前后，当英国钢铁工业陷入窘地、英国工业出现衰退之时，他又及时地调整了产业结构，卖掉了该公司在澳大利亚的钢铁业股权和英国的传统机械公司。同时，他在英、法、美等国根据市场需要又创办了五家新公司，使GKN公司再度辉煌。霍尔兹沃恩也因此而成为举世公认的企业战略家。
一度誉满全球的“美洲虎”汽车公司于1980年陷入困境，它生产的“美洲虎”轿车和赛车无人问津，最终使它沦为英国利兰汽车公司的一个修配厂。如何重振“美洲虎”雄风呢？公司决定由足智多谋、勇于开拓的伊根出任总经理。伊根上任后，经过对市场的详细调查，认为要重振“美洲虎”雄风，关键是解决“美洲虎”汽车的质量问题。他认为质量上去了，“美洲虎”才能在市场上站稳脚跟。于是，他从两方面进行改革：一是慎重选择“美洲虎”的造型，严格挑选“美洲虎”的辅助材料。二是建立分层把关的质量圈。通过质量改革这一举措，英国、美国又成了“美洲虎”的最大销售市场。“美洲虎”最后脱离了利兰汽车公司而重新独立，伊根也因此而成了英国人心目中的英雄。
1979年，美国克莱斯勒汽车公司因经营不善导致亏损，亏损额高达11亿美元，债务额高达48亿美元。在这种濒临*的情况下，董事局决定起用李·雅克卡，并授予他“全权”。李·雅克卡在详细地调查和分析了该公司连年亏损的原因后，决心从整顿公司的人事、管理、纪律入手，实行全面的企业改革。公司原有的35位副总裁、28位经理多为平庸之辈，他毫不手软地解雇了33位副总裁、22位经理。人浮于事是造成克莱斯勒公司严重亏损的重要原因之一，根据实际生产需要，他解雇了9万名职工，使该公司职工由16万减少到7万人。同时，他进一步压缩生产规模，把原有的52个工厂关闭，变卖16个，并转4个。他还宣布最高管理层各级人员减薪10％，而他自己的年薪只是象征性的1美元。经过一系列改革，企业终于甩掉了沉重的包袱，历经4年的奋斗，提前7年偿还了政府贷款保证金，赢利24亿美元，超过该公司前60年利润的总和，从而摆脱困境，再度崛起。
1991年，南京万里皮鞋厂面临*，亏损额高达599.5万元，办公室没有一张订货单，仓库里没有一寸可用的材料。南京市有关领导决定选派李青出任新厂长。足智多谋的李青上任后，大胆地实行了人事和工资制度改革，把28个科室6个车间合并为9部1委，管理人员由115人压缩到71人。在人事上，实行全员聘任制；在工资上，实行全额计件工资，非生产人员实行10级岗位职能工资。同时，他还研制出市场畅销的“拳头产品”。改革激发了职工的积极性，劳动效率比以前提高了3倍，销售利润接连增长了2倍。
全国优秀企业家欧阳德平，在湖北天门市本湾村人造革手套厂陷于困境时，出任该厂特派技术员。当时该厂亏损两万余元，工资发不出，厂房破烂不堪，12台缝纫机生锈。欧阳德平经过市场调查，从改革产品结构入手，建议由生产人造革手套转向生产服装。经他苦心设计，采用顺潮战术，“杜丘服”、“瓦尔特服”、“光大衫”、“幸子服”相继推出，在市场上甚为畅销，并且远销美国、日本和香港地区。1985年，产值达500多万元，1988年达1000多万元，新厂房盖起来了，200多名新职工也招聘进来了，工厂获得了新生。
可见，在企业困难之时，只有走改革之路，才是企业走出困境的正确选择。要改革就要学会慧眼识市场，找出企业困境的病根所在，并提出解救方法。这一切皆需要企业家和职工们超凡的智慧。在改革之路上，一刻也离不开人“谋”。实践证明，“围地则谋”是一条颠扑不破的真理。
（3）齐唱同心曲。
孙子曰：“死地则战。”（《孙子兵法·九地篇》）改革之谋确定之后，最重要的是如何激发职工士气，做到“上下同欲”，齐心协力，共闯难关。当企业陷入困境时，职工容易产生颓废情绪，斗志松懈，人心不齐，这是不言而喻的。但是，在职工那里也蕴藏着推动企业发展、使企业摆脱困境的潜能。正如《孙子兵法·九地篇》所说：“兵之情：围则御，不得已则斗，过则从。”在这里，孙子既看到了“围地”、“死地”所造成的不利因素，也看到了由它而产生的有利因素。
一个成熟的企业家，当企业陷于“围地”或“死地”时，既要看到由它带来的消极因素，也要善于开发由它而产生的巨大的潜能。这种潜能是引导企业走出困境的精神支柱和力量所在。只有把企业职工的奉献精神、创业精神、群体精神、务实精神开发出来，真正做到“令民与之同意”，使全体职工同心同德、荣辱与共，才能使企业起死回生，重振雄风。
如何才能开发出职工的这种潜能，使全体职工齐唱同心曲呢？根据企业的不同情况，可以创造出各种各样的有效形式。
创立于1959年的日本京陶公司，原是一家不足30人的街道小厂，现已发展成为世界性的企业集团，创始人稻盛和夫也被誉为“优秀经营者”。稻盛和夫认为，企业要生存要发展，就必须经常向职工灌输“饥饿精神”，激励“危机意识”，实行“救灾式管理”。所谓“救灾式管理”，就是利用企业处于“围地”或“死地”的特定环境，就像出现灾难那样，善于实施“救灾式管理”，及时地唤起企业职工的危机意识，激发其最大的潜在能量，推动企业向前发展。所谓“饥饿精神”，用稻盛和夫的话说就是“有愿望，总感到不满足，这种精神状态才叫做饥饿精神”。在他看来，这种进取精神多在被迫无奈的情况下才会产生。不处在逆境中，便不易产生这种精神。所以，他主张在必要的时候要“让全体职工背上精神负担，并且把他们压得喘不过气来。这才是使职工奋起努力的办法”。实践证明，企业要“起死回生”离不开这种亡地求存、死地求生的“危机意识”。
我国著名企业家陈木林担任空军5714厂厂长时，恰值该厂亏损百万元之际。他认为在企业处于困难之时，只要有1％的希望就要做100％的努力。认为要使企业长盛不衰，就必须有强烈的企业危机意识。在困难面前，他主张唱好三支歌：一是高唱《国际歌》，树立自力更生思想；二是高唱《三大纪律八项注意》，树立一切行动听指挥的观念；三是高唱《创业歌》，树立艰苦奋斗精神。经过多番努力，他终于使工厂走出了“山穷水尽”的困境，迎来了“柳暗花明”的锦绣前程，并使自己攀登上了“中国塔王”的宝座。
1990年初，北京雪莲羊绒有限公司陷入低谷。为了使雪莲走出低谷，以李元征董事长为首的新领导作出的第一个决定就是将下岗职工全部请回来，召开的第一个大会就是激励全体职工的士气，树立“我靠雪莲生存，雪莲靠我振兴”的企业共同体意识，形成了团结拼搏、共闯难关的凝聚力，终于使雪莲走上了成功之路。
要想唱好振兴困境企业的“三部曲”，关键在于企业的领导。一个好的企业领导，可以振兴企业、救活企业。如果企业领导是因循守旧的平庸之辈或者是谋私分子，那就要及时调整，坚决撤换。没有好的企业带头人，“三部曲”是唱不好的，企业是不会走出困境的，这已为中外企业的发展史所证明。
根据《孙子兵法》的思想，在企业内部推行“危机管理”，可以最大限度地激发职工的潜能，使企业走出困境，为企业带来高效益。
