田忌赛马告诉你的“稳赢”的方法

这就是“田忌赛马”的核心策略，由“进攻策略”和“防守策略”两部分组合：

进攻是“以小博大”策略，要想办法用自己的“下马”逼出对方手上的“上马”，怎么才能逼出“上马”，是策略的关键；

防守是“物尽其用”策略，保证自己手上的“马”刚好压对方手上的“马”。

进攻“求败”，目标是“丢车保帅”，用最小的代价吸引对方的注意力；防守“求胜”，实践中追求的是“胜多败少”，追求的是“稳赢”。

知道了“田忌赛马”核心策略后，我们来看看它在生活中的一系列“变形运用，最好的例子是在外交上。

2/4、外交中的“上中下马”

在世界各国的“爱国青年”的印象中，本国的外交总是很软弱，只知道“抗议”“强烈抗议”，然后，就没有然后了……

但如果对照“田忌赛马”的两个核心策略，你就不会这么想了。

外交手段根据激烈程度，分为三个层次、N多级别：

第一个层次，打嘴仗，相当于“下马”。其中最低级别是“沉默”，很多时候，没反应也是一种反应；往上是“关注”“深表关切”，再往上是“遗憾”“不满”，再往上是“坚决反对”“抗议”“强烈抗议“。

第二个层次，非外交行动，相当于“中马”，包括“冻结两国官方交流”等政治信号，“经济贸易制裁”等经济手段。

第三个层次，又回到了外交手段，但性质就完全不同了，相当于“上马”，从“召回大使”到“断绝外交关系”，最后的终极手段就是“宣战”。

这些手段的出牌顺序非常有讲究，原则就是田忌赛马的“中马斗下马”的“物尽其用”策略：如果“深表关切”足够表达我们对对方行为的不满，就不会轻易用“强烈抗议”，可以用“强烈抗议”的，就不会草率地用“非外交手段”。

为什么呢？跟打牌一样，外交手段是有限的，用掉就要升级，你用“深表关切”，因为大概率问题没有那么快解决，下回就可以升级到“强烈抗议”；但如果你一上来就“强烈抗议”，下回就得“经济制裁”，万一对方继续不服软，打出“中马”，你势必要出“上马”。可出什么呢？出“王炸”，断绝外交关系吗？回头想想，用外交手段就是为了防止激化矛盾，你倒好，主动升级冲突，把国家架到火上烤。

很多“爱国青年”在外交事务上，动不动就想出“王炸”，恨不得中国跟“环球列国”一一宣战。这就跟打牌一样，上来甩掉QKA，真爽，可接下来拿着一手的“数字”，没牌可打。

“田忌赛马”中的另一个策略“下马斗上马”的“以小博大”策略，在外交上也很常见。

英剧《Yes,Minister》中有一集，一个前英国殖民地的非洲小国总统，为了“敲诈”英国的援助，在出访英国时的发言稿中准备赞扬“苏格兰和爱尔兰人民反抗英国统治的精神”这个令人尴尬的问题（类似访问中国的外国元首在致辞中大谈“敏感词问题”），并且事先把发言稿传给了英国政府。

这其实就是“开价”——你不给我援助，我就让你“难堪”。这是小国对付大国最常见的策略，为什么它能奏效呢？剧中进行了一番分析：

对方发言稿一出，英国肯定要外交回应。可回应什么呢？“沉默”“关注”“深表关切”和“遗憾”，都不够有力，最合适的是“强烈抗议”——所以咱们国家经常“强烈抗议”。

可问题是，“强烈抗议”的作用是“挣回面子”，对美国日本欧盟这些大国有效，人家有面子，但小国的面子就不够“挣”了——你“强烈抗议”什么呢？遇上大国，可以说是人家“干涉内政”，可说小国家“干涉大国内政”？只会落下国际笑话。

那么试试“中马”的手段？人家就在这儿等你呢！断绝经济援助？人家来就是谈援助的，你断绝什么啊？其他手段同样用不上，因为你跟他们本来就没什么关系啊。

再往上的“上马”呢？不管是“断绝外交关系”还是“宣战”，都太过火了，你打不出来。

这就好像对方知道你手上要么是“2、3.、4”，要么是“QKA”，特意亮了亮手上的“5”，逼你跟他谈判，人家的“中马”早准备好了——在剧中，就是逼英国政府给援助，换取“改发言稿”，以免在国际上出丑。

这里可以看出，“以小博大”并非真的“以卵击石”，而是项庄舞剑，意在沛公，这个“沛公”，其实是手中下一轮要出的“中马”。

这个策略在商业竞争上，就更常见了。

3/4、决胜中马

互联网企业中，最擅长“田忌赛马”中的“物尽其用”策略的，美团可算一个。

美团为上市做大市值而拿下的摩拜，其实是个定时炸弹，有人测算过，共享单车想要打平成本，骑一次至少要收2元，但肯付这个价格的消费者又太少，而摩拜业务的摊子又铺得太大，很可能成为吞噬美团利润和现金流的“怪兽”。

不过，惯于精打细算的美团在收购摩拜后，用的是“中马斗劣马”的策略，大量减少在共享单车上的投入，其原则是“刚好比竞争对手多投入一点”，因为这个“赛道”的玩家大部分都拼光了，剩下的ofo自身难保，滴滴身陷丑闻，哈罗被困在三四线城市，哪怕摩拜的服务比以前差一点，只要比仅剩的竞争对手好一点，就能占据消费心智第一的位置。

互联网商战中，更常见的是“以小博大”策略，最初的经典案例就是2010年的“京东当当图书大战”。

京东以IT起家，用户偏男性，为了切入消费频次更高的女性用户，京东盯上了拥有大量女性消费者的图书类目，这么一来，刚刚在美上市的图书垂直电商霸主当当网，就成了京东必须打倒的对手。

为什么说此役为京东“以小博大”的战役呢？这跟双方手上的“牌型”有关。

当当网的图书业务占了绝对份额，其他为上市而做的母婴、服装类目完全不成气候，其阵营是名符其实的一匹“上马”加一堆“下马”；而2010年的京东，表面上看，跟当当类似也是3C加一堆不成气候的类目，但仔细看，京东的“牌型”更丰富，“上马”中，IT数码是“王炸”、家电是“JQKA”，除了一堆“下马”的小类目外，京东还有一匹决定胜负的“中马”——“物流”。

2011年3月，京东的“下马”逼出了当当网的“上马”——图书促销大战正式打响。京东以20万册图书对阵当当的60万册图书，看似毫无胜算，但前面说过了，“下马斗上马”本来就是“求败”，真正的致胜核心在于手里的“中马”。

图书大战在出版总署的协调下偃旗息鼓，当当和京东都宣布自己赢了，当当的理由是自己捍卫了图书市场绝对老大的市场地位，但实际上，真正的战争才刚刚开始。

京东出了物流优势的“中马”，当当竟然无牌可打。图书是标准的“大头长尾市场”，京东凭借畅销书战略和物流能力，不断蚕食当当的市场份额。虽然在图书业务上，当当此后一直是老大，但整体电商业务份额上，跟京东却越来越远。

有人说，那当当为什么不能也用“小牌逼大牌”的策略呢？事实上，当当在第一时间也试图挑起了3C产品促销，谁料京东基本没有应战，“上马”好好地呆在家里睡大觉。

为什么京东如此放心呢？因为图书市场的供应方“出版社”高度分散，每一轮冲击，京东多多少少能攻下一些；而3C产品集中度很高，京东对供应商的网上渠道控制力很强，看准当当没有“中马”的后手，京东自然不必出“上马”回应。

回头看，京东的“上马”比当当的“上马”更强，“下马”又抢了先手，还有一匹隐藏的“中马”，可谓未战而先胜了。

此役之所以经典，之前电商领域一直有“垂直电商网站”和“综合电商平台”之争，而当当的尴尬，让“垂直电商”明确看到自己缺少“中马”的“阿喀琉斯之踵”，纷纷转型。

“以小博大”策略在互联网商战中的运用要高于“物尽其用”策略，因为它是经典的“拓展业务品类”的战术，无论是“腾讯攻阿里”的“支付大战”，还是阿里反攻的“来往”，都是这个“下马打上马”的逻辑。万一得手，就做成了“微信支付”，就算是像“来往”一样输了，也不影响大局，说不定还能出一个“钉钉”这样“无心插柳”的成果。

前面的案例都是竞争博弈，“田忌赛马”不仅是竞争策略，也是合作策略，特别是在职场领域，因为合作本身是利益交换，同样有“上中下马”的博弈，这是个大话题了，有机会再讲。

4/4、长板、短板与中板

以前有个“短板理论”，强调竞争中“补短板”的作用，后来又有了一个“长板理论”，强调竞争中要充分“发挥优势”。

这两个理论明显是对立的，而且今天的文章又可以总结出个“中板理论”：大家都有“长板短板”，又都知己知彼时，“中板”的长短，就成了决定性因素。

通过前的案例，我们不难看到“短板”“中板”“长板”三者其实正是“上中下马”的关系，可以概括成：

用“长板”构筑自己长期的“绝对优势”；

用“中板”形成短期竞争中的“相对优势”；

补“短板”则是为了提高竞争对手的攻击成本。

所以在竞争中，兵无常势，水无常形，“田忌赛马”策略看似简单，实际运用中至少要把握下面的要点：

1、了解对手，隐藏实力，活用规则；

2、“局部战场”的竞争，靠的是实力，别老想着以弱胜强，该放弃就要放弃，但任何“弃子”都要发挥其“剩余价值”，

3、“整体战场”的竞争靠策略，形成“上马”、“中马”、“下马”的整体格局；

4、要打胜仗也要讲成本，宁要低成本低收益的“稳赢”，也要避免高成本高收益的“惨胜”。

（本文为“科学决策”系列之十一）

首发于“人神共奋（ID：tongyipaocha）”微信公众号，每周二篇原创，颠覆你对职场的看法。

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