经济学家熊彼特曾把日常的经济生活称为“循环流转”，在循环流转中，人们凭借经验与习惯去从事那些习以为常乃至重复性的活动。然而，人类社会不可避免会有危急时刻，去打破琐碎但不乏宁静的日常。在危急时刻里，循环流转遭到破坏，旧的经验突然失效，必须采取新的措施。战争无疑是社会可能面临的最大的危急时刻之一。战争不仅取决于前线的拼*，也依赖后方的物资生产与供应。在现代战争中，经济部门既要生产前线所需的军用物资，又要生产足以保障后方安定的民用物资，一旦战争爆发，就必须尽快动员，由日常的循环流转切换至生产目标与条件均发生改变的战时状态。
惨烈的第二次世界大战是一场以工业经济为基础的全面战争，工业动员成为主要参战国生产动员的主体，并在很大程度上决定了长期战争的胜败。尽管中国在20世纪上半叶不是工业国，但已经发展出一个可资军民两用的规模有限的工业部门。因此，抗日战争时期中国的工业动员若与同期其它参战国比照分析，仍不乏资鉴价值。工业动员是一个内容丰富的大故事，在有限的文字里，不妨将其拆分成几个要素：平时准备、反应速度、生产调整、打造链条、集中资源。
平时准备
危急时刻对生产提出了更高的要求，但满足这种要求的能力取决于平时积累的基础。战前工业基础越雄厚，战时的生产能力就越高；战前对危急状态准备得越充分，战时的动员与模式切换就越容易。因此，所谓的战时动员，其实从和平时期的备战就开始了。平时准备既是战时动员的前提，也在很大程度上决定了战时动员最终的成效。
审视历史，在“九一八”事变前，中国已有一批知识分子如钱昌照等人预测到中日之间必有一战。利用给国民政府军事*蒋介石讲解世界知识的机会，钱昌照一直鼓动蒋介石着手备战。“九一八”事变后，钱昌照的建议终于被采纳，1932年11月，国民政府成立了隶属于参谋本部的国防设计委员会。国防设计委员会绕开了行政院院长汪精卫，由蒋介石直接领导，是一个制定抵抗日本侵略的国防计划的秘密机构。1935年4月，国防设计委员会改隶军事委员会，名字也改成资源委员会。现代战争需要工业建设，工业建设需要矿产等资源的开发，也需要利用已有的经济基础。因此，国防设计委员会的主要工作是对当时中国的物产资源与各地产业等进行调查。利用前期积累的调查资料，资源委员会于1936年3月制定了一份“重工业建设计划”。之所以着重建设重工业，一来因为重工业生产的钢铁、机器、化工产品等为军工生产直接所需，二来因为当时中国的民营企业主要投资于轻工部门，重工业更为薄弱，只能靠国家投资来尽快建立基础。资源委员会组建起来后，依靠吸纳的一大批知识分子、工程师与技术人员，迅速运转，一方面从美国、德国等国家采购机器设备，另一方面在湘潭等内陆地区选址筹建钢铁厂、机器厂与电工器材厂等。由于日本发动全面侵华战争比国民政府预想得更快，很多备战工作要么没来得及落实，要么被突发的战争打乱，如湘潭重工业基地即不得不放弃，但是，前期的备战工作为国民政府的工业动员提供了最基本的物资保障，也使国民政府并非毫无心理准备。全面战争开始后，日军一步一步对中国封锁，陆续切断大后方的对外交通渠道，使大后方进口机器设备等物资日益困难，故而战前资源委员会等机构进口的设备，在战时大后方的工业生产中发挥了中坚作用。战前筹建的机器厂、电工器材厂等，迁至昆明、重庆等地后，成为战时大后方相关行业里的骨干企业。这就是平时准备对于战时动员与战时生产的重要性。
放眼1930年代，为战争做准备的国家不止中国。主动挑起战争的法西斯国家自不必说。日本早在1927年就成立了资源局，从1929年到1936年，该局每年都秘密制订年度《国家总动员计划》，其动员内容就包含将工业生产纳入总体战体制中。希特勒上台后，德国推行了重新武装的政策，工业部门是重振军备的基础。在另一阵营内，英国也考虑利用汽车工业来发展对现代战争至关重要的航空工业，以应不时之需。而从战后的总结看，平时准备越充分，战时的生产动员就越迅速；和平时代的工业基础越雄厚，在长期战争中的物质优势就越明显。
反应速度
应对危机，动员的速度至关重要，它影响到危机造成的损失以及解决危机需要的时间长短等。动员的速度越快，危机就越有可能控制在较小范围内，其对于日常循环流转的破坏就越小。如果将平时准备也视为动员的一部分，国民政府的反应速度客观来说是比较迟缓的，工业备战过程中的部门扯皮直接拖累了购买设备与兴建工厂的速度。但是，卢沟桥事变爆发后，钱昌照利用在蒋介石身边工作的便利，条陈搬迁上海及其附近地区主要工业的计划，获得蒋介石批准，并得到专款。7月下旬，国民政府就成立了国家总动员设计委员会，决定立即实行粮食统制、资源统制和交通统制，其中资源统制由资源委员会召集实业部、军政部、财政部、经济委员会、交通部、铁道部共同筹办。从开战后的举措看，国民政府决策层的反应速度并不算慢。
但是，当工业动员实际启动后，困难与阻力就出现了。反应速度，从本质上说取决于人们对事态的评估与判断。钱昌照后来就曾懊恼中国备战的速度慢于日本人动手的速度。在循环流转中，人的行为由经验与习惯自动引导，危急时刻到来后，经验与习惯突然变得无用，但如果找不到别的替代性思想方案，人仍然会习惯于按循环流转下的旧模式行动，直到发现日常惯例确实已经无法应对新的环境。然而，意识到旧模式无法应对新环境需要一个过程，这个过程的长短就决定了动员速度。由于近代中国的工业尤其是与国防有关的机械工业主要集中于上海，国民政府工业动员的重要内容就是把上海的工业企业迁到内地去，既避免资敌，又为长期抗战保留物质基础。不过，搬迁过程并不那么顺利。7月28日，政府官员林继庸在资源统制会议上提议将上海工厂迁到内地去，立即有人提出异议，认为“上海的各家机器厂凑合起来，其设备也抵不住一家国营的兵工厂，实在值不得搬迁”。这是政府内部的分歧。林继庸表示民营工厂规模虽小，自有其用处，而且，即便中国的国营兵工厂也比不上克虏伯、斯柯达等国外兵工厂，规模不能成为不搬的借口。说服了同僚后，林继庸下午便从南京奔赴上海，次日出席了上海机器同业公会召开的会议。会议上，民营企业的老板们进行了激烈辩论，最后由几家大企业的负责人带头表示愿意内迁，起到了很好的动员作用。国民政府最初给予的内迁经费只有56万元，显然杯水车薪，经带头企业力争，追加到500万元，相关负责人这才奔走劝说，争取到百余家企业愿意内迁。8月11日，上海工厂迁移监督委员会成立，由林继庸任主委。两天后，上海战事爆发，之前一批迟疑不决的厂商纷纷报名内迁，被晏阳初称为“中国实业上的敦刻尔克”的工厂内迁这才正式拉开序幕。事后来看，至少从7月下旬起，国民政府已经着手工业动员，但直到8月13日战事全面升级，工业动员才真正展开。这表明，作为社会事件的危急时刻，并不如字面上看起来那么突然，事态本身的发展以及人的认知的调整都存在渐进的过程。例如，当林继庸反复劝一位上海大企业家内迁时，得到的回答是：“林先生，不要太兴奋啊！记得‘一·二八’大战那时，我们的工厂总共停工还不足十天呢！”这就是人不容易打破经验与习惯束缚的显例。然而，社会不是一个整体，每个人的调整时间不同，作为动员实施主体的政府，理应比被动员的企业提前打破旧的思想模式，并最好能领先于事态的发展。在这一点上，知识分子出身的官员钱昌照、林继庸等人表现尚佳。
实际上，不只民营企业老板存在着留与迁的犹豫，资源委员会创办的国营企业，在搬迁与否的问题上也不无迟疑。例如，设在湘潭的机器厂，由物理学家王守竞负责，全面战争爆发后打算迁至云南。1938年2月23日，被王守竞派往欧洲进行技术合作谈判的两位工程师写信给王守竞，反对将机器厂搬往云南。两位工程师的理由是，云南交通不便，不容易采购原料，也不容易派人出去给客户安装机器，各种营业成本会增加，信息沟通又不便，难以与外国大企业在市场上竞争。3月1日与3月15日，他们两次致函王守竞，反复强调如果将机器厂搬到云南“恐悔之无及”，而他们判断的依据建立在战争不会扩大到湖南的预期上。王守竞在给他们的回信中，也暴露出矛盾的心态，一方面称湖南时局混乱，“不迁滇无以安定人心积极工作”，一方面又说“若一二年后时局平静，再决定是否迁回湖南或另筹他法”。可见，王守竞本人也判断战争最多持续一两年。很显然，这场战争持续的时间和波及的范围远远超过了他们三人当时的估计。不过，由于当年5月王守竞就下定决心迁往昆明，7月全部搬迁完毕，国民政府耗巨资筹建的机器厂得以保存，并在战时成为大后方规模最大的机械企业中央机器厂。这一案例表明，在危急时刻中对局势进行评估与判断极为不易，任何决策者都会面临两难困境。但在危急时刻初期迅速采取最保险的举措，对有可能迅速扩大的危机而言，损失是最小的。
《生活》杂志拍摄的抗战时期兵工厂
生产调整
工业动员意味着动员起来的企业需要调整生产，将平时生产转为战时生产，其调整既涉及生产目标，也涉及生产方式。采取计划经济体制的国家如苏联，工厂本身就是政府的派出机构，生产目标是直接由政府给定的，容易调整。对采取市场经济的国家来说，情况更为复杂。一方面，战时需求本身就是一种市场需求，会诱导企业从事紧缺物资的生产；另一方面，在市场经济下，企业终究拥有自主性，其响应的市场信号未必契合政府对物资需求的排序，这就促使一些政府采取“统制”政策，以半指令的方式引导企业调整生产目标。德国、日本是二战时期典型的采取统制经济体制的国家，国民政府尤其资源委员会的负责人战前即倾心于德日模式，因此也采取了统制政策来进行工业动员。
从市场的角度说，当内迁完成后，以国防物资为内容的战时需求，本身就诱导大后方的工业企业尽可能从事相关物资的生产。战争初期，不少民用企业曾代替兵工厂制造兵工器材，如手榴弹、迫击炮弹、机关枪零件等。随着战争的进展，后方企业还是出现了专业分工，武器弹药等主要由兵工厂生产，民用企业回归本行，或者承接兵工厂的零配件等产品订单。机械工业是一种军民两用工业，由于此前中国该产业发展水平较低，因此在战时的大后方并没有出现民用机械工业大规模转产武器装备的现象。直到1945年，后方民用机械工业承接的纯军工订单主要还是刺刀、弹壳等简单产品。这和美国等国很不一样。太平洋战争爆发后，美国最重要的政策就是把民用金属加工工业转为军用，其汽车工业在战争期间制造了3/4的飞机发动机、1/3的机枪、将近80%的坦克、一半的柴油发动机、武装部队的所有摩托零件。德国、英国、苏联以及日本也不同程度地存在这种民用工业转产军工的现象，其转产程度都由民用工业的制造水平所决定。因此，平时的工业基础还是决定了战时工业动员的限度。
由于危急时刻需要以最快的速度大量供应物资，工业动员往往要求企业调整生产方式以提高效率。不过，也是由于基础薄弱，大后方的工业企业在这一点上表现也不太明显。从民生机器厂这一典型案例看，其在战时确实实行了组织变革，以适应企业规模的扩大化与业务的复杂化。此外，该厂还增添了新的生产设备。这些变化提升了民生机器厂的制造能力。但是，民生公司的卢作孚考察了美国的工业后，很清楚地指出大后方的工业企业缺乏专业化，不能像实行福特制的美国企业那样采取分工协作及实行“分批制造”。从某种意义上说，卢作孚指出的中国大后方工业企业的缺点，是由于中国工业起点太低，还缺乏时间演进至美国模式所致。
在工业动员的生产调整方面，德国或许更有特色。以戴姆勒·奔驰公司来说，其高档轿车的生产在战时被纳粹政府叫停，开足马力生产各类军用发动机、军用卡车等。为了快速扩大产量，该公司采取了以量代质的策略，减少了汽车上的各种附件，并不惜采用次等材料，因为消费者在战时对乘用车的舒适度不讲究，而军车送到前线报废得很快，犯不着造得太精致。此外，德国汽车工业一直以高技能工人手工制造的工匠作风为生产方式，但这种生产方式限制了产量的提升。战争期间，大批战俘和外国劳工被送往奔驰等德国工厂，以补充劳动力，但这些新增劳动力缺乏德国工人的技艺，无法满足生产需求。于是，奔驰公司调整生产方式，学习美国的福特制，引进流水线和专用机床，让战俘和外国劳工也能迅速投入生产。生产方式的调整增强了德国工业的战时生产能力，实现了高效率的工业动员。德国装甲兵之父古德里安在战后曾抱怨，德国汽车工业迟迟不愿调整生产方式，限制了德国坦克的供给能力。这虽然是为战败寻找的理由，但也从侧面说明了生产方式调整对于工业动员的重要性。实际上，以量代质是危急时刻扩大生产的通用原则，在中国的大后方，尽管生产组织的变革很少见，但以量代质的策略却被广泛采用。民生机器厂起初造钢壳船，后来改造木壳船，生产周期明显缩短。中央机器厂造火力发电机组，缺乏进口零部件，只能因陋就简，牺牲产品使用寿命。危急时刻生存第一，品质不是优先考虑的目标。
打造链条
现代工业是一个分工细密的体系，产业链条纵横交错。危急时刻的工业动员往往必须突出重点，生产最重要与最急需的物资，然而，产业链的存在，意味着工业动员必然是全局性的。当危急时刻是如战争这种既有循环流转被打断的情况时，建立新的循环流转就成为经济动员的当务之急。通常来说，战争会破坏国际贸易，于是，工业动员在很大程度上必须立足于自力更生。重点物资与优先物资的生产，必须保障原材料源源不断的供应，这就需要动员原材料产业。物资生产需要设备，设备的供应与补充需要动员相关装备制造企业。一个复杂的工业产品由零部件组装而成，不同的零部件可能由不同的厂商生产，工业动员意味着这些配套厂商全部要动员起来。物资生产出来后，要送到需要的地方去，运输必须通畅，否则，被动员生产出来的物资再多，也只能堆在工厂的仓库里。此外，现代工业的生产依赖能源，能源供应的保障同样在工业动员的范围内。所谓工业动员，是牵一发而动全身的系统工程。
全面抗战时期中国的工业动员就是在封锁步步加深的环境下展开的。因此，大后方的工业动员也是全产业链性的。一方面，大后方的不少工业企业尽可能发展出了自给能力。例如，与美国的机械工业相比，大后方的机械企业缺乏专业化，以至于“敢制造一切机器，能制造一切机器”。毫无疑问，与专业分工的美国体系相比，这种全能型生产效率更低。但卢作孚也解释了中国工业不得不采取自给模式的原因：“后方各厂设备标准皆不一致，同时精确率也差，所以总不易如样交货，尤其不易各厂一样；其次，战时材料不齐，运输困难，订货多不能如期交货，不如自己包办一切比较能控制时间。”另一方面，国民政府在实施工业动员时，从内迁东部企业伊始，就注重产业链的建设。以资源委员会为例，其在大后方建设的国营企业涵盖了机械工业、电器工业、能源工业、冶金工业等几乎全部的重工业部门，这样一来，处于产业链上下游的不同部门之间可以相互支持。于是，经过几年的发展，大后方逐渐演化出了战时的新循环流转。例如，煤是大后方能源供应所需的基本物资，1938年，资源委员会与四川地方企业联合组建了天府煤矿股份有限公司，其煤炭大量用于发电。为了增加运力，该公司自行制造蒸汽机车，机车的锅炉等零部件则委托民生机器厂等企业制造。这样一来，在煤炭、铁路、机械、电力等部门之间，形成了一个自给自足的体系。再如，在云南昆明，中央机器厂从云南钢铁厂获取原材料，利用昆湖电厂发的电生产，而中央机器厂又为钢铁厂和电厂制造设备，几个重工业部门之间也形成了自我循环，可以在不依靠外力的情况下维持战时生产。
天府煤矿股份有限公司
作为一个反例，德国航空工业在战时就受制于产业链的不完整。与汽车工业相比，德国的航空工业更依赖数量有限的高技能工人，产量难以提升。于是，随着战争的进展，德国航空工业也出现了类似于汽车工业的生产方式调整，削减了繁复的设计，引入了流水线和适应低技能工人的专用设备。不过，到了战争后期，德国航空工业出现的情况是，造好的飞机机身等待着装上飞机发动机，飞机发动机等着装上曲轴才能完工，但曲轴必须用专门的机床制造，而那些机床还没有造好。由此可见，产业链的不完整破坏了德国工业动员的效果。现代工业的分工体系要求工业动员也必须是全产业链的动员，或至少保证重要物资的生产能得到各生产要素的充分供应。
集中资源
对于危急时刻的生产来说，集中资源的原则是天然的常识。资源的稀缺性是经济学赖以存在的基础，这一点不会因循环流转被打乱而有所不同。相反，既有循环流转的紊乱只会加重干扰要素的流动，对包括工业部门在内的经济活动的正常进行造成阻力。因此，危急时刻的生产比平时更需要集中资源，以确保动员的高效率。
从战前准备开始，国民政府决策层就知道中国发展具有战略意义的工业欠缺条件，资源委员会提出要用计划手段建设重工业，便是希望将资源人为地倾斜至地位重要而基础薄弱的工业部门里。1940年2月，蒋介石曾有手令：“轻重工业在此三年之内，务望能加一倍乃至二倍之成绩，尤以炼钢铁、制汽车与燃料生产为必须，于此三年内能达成自立之工作。”钢铁是制造现代武器装备的基本材料，汽车是重要的物资运输工具，燃料则为社会运转和军事活动提供动力，因此，蒋介石将钢铁工业、汽车工业与燃料工业视为建设重点，在军事上与经济上皆有其合理性。
在具体的工业动员过程中，生产要素等资源也确实集中于和军事有更密切关系的重工业部门。例如，战前中国的机械工业集中于上海，而上海的机械工业以生产纺织机械为大宗，因为纺织工业作为中国工业的主导部门，为机械工业提供了最大的市场。但到了大后方，战时的机械工业转向生产动力设备、交通工具和机床等，纺织机械的生产被边缘化。1937年，国民政府军事委员会曾设立农产、工矿、贸易这3个调整委员会作为战时经济行政机构，其中，工矿调整委员会“对于全国工矿事业负促进调整之责，并予以资金、运输之协助及补助其亏损”。1938年，国民政府设立经济部，由掌管资源委员会的翁文灏任部长，资源委员会亦由军事委员会划出，改隶经济部。工矿调整委员会也划入经济部，改称工矿调整处，由翁文灏任处长。这种行政架构的设计实际上使工业动员的权力更为集中。考虑到“战时运输拥挤，后方工厂无论迁至或原在者所需材料供给必感困难”，工矿调整处开始购储工业材料，供各厂购用。1938年秋，工矿调整处专门设立了材料库，办理国内外器械、材料、配件的购买、运输、储存、出售等业务。各企业向材料库申请购买材料时，要先填申请购料单，送交该库营业股严加审核。审核的内容首先是申请企业的资质，民营企业须在经济部办理登记，且工矿调整处对其生产情形有记录。其次则审核申请原材料的用途及数量，参照申请企业存料登记情形考虑有无补充之必要，若有必要才发给准购证。在战时原材料短缺的环境下，此举无疑从源头上掌握了工业企业的命脉，便于政府按自己的意图分配资源。此外，对于民营机械企业，工矿调整处采取了政府采购政策：“供给兵工器材之制造，并利用各厂特长，分制各种工作母机，以求工业需用机器之自给。他如各种原动力机、作业机及交通工具等均分别促进生产，以供需用。”换言之，通过政府采购，工矿调整处能够诱导民营企业生产政府真正急需的产品，从而实现资源的集中与倾斜，进而实现有效的工业动员。
集中资源的策略很可能会偏向某些有优势的企业并强化其优势。事实上，到了抗战后期，已经有人指出国民政府的政府采购等政策惠及的企业数量有限，且受益的主要为大企业。例如，国民政府在1940年的工业计划中就称：“民营机械工厂为数较多，而规模不大。拟就顺昌、渝鑫、新中、恒顺、上海等五厂，扩充设备，逐渐自制工具机、动力机及装配卡车，预计所需资金，国币400万元、美金30万元。”政策扶持的偏向性十分明显。其实，同一时期美国的工业动员的主要订单也给了福特、通用电气等大企业，因为只有这些大企业才拥有最好的工程人才，能够满足政府订单在数量与质量上的双重要求。此外，德国的工业动员直到施佩尔推行了资源集中政策后，才实现了物资增产。危急时刻本不同平常，物资需求的种类与物资分配的流向，都存在着先后次序，动员的本意是要将有限的资源尽可能优先满足最迫切的需要，因此，生产上的资源集中策略乃动员的应有之义。
余论
由于战前中国的工业基础薄弱，加上国民政府内部存在诸多问题，因此，全面抗战时期中国的工业动员比起其它参战国，效果要弱得多。但是，这一有限的工业动员也为中国的长期抗战提供了重要的物质基础，这是必须肯定的。
尽管工业动员可以分解为平时准备、反应速度、生产调整、打造链条、集中资源等诸多要素，但在所有这些要素的背后，最重要的是整合资源并使之发挥实际作用的制度与人。动员意味着组织，组织是一种人类行为，只能由具体的人来承担与实施。熊彼特在分析了循环流转被打破的状态后，提出了企业家这一概念，指出正是那些具有创新意识和行动勇气的企业家，承担了创造新循环流转的使命。同理，在任何危急时刻中，生产动员的高效与成功，都依赖于由具有敏锐度、创造力与责任心的人担任领导者与组织者。抗战时期中国工业动员中钱昌照、林继庸与王守竞等人的出色表现，足资证明。
