胜者心法阅读（诸神黎明）

人才管理的三大原则和两个维度

世界由三个主要元素构成：人、物、事。人和物发生关系，人和人发生关系，就是事。

在我心目中最重要的关于人才管理的原则有三点：

第一，终极目的是把事儿做成，人尽其才，物尽其用。

第二，人和人是不一样的，不一样的人才有不一样的管理方式，你评价他们的标准、激励他们的方式可能不一样。

第三，人和人之间、人才和人才之间有矛盾是正常的，不要企图完全消除矛盾。这种矛盾不可能完全消除，就好像你无法把热能百分之百转化成动能。如果大家的心往一处想，跟着一个人去干，这就是非常了不起的力量。所以，不要追求人跟人之间没有矛盾，产生过度的内耗。

人才有异，各有擅长。我建议不要为了给人才分类而分类，而是要从成事的角度分析人才。成哪类事，什么时候成什么类型的事，要想清楚。我是从这两个维度来区分人才的：

一个维度就是做事的分类。人才分类从事上着手，先想到有哪些事，把事分类，再分人。就是先把框弄好，再把人往里放。古代的事分文、武，相、将是一个大分类。放到今天的管理中，就是职能部门，比如做宰相、幕僚的；业务部门，带兵打仗、负责损益表的，这是一个巨大的区分。

又如，后人给曾国藩写的挽联“立德立功立言三不朽，为师为将为相一完人”，这个分类也挺好的，分别为师、将、相。

更深的一个维度是，从业务的不同阶段选用人才。常见的有创业型人才、守业型人才、幻想型人才。

初创型业务，需要开疆拓土，这个时候需要狠人，他能够破局。

成型的业务，你选的人应该本分、持重、不轻易改变，扎扎实实地降低成本，扎扎实实地把流程梳理好，把最后的利润赚回来，把市场份额守住。

幻想型业务，不需要考虑眼前几年，而是要布局十年之后的事，这个时候需要有前瞻性眼光的人。

用人关键是“取其所长，弃其所短”

子思言苟变于卫侯曰：“其才可将五百乘。”

子思对卫侯说，苟变这个将军有才干，他能带领五百乘的军队。有个词叫“千乘之国”，一个中等的国家所有的军队可能也就一千乘，所以苟变才气不小，能带大队伍。

公曰：“吾知其可将；然变也尝为吏，赋于民而食人二鸡子，故弗用也。”

卫侯说，我知道他能带兵打仗，但是他曾经当过官吏，去收税的时候，多吃了人家两个鸡子，德行有问题，所以不用。

子思曰：“夫圣人之官人，犹匠之用木也，取其所长，弃其所短；故杞梓连抱而有数尺之朽，良工不弃。今君处战国之世，选爪牙之士，而以二卵弃干城之将，此不可使闻于邻国也。”

公再拜曰：“谨受教矣！”

子思的意思是，贤明的君主、领导用人就像工匠用木头，“取其所长，弃其所短”，用人的长处，摒弃人的短处。另一层意思是，你不能想着需要一个完人。

不贪财、不好色，你或许能找到这样德行完美无缺的人，但是这个人很有可能是个庸才。完美无缺的又不是庸才的人，问题是很贵。就像房子似的，位置、朝向、装修、学区，什么都好，可能就是天价，就是所谓的价格“不好”。

如果一个人既便宜又是奇才，又挑不出毛病，那你要考虑的是自己有什么德行，这样的人才，凭什么为你所用？所以，不要妄图找到全才、完美之才。

“取其所长”，夸一个人的长处，用他的长处，给他平台。

“弃其所短”，包容他，不赞同、不用他的短处，还有一层更重要，不改他的短处，而且成年人也很难改。

子思打了个比方，几个人手拉手才能抱起来的大树，虽然有几尺腐朽，但好的工匠不会遗弃它。同样，好的领导也不会不用有毛病的人。所以，冯唐贪财好色，又写情色小说，过去这二十年还是有人用我。

你现在处在战乱中，需要用一些能够破局的“狠人”。你因为俩鸡蛋，不用能够独当一面、开疆拓土的大将，这事不靠谱。因为俩鸡蛋就失去了大将，这种事千万不能让邻国知道。隔墙有耳啊！但是司马光知道了，还写进了《资治通鉴》，让我们隔了两千多年都知道了。因此，有“洁癖”地用人是有问题的。

2．管理者做决策要有纠错机制

卫侯言计非是，而群臣和者如出一口。子思曰：“以吾观卫，所谓‘君不君，臣不臣’者也！”

卫侯说了一个不靠谱的计划，但是群臣异口同声地附和。子思说了重话，他看卫国“君不君，臣不臣”，状态很差。

儒道希望中国的管理体系呈现“君君、臣臣、父父、子子”的状态。君主一个人说话、一个人定事，大家好好地执行，这样做到上下统一，没有太多的争执、反叛、流血。然而，子思说他违背了儒教的原则。

公丘懿子曰：“何乃若是？”子思曰：“人主自臧，则众谋不进。事是而臧之，犹却众谋，况和非以长恶乎！”

国君如果自夸，那么其他人就不说话了，意见就不会呈递到君主面前。

这种不说话也是助长了某种恶，说明纠错机制完全丧失功能。

“夫不察事之是非而悦人赞己，暗莫甚焉；不度理之所在而阿谀求容，谄莫甚焉。君暗臣谄，以居百姓之上，民不与也。若此不已，国无类矣！”

如果国君、领导不看事情的对错，而只是喜欢别人夸自己，那就太不聪明了。作为臣子、员工，不管道理是不是对的，一味夸奖，那就是谄媚的佞人。

CEO糊涂，管理层跪舔，那员工是不满意的。这样持续下去，国家没戏、公司没戏、团队没戏、组织没戏。

子思言于卫侯曰：“君之国事将日非矣！”公曰：“何故？”对曰：“有由然焉。君出言自以为是，而卿大夫莫敢矫其非；卿大夫出言亦自以为是，而士庶人莫敢矫其非。”

子思跟卫侯说，您的国家会越来越差，不太行了。为什么呢？您认为自己正确，直接向您汇报的人不敢说您不对；平民百姓也不敢说您这些大官的不对。

“君臣既自贤矣，而群下同声贤之，贤之则顺而有福，矫之则逆而有祸，如此则善安从生！”

如果老百姓顺着你们说就有福，就不会被放逐，就不会被*；不顺着你们说，就有祸，就被带走，就被惩罚。如果这样，善从哪里来？

3．在职场中如何听到不同的声音

我加入麦肯锡之前，不是特别明白，全球五百强企业那么多聪明人，管理层更是聪明人中的聪明人，为什么他们还花那么多钱请麦肯锡这样的咨询公司？后来我明白了，一个原因就是想听到不同的声音。

管理层的决策万一错了呢？请咨询公司帮助管理层梳理数据，重新审视，规划未来，哪怕降低百分之一的出错率，给大企业减少的损失也可能是以亿计的。

这就是咨询公司赖以存在的原因：防范可能出现的决策错误。

一个企业怎么才能听到不同的声音？

第一，作为管理者，要创造“听不同”的企业文化。

在麦肯锡有一条铁律，叫作“Obligation to dissent”（反对的责任）。反对不仅是权利，也是义务和责任。任何一线员工、一线咨询顾问、一线项目经理，如果觉得一件事不对，就有义务、有责任去反对，而不是他可以反对。

第二，管理者要有接纳不同声音的心胸。

他要从心底认同这件事，能够暂时克服自己的人性惯性。不再要求听好话，而是希望能多听听坏话，多听听不同意见，听得越多，心里越爽。

第三，要奖励那些提出不同意见的人。

拿出实际行动去保护、奖励、晋升这些人，给他们平台。就像唐太宗对魏徵一样。魏徵是难得的人才，但是唐太宗是更难得的君主。良马难得，但是伯乐更难得。

“听不同”重要的前提是要有心胸，有心胸的前提是要自省，知道自己问题出在哪儿。

要信任，但不要百分百信任

齐威王召即墨大夫，语之曰：“自子之居即墨也，毁言日至。”

齐王召见即墨大夫，就是管理即墨（今山东省青岛市即墨区）这个地方的地方官，对他说：“你上任以来，每天都有人跟我说你的坏话，是每天哦。”

“然吾使人视即墨，田野辟，人民给，官无事，东方以宁；是子不事吾左右以求助也！”封之万家。

“然而我派人到即墨一看，你治理得非常好，我想这背后一定有原因，这个原因就是你不巴结我身边的人，他们才不说你的好话。”齐王说到这儿，就赐给即墨大夫一块有一万户人家的封地。

信任是永远的难题。人跟狗之间的信任还简单一点，人跟人之间的信任太难了。我深信，人和人之间不信任，难以建立信任，是管理效率总体很难提升的主要原因。因为不信任，所以才会设计各种管理流程，你看着我，我看着你，你制衡着我，我制衡着你。但是没有办法，没有终极的、完美的解决方案。

一方面，建立信任重要，用信任的眼光去看待别人、看待世界、看待事情重要；但另外一方面，人总是重复历史，你不得不用某些方式去制衡。

将这两方面合在一起，我们现在能有的最好的方式就是维持某种平衡：去信任别人，但还是需要用一支小而精的力量来保证自己的信息准确、可靠、及时。

企业中最常见的不信任，出自集团和利润中心。

利润中心一把手可能直接向集团一把手汇报，但是集团一把手天然地对利润中心一把手不信任。山高皇帝远，集团一把手有不止一个利润中心，不仅有利润中心，还有职能部门，还有外部关系需要打理。你一个利润中心，可能是我三四十个操心点中的一个而已，但是你拿了集团这么多的资源，本身能自成一体，能收支平衡，可以用你的经济能力、资源，构建你的保护伞、你的生态环境，完全有能力形成自己的独立王国。我为什么要百分之百地信任你？我很担心，你是不是能够按照集团的使命、愿景、价值观去做事情；我很担心，你能不能坚定不移地完成集团的战略使命，能够按集团的战略部署走下去，你会不会打折扣，甚至按照你个人的想法去做自己想做的事情。

不信任的基础非常厚实，信任的基础非常单薄。

2．谨防审计功亏一篑的“结果管理”环节

如果你是集团的一把手，连续从不同人的嘴里听到某个利润中心一把手的坏话，三人成虎，足够让你在心里画个巨大的问号：这个人到底行不行啊？他私德如何？他公德如何？

自从“即墨业务中心一把手”上任之后，连续好多天有人说他坏话。齐威王作为一代明主，采取的方式不是把即墨大夫召回来，痛骂他一顿，然后把他革职问罪，而是派人去即墨看了看。找人去即墨看看，简单一句话，其实有很多操作层面的奥妙。

第一，找谁？我怎么能确定他看问题的角度跟我看问题的角度类似，甚至比我的还深？他是不是能看到问题，而不是鸡蛋里挑骨头，也不是当好好先生？这个人，甚至这支团队非常难找，情商、智商不够，不行；三观跟集团一把手相差太远，不行。如果派过去，第一天喝一瓶茅台，第二天约俩美女，你可以想象他拿回来的信息什么样。所以，操守不够，也不行。

第二，这批人怎么下去？想做到神不知鬼不觉地暗中观察，拿到真实、可靠、准确的信息，是不容易的。

拿到信息之后怎么用？内审报告可以很长，好几百页都行。但是要拎出来，要向司马光学习。司马光拎得很清楚，他借齐威王的口，是这么表达审计报告的：“田野辟，人民给，官无事，东方以宁。”就是田野收拾得好好的，老百姓吃得饱穿得暖，官场没有特别的事，即墨这个地方安宁、不乱，这是审计报告。那么，结论是什么？齐威王说，为什么你做得不错，却有那么多人说你坏话？因为你不讨好我周围的人。

讨好的方式，古往今来基本上就是三类——给钱，给美人，另外就是安排孩子上学、就业。其他的都是这三方面的变种。

即墨大夫不懂事，不会做官哪！会做官的人，往往会把齐威王周围的人照顾好，单独和每个人聊天、吃饭，吃他喜欢吃的，聊他喜欢聊的。即墨大夫如果会做官，他会试图了解以下信息：齐威王身边的人是什么背景？有什么关系？能干什么事？喜欢啥，不喜欢啥？钱、色、孩子这三样，哪样是他的软肋？等等。

作为结果，“封之万家”，齐威王封赏了即墨大夫有一万户人家的土地。

审计很重要，但是你费尽心力选拔人才，制定流程，最后终于把审计做完了，如果没有结果管理，终究是不够有力的，别人不会相信，不会产生敬畏之心。

3．想要及时准确地听到真话，请用好审计团队

我接着讲一个相反的例子。

齐威王召阿大夫，把阿地（今山东省聊城市东阿县）的地方官，“业务单元一把手”也召过来了。“语之曰：‘自子守阿，誉言日至。’”自从把你派到阿地去，夸你的话每天都有，说你好到成为所有人的楷模。

“吾使人视阿，田野不辟，人民贫馁”，我让人去看看阿地到底管得怎么样，审计结果出来了，田野没有人种，老百姓又穷又饿。“昔日赵攻鄄，子不救；卫取薛陵，子不知”，赵国攻我们的鄄地，你不派兵去救；卫国夺取了我们的薛陵，你根本都不知道，别说救了。

“是子厚币事吾左右以求誉也”，你用钱、用色、用照顾小孩等诸多老套的手段贿赂我周边的人，所以他们说你好话。这就是审计结论。

结果管理是“是日，烹阿大夫及左右尝誉者”，我不让你活过今天，也不让夸你的那些人活过今天，于是把阿大夫和曾经夸阿大夫的这些人都给炖了。

这句话看上去短，但在那个时候对周围的震撼是几重的：第一重是，说好话、说坏话的周围人要扪心自问，我有记录；第二重是，因为坏话比较难以说出口，我或许会放你一马，但是你说无原则的好话，我就会连行贿的和受贿的一块儿干掉；第三重是，有了审计、内审、纪检监察队伍后，你们不要糊弄我。

齐威王的确有威。“于是群臣耸惧，莫敢饰诈，务尽其情，齐国大治，强于天下”，结果就是周围的群臣都不敢再说假话了，全部尽量说真话、说实情，齐国变得一片大好，“强于天下”。

4．现代企业的审计目的与方法

讲一点关于内审的硬知识。

审计要达到的目的是什么？就是健全管理，保证管理信息真实、有效、可靠、及时。通过内审，明白不同的主要业务单元在财务上、运营上的真实情况和原因。

你可能会问，那内审、审计是不是上对下、问责形式的活动？

我觉得如果心胸大一些，内审更大的作用还是改善管理。通过内审帮助利润中心一把手看到不足。是在审你，但也是在帮你。当然，这也取决于利润中心一把手是不是会信。

每个人都可能会犯错，每个管理者、成事的修行者，都有这样那样的毛病，都有可能在某些地方照顾不周。我们还是要相信管理者本质是好的，发心是好的，动机是好的，否则大家没法在一块工作了。有一句话叫“淫字看事不看心，看心千古无完人”（一说“淫字论事不论心，论心千古无完人”），就是说看一个人的修行，要看他做的事——他是不是乱搞，而不是看他有没有乱搞之心。如果你只想看一个人是不是有乱搞之心，那天底下就没有任何不淫的人。这个道理也可以用在管理错误上，出现管理错误，先就事论事，不要诛心。不要怀疑管理者是不是成心为私人谋利，是不是内心阴暗。除非有足够的证据证明这个人发心是坏的，否则，要相信他，他在事情上出现了错误，只是事情上的错误而已。这是一个总的内审的发心，你要记住。

内审主要做这么三件事：

第一，看制度体系是否完善。看相关的管理制度、规章、规定是不是完善，有没有落在纸上。当然审计不可能每次都审得很全面，比如只做采购管理审计，那你就看一下相关的采购管理办法是不是相对完善地列在公司的管理章程里。有章可循，有法可依。

第二，要看符合性，即要进行所谓的符合性实验。规章制度实施了吗？在具体的业务中执行了吗？多大比例地按这个做了？这是符合性实验的一种方式。如果没做，占多少比例？为什么没做？从不符合的案例里，看到蛛丝马迹。

第三，要进行所谓的实质性测验。有这些规章制度了，所做的事基本符合这些规章制度，在做经济活动了，在做运营了，那就挑几个例子仔细看看，符合性实验过程中的关键节点是不是真的发生了？数据是不是真的对？账面上、纸面上的情况跟实际发生的是不是符合？这些如果出现疑点，那就继续挖下去：问题是什么？根本原因是什么？我们将来如何防范？

战国七雄中的六雄，韩国、赵国、魏国、燕国、齐国、楚国，最后都被秦国灭了。秦国干对了什么，让它能够灭六国，一统天下？

秦国一开始在相当长的时间内并不是强国，而是一个被其他六国孤立的弱国。公元前9世纪，一个叫秦非子的马夫，给周天子养马有功，获封秦地，成为第一任秦国国君。

马是当时很重要的军事资源。可能你看不起孙悟空当的弼马温，但是你不能小看秦国最开始的马夫国君。

秦国没有高大上的历史，而且疆域远在西北，跟戎狄杂居，总是被所谓中原正统的各国孤立。这种尴尬的情况一直持续到秦穆公继位。秦穆公是秦国历史上第一个相对励精图治、开疆拓土、试图逐鹿中原的国君。他任用由余、孟明视二位能臣开疆拓土、称霸西戎。另一边，为了与中原各个诸侯增进感情，秦穆公求娶晋献公之女伯姬，帮助晋文公重耳继位，留下了一个成语叫“秦晋之好”，在中原有了一定地位。但是好景不长，秦国在秦穆公死后的两百多年里，折腾来、折腾去，再也没有振兴过。

《资治通鉴》讲到秦国，首先出现的是秦孝公的一声疾呼——我们老秦国什么时候能够重返秦穆公时代的盛世？全天下的人才呀，到我们这里来，教教我如何去干！

魏国有一个郁郁不得志的年轻人卫鞅，听到秦孝公的召唤，一个人，一口箱子，一把剑，西行入秦，打算成就一番事业。历史上他有一个更响亮的名字——商鞅。

2．奇才厉害，管好奇才的人更厉害

管理不是一门能够精确计算的科学，管理经常会面临两难的处境。如果你面对一个困局，你面对没有德才兼备的旷世奇才，用不用他？怎么用他？这些都需要管理上的权衡。你要么降低对成事的预期，先用一些德才兼备——可能不那么有才的人，甚至用一些只有德没有多少才的人，慢慢培养；要么在某个阶段用一些有才无德的人，哪怕这个人的群众关系不好，哪怕这个人的口碑极差，你也要用他。但是用也有用法。

比如，在用旷世之才之前，你先要掂量掂量自己有没有旷世的能力，能帮他撑起一片天。你要问问自己，是不是有足够稳固的权力基础，有足够的定力能够承受这些非议，甚至冒着“政变”的危险来支持这样一个人？再往深里说，你有没有这样的包容力？这个人可能会得罪你周围的人，甚至你自己，你能不能容忍？

最后，你有没有“撒手锏”、防范能力？如果旷世之才“反噬”，反过来吃你，你有没有办法镇住他？要做到以防万一。

权力、定力、包容力、防范能力，这四种“力”如果你都有，你又有足够大的野心，不做这个大事你就不甘心，睡不着觉，吃不下饭，那你就用他。这就是老天给你的使命。

人们总是关注旷世之才，而我从管理的角度反而更关注用旷世之才的人。

3．爱面子也是成事的驱动力

秦献公薨，子孝公立。孝公生二十一年矣。是时河、山以东强国六，淮、泗之间小国十馀，楚、魏与秦接界。魏筑长城，自郑滨洛以北有上郡；楚自汉中，南有巴、黔中：皆以夷翟遇秦，摈斥之，不得与中国之会盟。于是孝公发愤，布德修政，欲以强秦。

秦献公死了，子孝公即位。古时候人活得本就不长，平均寿命四十来岁。很多国君即位的时候，往往只有十来岁。而此时秦孝公已经二十一岁了，三观已经形成，正是当打之年。他面临的局面是，外有六个强国——韩、魏、赵、齐、楚、燕，淮水、泗水之间有十来个小国，和秦国直接接壤的是楚国和魏国。魏国筑了长城，把秦国当成野蛮人来防范。楚国除了汉中，还有巴郡、黔中等地方；楚国对待秦国，也是对待夷狄的态度，不搭理、不交往，当它是异族、蛮族，排挤它。正因为这样，孝公说，我这样被别人看不起，不行，生死看淡，不服就干！

我给不少CEO做咨询，绕不开一件事：你的志向是什么？我问志向，就是想知道你的动力。你为什么要做这些事？

秦孝公完全可以守成。依靠长城和其他六国分割开来，有天险可防，可以过自己安稳的小日子。但是古往今来，总会有一些“阿尔法男”“阿尔法女”，他们是天生的领袖，他们不甘于不作为，他们生来就是要做事的。

秦孝公就是这样一个典型。秦孝公下令国中曰：“昔我穆公，自岐、雍之间修德行武，东平晋乱，以河为界，西霸戎翟，广地千里，天子致伯，诸侯毕贺，为后世开业甚光美。”秦孝公就想起他的祖先秦穆公，往东平定了晋国的内乱，往西称霸了戎狄，地方很大，天子足够尊重他，诸侯来贺。这种状态是他想要的，面子上有光。

有些人之所以做大，就是因为面子。先从不能上桌到能上桌，然后从上旁桌到上主桌，进而从上主桌到坐主桌的主位，一步一步地变得厉害，更厉害。

会往者厉、躁、简公、出子之不宁，国家内忧，未遑外事。三晋攻夺我先君河西地，丑莫大焉。献公即位，镇抚边境，徙治栎阳，且欲东伐，复穆公之故地，修穆公之政令。寡人思念先君之意，常痛于心。

秦穆公能力很强，但之后一代一代的秦国国君没干什么了不得的事。赵、魏、韩没事就打我们玩儿，夺走好多地，我觉得脸上无光。我爸爸献公即位，开始有了转机，可惜我爸爸还没来得及实现理想，就去世了。每次想到我爸爸的愿望，我就感觉非常痛心。

秦孝公提了三个人，一个是秦穆公，秦国历史上最辉煌的时代的国君；另一个是他爸爸献公，试图重整旧山河，但是人先走了；第三个是自己，他希望完成献公没有完成的事业，恢复秦穆公时期的辉煌。

秦孝公的愿景、理想就立得这么高远。秦国到最后不仅坐了主桌上的主位，而且一统天下，整个桌都是他们的，其他人都被他们灭了。这一切都始自秦孝公的发愿。

秦孝公又直接说出他是如何完成发愿的，“宾客群臣有能出奇计强秦者，吾且尊官，与之分土”，如果有奇才能出奇计，我给他高官、分土。分土，相当于长期饭票，是一国国君能给予的最大的奖励。

“于是卫公孙鞅闻是令下，乃西入秦”，一个原籍是卫国的、复姓公孙、单字鞅的人，听到这个号令，就一人、一马、一剑进入了八百里秦川。

4．用好奇才，必须要有心胸

下面这个小故事可以看出商鞅奇才的端倪。

公孙鞅者，卫之庶孙也，好刑名之学。

公孙鞅曾经也是卫国的王族，他喜欢刑名之学。在我眼里，刑名之学讲了好多业绩管理、奖罚的办法，有过分之处，但是可以高效成事。

事魏相公叔痤，痤知其贤，未及进。

公孙鞅跟着魏国的丞相公叔痤，公叔痤知道他有本事，但还没有把他推到魏国国君面前，公叔痤就病了。

魏惠王往问之曰：“公叔病如有不可讳，将奈社稷何？”公叔曰：“痤之中庶子卫鞅，年虽少，有奇才，愿君举国而听之！”

魏惠王问：“丞相如果病好不了，这个国家应该交给谁呀？”公叔痤说：“我的幕僚里有个叫卫鞅的，虽然年少，但有旷世奇才，希望您把整个国家都交给他管理。”

公叔曰：“君即不听用鞅，必*之，无令出境！”王许诺而去。

公叔痤接着说：“如果您不能用卫鞅，一定要*掉他，别让他离开，让别的国家用了。”魏惠王说，行行行。

我如果是魏惠王，我会多问一句，公孙鞅到底强在哪里？你如何判断的？可惜魏惠王并没有问。

公叔召鞅谢曰：“吾先君而后臣，故先为君谋，后以告子。子必速行矣！”

公叔痤把公孙鞅召过来，跟他讲：“我要对得起国君，所以我跟国君说了上述的话，希望他能把国家交给你管理，但是我看他不乐意，我也跟他讲了，如果不能用你，那就*掉你，所以现在你赶快跑吧！”

鞅曰：“君不能用子之言任臣，又安能用子之言*臣乎！”卒不去。

公孙鞅说：“魏惠王不能根据您的建议来用我，那他怎么会根据您的建议而*我呢？所以没关系，您安安静静地养病，我安安静静地继续做我自己。”公孙鞅的淡定反映了他的奇才。

王出，谓左右曰：“公叔病甚，悲乎，欲令寡人以国听卫鞅也！既又劝寡人*之，岂不悖哉！”

魏惠王离开公叔痤，也跟左右唠叨这件事：“公叔痤病得不轻啊，先让我把全国都交给卫鞅去管，之后又说让我*了他，这不是自相矛盾嘛！”

魏惠王没听明白，公叔痤也没有说清楚，是交流的问题。但在深层次上，是心胸的问题。

卫鞅既至秦，因嬖臣景监以求见孝公，说以富国强兵之术；公大悦，与议国事。

卫鞅听到秦国招贤令之后，就西入秦国，借着秦孝公周围最亲近的大臣景监见到了秦孝公。卫鞅跟秦孝公讲了富国强兵之术，秦孝公非常开心，开始跟他仔细地谈国事。

如何快速在新公司里站稳脚跟

如果你是一把手，如何安排自己的得力干将？首先给他合适的位置，可能不是那么显赫，但是非常重要。最好让他直接向你汇报，中间不要隔着另外的人。如果隔着另外的人，也和你招进来的人才说好，还是直接向你汇报。另外，中间那个人只是协管，管得越少越好，争取能不管。这么安排这个奇才，不那么引人注目，又能够干事情，又能跟你及他的直接上级畅通地交流。

如果你是奇才，得到了这个位置，接受了这种安排，你在开始的时候最该采取的工作方式是什么？

你的领导、团队、下属或是相关部门一定会跟你商量一些棘手、复杂的事，这时候你要抑制住自己的冲动，不要完全凭自己的见识、判断就开始干，或者你在之前的单位怎么办现在就还怎么办。

这容易犯经验主义的错误。你过去的经验、做事的方式以及你的知识和工具不一定适用于现在这个环境，我担心你功力不够。

退一万步讲，即使你功力够，你也要问问部门里的“老人”，尤其是经过你观察，有一定思想、操守且比较正直、善良的人，他们是如何处理的。

在大型的、复杂的机构里，如果呈现出共同的处理方式，那一定有它的道理，哪怕你不完全接受，哪怕你不完全了解背后的原因、历史沿革和恩恩怨怨。

作为新人，降低风险是对自己负责，也是对把你招进来的领导负责，更是不给组织造成过多破坏，是给未来发力打好基础的特别好的做法。总之，先站稳脚跟，安定下来，别一上来就闹得鸡飞狗跳。

2．如何在新公司推行重大变革

想创造一个新常态，如何启动变革？如何增加变革成功的概率？建议看商鞅和他的团队是怎么做的，做对了什么。

卫鞅（即商鞅）欲变法，秦人不悦。

来了一个年轻的、在外国也没做出什么成绩的外人，蛊惑了我们的秦王，秦王决定变法，要改变我们老秦人做事的规矩、方法，我们不开心。“秦人”，不是街头的老百姓，是秦国的贵族。

商鞅变法主要的改变之一就是降低了贵族的地位，让秦国的管理制度变得扁平。最上层是秦王，下一层就是官僚机构，再往下就是普通老百姓——庶人。所以，秦国的贵族不开心。

如果我是商鞅，我会通盘想一想：

第一，我变法的主要目的是什么？

第二，我变法的主要内容是什么？

第三，我这些主要内容最可能伤害谁？让哪些人受益，让哪些人受到损害？

第四，我如果按照心目中变法的步骤去做，很有可能出现哪些情况？在什么时候出现？

第五，如果我试图激励这些可能通过变法获益的人，说服那些因为变法有可能会遭到损害的人，我应该从哪个角度去说？

第六，有哪些人可以依靠？

第七，有哪些致命的敌人？哪些人可能会找我麻烦？

第八，最好的结果什么样？最差的结果什么样？我最大的风险来自哪里？我如何降低风险？

这些是我作为训练有素的战略管理专家想的一些要点。但是如果是我妈，可能会让我别废话，一句话，你到底要怎么干？我会坦诚地说，让一把手坚定地站在自己这一边。

3．让一把手坚定地站在自己这一边

如果一把手动摇，我会试图说服他，让他把动摇的原因列出来，把劝他不要这么*那两三个人找出来。我们小范围地找几个人，一把手、我、两三个不赞同变革的人，在一个空间里，把是不是要变革、如何变革说清楚。如果一把手同意，谈妥了，我们接着干；谈不妥，我卷铺盖滚蛋。

在大的变革之前，你一定要做好一把手的思想工作，让他坚定地站在你这边，让他知道在变革的过程中，可能遇到的风险是什么，让他心理上准备好。另外，把一把手尊重的主要反对者叫来，大家当面谈谈。不谈，反对者会一直提反对意见；谈，反对者不见得能被你说服，但至少明白你到底是什么意思。而且一把手听你和反对者辩论，听到了两边的意见，最后还选择站你这边，他自己的信心会更足，给你的保护会更大。

切记，在你做重大变革之前，除了反复想这个变革有多好、多么周到、多么奏效，你还要想：谁让你干？为什么让你干？能不能多找一些支持你*人？

果然商鞅找到了秦孝公，同时把秦孝公身边最反对他变革的甘龙叫来，做了一场辩论。

卫鞅言于秦孝公曰：“夫民不可与虑始，而可与乐成。”

老百姓，以及您周围的贵族，在开始的时候不能跟他们一块思考、一块设计、一块发愁、一块担心，但是可以跟他们一起享受成果。

最开始讲战略、讲计划、讲方法的时候，不需要众人参与意见，徒增烦恼而已。大事、没做过的事，一开始的时候跟大众说，这些人的意见往往是反对的，会形成阻力。我们没有办法用自己的意见去说服他们，因为所有的意见都是针对未来的看法，在未来还没来之前就没有胜负。但事做成了，可以把胜利成果分给他们，他们会感恩戴德。

“论至德者不和于俗，成大功者不谋于众。是以圣人苟可以强国，不法其故。”

天地之间的大德和风俗不一定一样，成大功、成大事不需要跟情商一般、智商一般的人聊。你聊不出来，还浪费时间，降低效率，你多看那些人一眼都算你输。所以，圣人如果能够让国家富强，他不一定遵守旧例。

商鞅最后一句又扣回了秦孝公最关心的主题——强国，插到了秦孝公的软肋上。

4．有智慧的人制定决策，一般的人去执行

商鞅作为一个变法驱动者，如果不让秦孝公的意志再坚定一下，有可能秦孝公的动摇就是变法最大的变数。这个时候如果讨论太多负面影响也不对，相当于你无缘无故吓唬秦孝公，万一秦孝公被吓到了，说算了吧，那变法也就失败了。

在变革的最开始，不跟一把手沟通，有问题；跟他沟通太细，也有问题。核心团队想明白了，主要的人提不出太大的意见，那就干。

甘龙提出的反对意见也不复杂。

“缘法而治者，吏习而民安之。”

按照过去的成例去治理国家，官吏熟悉这套方法，老百姓也很舒服。简单地说，守陈规，你好、我好、大家好。甘龙的说法倒也没错。商鞅是这样回答的：

“常人安于故俗，学者溺于所闻，以此两者，居官守法可也，非所与论于法之外也。智者作法，愚者制焉；贤者更礼，不肖者拘焉。”

一般人按照常规做事，学者通常只知道他知道的。做官，守法就好了，你跟他讲守法，官是明白的，但是你没法跟他讲现行法律、规定之外能产生什么变革。

智慧的人制定新的方式、方法，傻人、笨人按部就班地去做；贤者会改变世俗，不学习、不努力、不破局的人会被束缚。只有真正的智者和贤者，才能大踏步向前走，为未来设计，用新规矩创立一片新天地。

秦孝公说，好，就这么办。于是，他给了卫鞅能推进改革的官位。

以上所述就是商鞅变法的开始。

5．到底哪些人需要参与决策

你可能会问，不是说管理者有反对的义务吗？每个人都要参与意见吗？

管理是一门软科学，有一定模糊地带，但是它有一个总体原则，就是要保持一定的平衡。一个极端是事事跟所有人商量，所谓绝对的管理民主，但绝对不对，效率很低；另外一个极端就是“一言堂”，一把手一个人说了算，也不对。

应该保持一个平衡。在公司不同的发展阶段，对于不同的事情，让不同范围内的人参与决策。

参与制定战略的人不能多，要有CEO、总部主要职能的一把手、利润中心的一把手，大家一起制定未来三年到五年制胜的战略。

到了制订商业计划环节，下一年的计划、预算，参与的人可以更多一点。汇报的时候可以人少一些，但制订的时候一级利润中心主要的中层要参与。制订商业计划，定全面预算，绝不只是财务部要做的事情。

到了具体实施计划时，月度计划、周度计划，可能初级经理就要参与。

记住一个原则：下探一层。你做战略，下面一级利润中心一把手能够清楚你为什么要这么做。一级利润中心的商业计划、全面预算，一级利润中心的中层要明白。

遇上根本的变革，像商鞅变法一样，商量的范围要小，这也是为什么商鞅在最开始没有联合很多人。度把握得好，很大程度上促进了商鞅变法的成功。

变法到底变了什么？商鞅怎么把变革实施下去的？

令民为什伍而相收司、连坐，告奸者与斩敌首同赏，不告奸者与降敌同罚。

第一条，把人民一什一伍编制好，到底有多少人？哪些人是一组？一组意味着有错大家一块受罚，也意味着中间出现了什么事情，可以互相告发，互相举报。变法之后，你们就是一个集体，你不是一个个体了，而是一个组织的一部分。

如果你举报，你告诉政府，你周围的人出现了什么错，使了什么坏，那你的功劳就跟*敌一样；如果你周围的人做坏事，你知道了，不往上汇报，让信息不通达，那跟你投降敌人的罪过是一样的，要受到同样的处罚。

大家同进退，互相可以揭发，彼此要多留意一点。这是商鞅变法中的第一条，也是最重要的一条，消除了所谓的自由思想、独立精神。

有军功者，各以率受上爵；为私斗者，各以轻重被刑大小。

第二条是对外的，军功第一。对外讲军功，你有军功，就可以受赏。但是军功只是对外，只是针对*敌，如果你把好斗、善斗这些打仗的技能用在私斗上，就会被罚。

僇力本业，耕织致粟帛多者，复其身；事末利及怠而贫者，举以为收孥。

第三条，尽职尽责、尽心尽力做本职。如果干得好，可以赎回奴隶身，做回自由人；如果干不好，偷奸耍滑，争名逐利，倒买倒卖，不干活，你将会被收成奴隶。这前三条是商鞅变法的主要条款。

宗室非有军功论，不得为属籍。明尊卑爵秩等级，各以差次名田宅、臣妾、衣服。有功者显荣，无功者虽富无所芬华。

第四条其实是前三条的延伸，但这个延伸非常重要。即使你是贵族，如果你没有军功，你不能当大官，不能坐好车，不能穿好看的衣服，只能跟庶民一样，显示不出自己的身份。

之所以强调第四条，是因为它让中国历史就此改变。中国历史在商鞅变法之前，跟西方的历史有点像——王之下，有贵族。贵族对于王是有力的制衡，王不能为所欲为，王的权力其实在很大程度上被贵族所分享。

贵族如果没有军功，就是平民。如果不能穿着好衣服、开着好车在街上显摆，就是平民。但对于多数俗人来说，穿好衣、开好车又有什么意义呢？所以，商鞅变法在中国很大程度上消灭了贵族。在欧洲，贵族依旧存在；在中国，贵族至少被砍掉了一条半腿，不再能够跟皇权竞争。

2．商鞅成事的三大基础条件

成事有三大基础条件，就是你能不能干，你想不想干，以及让不让你干。秦孝公一纸招贤令，已经把两个问题解决了：一是我让你干；二是我给你土地、人、奖励，让你有动力干，我缺的是你的能力。

变法的目的如果不是灭掉六国，建立秦朝，那至少也是让秦孝公坐“主位”。打胜仗是第一位的，其他靠后。就像做生意，有些人第一目标就是挣钱，挣完合法的钱，再谈行有余力做点啥，这无可厚非。在商业社会里，只要遵纪守法，这是一个相当崇高的理想。

用一句话概括商鞅变法的核心：“军功第一，业绩至上。”你有军功，一切好谈；没军功，一切免谈。

3．“商鞅驭民五术”是对商鞅最大的误读

历史上的文人非常不老实，经常为了吃口饭，满嘴胡说八道。我见过另外一个版本的所谓的“商鞅驭民五术”，第一遍读觉得挺厚黑的；第二遍读，发现跟《资治通鉴》不一样，有很多激烈的、偏颇的地方。我不认为商鞅这样变法能够统一六国，开启秦汉，甚至影响到之后的唐宋。

“商鞅驭民五术”讲：第一，壹民，全面统一思想；第二，弱民；第三，疲民，使人民疲于奔命；第四，辱民，羞辱人民；第五，贫民，剥夺余财。实话讲，我觉得历史上有太多的谬义。至少司马光《资治通鉴》这样的史书里，没有提起“五术”。

从现在的角度看，在战国时代，你怎么全面统一思想？完全不如《资治通鉴》中所记载的：要求大家形成一个集体，有干坏事的，彼此举报；没干坏事的，大家一起去打仗。有功大家一起受赏，有罪大家一起受罚。从很大程度上消灭了个人主义，在那个时候的科技条件下，完成了一个有效的基层组织。他们的思想是统一的？我不确定，在*敌之前，他们可能有不同的想法；但是*敌之后，思想便渐渐统一了。

弱民，这也不是商鞅的目的。商鞅的目的是能够为战胜的目标去努力。疲民，使之疲于奔命。为什么要疲于奔命？疲于奔命的人民、军队，如何能战胜别国？辱民，更不是商鞅想做的事情。如果军队、人民都被侮辱了，你怎么能期待他们拼命去打胜仗？贫民，剥夺余财，这更不是业绩管理。商鞅变法的盛时，前线刚刚打完胜仗，战士还没有回到家乡，家乡给准备的房子已经建好了，按规矩应得的土地已经划分清楚了，并不是想剥夺他们，不是想让他们受尽屈辱和惊吓。

所以，大家看到古书的任何记载、任何意见，应该稍稍想想，稍稍对比一下，然后独立思考，到底什么是事实，你应该相信什么。

4．从管理角度看商鞅变法的利弊得失

最后，我想从管理的角度来讲商鞅变法的利弊得失。从长远来看，商鞅变法其实是一味“虎狼之药”。

要达成秦孝公称霸天下这一目的，商鞅变法设计的内容没有问题。但从更长的时间轴看，如果一味追求业绩，不看价值观，那可能出现的问题就是没有长治久安，“德教天下”。这样得到的“稳态”是暂时的、脆弱的，经不起个别事件冲击。这种所谓了不起的业绩，“兴”起来很快，“亡”起来也很快。

商鞅变法第一个核心词是“连坐”。不是一个人、一个家，而是一个村落荣辱与共。好处是你干不了什么坏事；坏处是你也干不了什么出众、有新意的事，人只是“螺丝钉”而已，无法成为“飞鸟”。

第二个核心词是“军功”。唯一的业绩就是军功，KPI（关键业绩指标）过分单一。好处是简单有效，能够达成；坏处是有可能催生“怪物”。

第三个核心词是“本分”。你尽心尽力，尽职尽责，我一定奖励你，如果不是这样我就罚你。好处是稳定高效；坏处就是超稳定——哪怕这个军功是错的军功，会带来灾难的军功。大家不问为什么要这样的军功，只想着去完成，成的可能是大的坏事。

第四个核心词就是“无军功，没贵族”。好处就是在有业绩之前，贵族跟庶民一样，一律平等；坏处是少了制衡力量。

总体而言，商鞅变法只有三个核心词——“军功、王权、集体”，只有王权领导下的集体去争取军功这一条。这就是商鞅变法内容的精髓，以及它的好处和坏处。

什么是企业文化？就是一组气味相投的人，按一套共用的方法持续做事，做五年、十年所呈现的面貌。

行之十年，秦国道不拾遗，山无盗贼，民勇于公战，怯于私斗，乡邑大治。

商鞅变法施行十年，道不拾遗了，山上没贼了。就像商鞅变法鼓励的，老百姓越来越爱对外打仗；从战场上下来的人只骂街不动手，最多被对方的唾沫星子“打成脑震荡”，自己倒在地上连续翻滚七百二十度。村庄、城市、国家都治理得很好。为什么？有商鞅变法五大条例，有坚决的实施，有十年持续的努力。

秦民初言令不便者，有来言令便。卫鞅曰：“此皆乱法之民也！”尽迁之于边。其后民莫敢议令。

过去说商鞅变法不好、不方便的人，又反过来说，变法真好啊。商鞅说，这些人都在乱变法，都给我迁到边疆去，修长城，守边防，去打仗，别废话。坏，我不想听你说；好，我也不想听你说，只有我说的份儿。之后没有老百姓敢再说什么了。

4．狠人尚且看重信誉，何况善人

司马光是这么评论的：

夫信者，人君之大宝也。国保于民，民保于信；非信无以使民，非民无以守国。是故古之王者不欺四海，霸者不欺四邻，善为国者不欺其民，善为家者不欺其亲。不善者反之，欺其邻国，欺其百姓，甚者欺其兄弟，欺其父子。上不信下，下不信上，上下离心，以至于败。所利不能药其所伤，所获不能补其所亡，岂不哀哉！

“信”，老百姓能信政府、信国君、信官僚机构，信是这个国君的大宝贝。国家要靠老百姓来保卫，老百姓要靠信念、信心、信任来执行，没有“信”，你就驱动不了百姓，没有百姓就没法保卫国家。

所以，古代的君主，任何时候，在任何地方，都不要欺骗老百姓，要有信誉。称霸的人不欺负周围的邻居；能够管理国家的人不欺负老百姓；善于管理家政的，不欺负周围的亲戚朋友。如果不善于管理的人，他反而能坑就坑、能骗就骗、能过就过、能欺就欺，能油腻就绝没有风骨，一定会败。不基于信任的获利，不足以弥补你受到的伤害；你获得的好处，不足以弥补你失去的。这些人真是短视，不懂管理呀！

昔齐桓公不背曹沫之盟，晋文公不贪伐原之利，魏文侯不弃虞人之期，秦孝公不废徙木之赏。此四君者道非粹白，而商君尤称刻薄，又处战攻之世，天下趋于诈力，犹且不敢忘信以畜其民，况为四海治平之政者哉！

最后，司马光发出了慨叹。第一，齐桓公、晋文公、魏文侯、秦孝公，这四个人都不是严格意义上的谦谦君子，都是狠人，也都用过狠人。他们崇尚的道德，并不是温良恭俭让，特别是秦孝公和他用的商鞅，尤其刻薄。第二，他们所处的又是乱世，打着仗，白刀子进去红刀子出来，平均寿命四十多岁，弱肉强食的油腻世界，他们还说我要“信”。你在承平之世，你骨子里又是一个善人，那你为什么不去立信呢？

5．如何让别人听你的

我创立华润医疗之初，定了战略、班子和以后要实施的一些重大举措。我请教系统内创业成功的老哥：从今往后，我要做的最重要的一件事情是什么？老哥说，你要让你的团队听你的，让你的核心骨干听你的。

我的解决办法就是民主集中制。我和我的核心团队谈好，定下一条组织原则，就是大家有不同意见，在工作会上敞开说，充分讨论，骂街都行，骂我都行。一旦形成最后的决策，这就是集体决策，必须严格执行；如果在会议中有分歧，实在形不成集体决策，我的意见就是集体决策。

就是这么一个集体决策机制。可以吵，但最后听我的。可以在会上有分歧，但离开会议桌，离开会议室之后，大家就不能有分歧，必须按会议的意思去执行，按会议的精神去落实。如果你作为核心团队一员，对我的决策有重大意见，你可以越级上报，可以去找集团领导，找谁都行，我认。

看上去简单，但就刚才讲的民主集中制原则，在最开始的确遇到了巨大的阻碍。因为观点对观点很难说服，比如，我说明天会下雨，你说明天不会下雨，在明天来临之前，不知道谁对谁错；但在明天来临之前，我们必须采取行动，否则就太晚了。

有一次，的确有一个副总被我连续两次抓到违反了民主集中制原则。大家已经在会上讨论过了，甚至我没有行使一票赞成权，是大家共同的决策，只是他没有由衷地赞成这一决策。结果他继续在外边说反对意见，拒绝全心全意、尽职尽责、尽心尽力地落实会议精神。

我就把他叫到我的办公室，非常直截了当地跟他说：

“老哥，您经验比我多，过的桥、吃的盐都比我多，但是现在我是一把手，我跟各位聊了，也讲了，各位也同意了，我们实行集体决策的民主集中制，但您连续违反了两次。

“您有两个选择。第一个，您改，您听我的，把我当一把手，把我们定的民主集中制原则当成做集体决策的方式，我们接着这么合作下去。第二个选择，您离开，您跟相关部门说，我要离开，我干不下去了。如果您认为您还有第三个选择，也就是说，如果上级领导们信任您比信任我多，觉得您比我更合格，那您来做我这个一把手，我愿意做您的副手，愿意按照我们刚才说的民主集中制原则去推进整体战略。”

这样聊了一次之后，发现他听我的了，遵从民主集中制原则了。慢慢整个团队，至少在我能看到的地方，都听我的了。

这就是我自己的故事、我自己的答案，你的答案我也想听。

成为一名优秀的销售人员，那么可以参考以下几个方面，让客户找不到拒绝的理由，从而主动成交。

1. 禁果效应

我国宋代大文学家苏轼和苏辙小时候非常顽皮，不肯认真读书。为了让他俩做出改变（喜欢上读书），其父母使出了浑身解数，但一开始并没能让兄弟俩做出改变。无奈之下，他们的父母想出一个办法——反其道而行之，不再逼迫孩子们读书，而是开始“藏书”。每当孩子们在房间里玩耍时，他们的父母就会偷偷地躲在一个房间里读书，等孩子们找过来时，再假装惊慌地将书“藏起来”。

父母的反常行为让孩子们好奇不已，对平时喜欢的游戏也提不起兴趣了，他俩满脑子想着：父母究竟背着我们在看什么？于是，只要父母不在，他们就偷偷溜进书房，将书“偷”出来仔细阅读，等父母回来再主动放回。就这样日复一日，他们竟然真的发现了读书的乐趣，终成一代文豪。

在生活中，我们经常会有这样的经历，当他人躲着我们去做一件事情的时候，我们就会很好奇他们在做什么。有孩子的家长对此体会更深，有时不让孩子干什么，孩子却偏偏去干。古往今来，人性中逆反的一面总是让我们对被禁止的事情充满探索的*。

在心理学中，这种喜欢反着来的现象被称为“禁果效应”，即“不禁不为，越禁越为”。也就是说，越被禁止的事情，越会引起人们的好奇心，从而想要一探究竟。

在销售中，运用这一“套路”的成功案例数不胜数。比如，很多商家喜欢采用“禁售”的方式促销，某商品每天限量销售，一旦错过买都买不到，因为难买到，所以人们都想购买，那些商人正是利用这一点让普通的商品变得十分抢手，从而达到了自己的目的。

销售人员如果可以利用“禁果效应”让客户主动“上钩”，那么何乐而不为呢？

2. 简单、易操作的流程

假设一个人住在城西，另一个人住在城东，住在城西的人对住在城东的人说，你坐一小时的车来我这里，我给你10元钱，如果是你，你愿意花费宝贵的时间，只为得到10元钱吗？相信大部分人都不愿意。但如果住在城西的人在微信群里发红包，哪怕只有1元钱，那么住在城东的人也会动手抢。为什么呢？因为获得1元钱实在太容易了，只要动动手指即可。

这几年抖音短视频非常火，为什么人们那么喜欢刷短视频呢？因为太方便了。很多人之所以喜欢网购，是因为网购十分方便，人们足不出户就能买到所需的物品。

大多数人是喜欢偷懒的，我们的大脑也更喜欢简单、易操作的流程。如果得到某样东西需要我们付出很大的努力，那么很多人会打退堂鼓。

因此，如果我们能够清晰地告诉客户，实现期待非常容易，只需要“动动手指”，我们就可以轻松说服客户，客户的行动率也会大大提升。

3. 可信任的证据

当语言无法表达更多的东西时，我们可以为客户提供其他可信任的证据，如企业宣传资料、客户使用评语、实物照片、样板工程、曾经获得的荣誉和奖励等，这些东西都具有证言的价值。

当我们把真实案例摆在客户面前时，所说的话才具有说服力和感染力，有了这些证据，就相当于有了依据和背书，它们可以代替我们说话。

值得注意的是，越是大单子，越需要证据代替我们说话。因为当客户看见他人做出了同样的决策（购买某款商品）时，会影响他接下来的行为，不然他心里没有底，不知道这款商品值不值得购买，有了参照物就可以避免过度以自我为中心。因此，很多企业都会给客户提供一些参照案例，让客户放心购买。

除此以外，人们喜欢参照案例，还源于人们对未知的恐惧，当大量的案例摆在那里，很多人反馈良好的时候，客户的疑虑也就消除了。

4. 制造悬念

战国时期，齐国宰相田婴想要在自己的领地内筑墙，遭到了众人的反对，然而田婴一意孤行，紧闭大门，谁也不见，谁的话都不听。门客甲灵机一动，走到门前说：“我面见宰相只说三个字，多说一个，我愿身受刀斧。”

田婴很好奇他到底要说些什么，于是让他进来回话。门客甲果然只说了三个字：“海、大、鱼。”他说完转身就走。田婴听得一头雾水，百思不得其解，只好让门客甲留下来解释清楚。门客甲这才说道：“海里的大鱼很厉害，能够将鱼线挣断，也能挣破渔网，然而再厉害的大鱼，如果离开了水，也会立即毙命。齐国和宰相大人就分别对应水和大鱼，您在领地筑墙，难免会引起王室猜忌，最终失去王室的支持，下场和离开水的大鱼别无二致。”田婴听完，立刻打消了筑墙的念头。

悬念能够激发人的兴趣，对事物高度关切。门客甲通过制造悬念的方法，给了宰相一个无法拒绝的理由。销售人员也可以采用这种方法，轻松掌控聊天节奏，让客户随着你的思路走，跟随你的脚步前进，如果你能做到这一点，沟通就成功了一大半。

5. 提供满足感，让客户“占便宜”

如果你去逛商场，有两款价格为99元的洗发水，其中一款原价是198元，现在打了5折，另一款没有打折，原本就卖99元，那么你会选择哪一款呢？

我相信大多数人会买原价是198元的那一款洗发水，因为它的原价高，会让客户感觉自己占了很大的便宜。没错，正是这种心理主导了人们的消费观念和行为。

为什么会这样呢？因为占有是人类的本能之一，占有能让人感到满足和愉悦，不过占有总是伴随着付出的。在人们心中的天平上，只有当占有大于付出时，才会感到喜悦；如果付出大于占有，人们就会产生厌恶、愤怒等情绪。

因此，在商业活动中，很多商家会利用人们喜欢“占便宜”的心理来推销商品，让人们因“不用付出就能占有”而感到愉悦。那么，各位小伙伴也可以利用这一点让客户无法拒绝。

有一次，我联系到了一个新客户，约了几次他都找各种理由推托。后来，我了解到他特别喜欢钓鱼，就对他说：“天天在小鱼塘钓鱼没有什么意思，要不这个周末，您带上嫂子和孩子，我去租一条渔船，才2000多元，我们去深海钓鱼吧，这样嫂子和孩子也能出海玩儿了。”就是这一句话，说到了客户的心坎上。虽然后来我们并没有出海，但他对我的态度从拒绝变成了欢迎，还成了与我无话不谈的朋友。

6. 建立奖励机制

在无聊的时候，很多人都喜欢玩小游戏消磨时间，不知你有没有发现，很多小游戏都仿佛有一种魔力，让你一玩就停不下来。

因为游戏拥有即时奖励机制，每当你完成一个任务，系统就会自动奖励你一个小礼物或者小道具，以让你继续升级打怪，这就是“奖励效应”。它指的是当人们做出某一决策后，如果被证实正确且产生了好的结果，大脑就会发出“奖励”信号，从而刺激大脑释放多巴胺，直接对我们的情绪产生影响，让人们不断重复这一行为。

举个例子，当你刷短视频的时候，如果每看完一段短视频，系统就会给你发1角钱的奖励，你可能就会一直刷短视频，以赢得更多金钱。

因此，小伙伴们在说服客户成交的过程中，也可以建立奖励机制，通过不断给客户发送奖励信号，使其产生源源不断的动力，进而接受我们的产品。另外，没有人喜欢一成不变或十分容易获得的奖励，这就要求我们在设计奖励机制的时候，一定要重视挑战和升级，这样才能让客户欲罢不能。

7. 利用反差效果

在戏剧作品中，常常借助反差效果来引起观众的注意。比如，一个喜剧女演员非常男性化，或者男演员说话很女性化，角色反差会让人们印象深刻。

其实，在商业活动中，我们也可以利用类似的反差效果来引起客户的注意。在鲍克很小的时候，就开始在一家电报公司做报童，以贴补家用。因为他特别喜欢读书，尤其喜欢读名人传记，所以他利用工作的便利给这些名人写信，用率真的语气提出自己对书中故事的疑问。因为是孩子寄来的信，很多原本不喜欢跟读者互动的作者也没有拒绝回答问题，他们主动寄来回信，对他的问题给予了详细的解答。有些人还因此与他成了朋友。

在这则故事当中，鲍克就利用了反差效果，他知道他与那些名人在年龄上有不小的差距，谁会拒绝一个孩子的合理请求呢？因此，小伙伴们也可以利用反差效果来激起对方的兴趣。

8. 解决“痛点”

如果有人告诉一个200多斤的人，可以在20天之内减肥成功，他会不会心动？如果有一个人正在为下个月的房贷发愁，此时有人告诉他可以在半个月内挣10万元，那么他会不会拒绝？

我相信，即使他们对你说的话心存怀疑，但也愿意跟你聊聊。因为你说到了他们的痛点，给了他们一个无法拒绝的理由。

在这个世界上，每个人都喜欢追求快乐，远离痛苦。然而，痛苦之所以称为痛苦，就在于其不容易消除。如果你能够明确指出他的痛点，并给予解决方案，交易就成功了一大半。

一个合格的销售人员可以帮助客户解决痛点，从而快速成交。我们可以采用以下三种方法，让我们的解决方案更具诱惑性和差异性。

（1）第一种：类别法。

比如推销某女演员正在使用的面膜，该女演员是公认的国际实力派演员，如果她生完孩子后皮肤还是那么好，那么她使用的化妆品一定能吸引一大批生育过的女性，促使她们产生购买的*。

（2）第二种：利用人性的“恶”。

比如，“懒惰”是人性的“恶”，所以能够满足懒人需求的方便面拥有巨大的市场。

（3）第三种：利用“正能量”。

我们可以利用大家都渴望事业有成、家庭幸福这一“正能量”，很好地激发客户的*，并帮助客户解决痛点。

9. 让客户一起参与

加拿大著名心理学家达顿曾做过一个实验。他选择了两座桥，一座是高悬在山谷上的吊桥，看上去十分危险；一座是架在小溪上的木桥，走起来完全没有难度。接着，他让一位漂亮的姑娘站在桥中央，又挑选了几位18～35岁的男性，让他们走到吊桥中央或木桥中央接受问卷调查。

问卷调查结束后，漂亮姑娘对他们说：“如果谁想知道调查问卷的答案，过几天给我打电话。”结果，在所有联系姑娘的男性之中，在吊桥中央接受调查的人远远多于在木桥中央接受调查的人。这是为什么呢？心理学家解释道，因为人们会将身处桥中央时心跳加速的感觉误认为是心动，这就是著名的“吊桥理论”。

我们在销售中可以根据“吊桥理论”来与客户互动，你看，著名的宜家商场就经常邀请客户参与组装家具的活动，因为人们更容易接受自己组装、设计的东西。

因此，下次你可以带着客户一起设计产品，只要他们参与进来，他们就更愿意接受产品。毕竟，相比接受他人硬塞给自己的东西，谁会拒绝自己的劳动成果呢？

既然共情的力量这么强大，我们应该怎样培养我们的同理心呢？

首先，学会回应情绪，引导说话。有些人的情感会隐藏在说出来的话语之中，这就要求我们在与客户沟通的时候，不仅要清楚对方说了什么，还要注意他的用词和使用的语境。

比如情侣吵架，男孩儿在玩游戏，女孩儿想让男孩儿陪自己逛街，结果男孩儿没有答应，女孩儿便一脸失落地说：“好，那你继续玩儿吧，我不打扰你了。”请问，女孩儿的意思真的是让男孩儿继续玩游戏吗？如果你的答案是肯定的，那就别怪女孩儿觉得你不解风情了。

同样是一句话，语境不同，表达的意思可能截然不同。在上述情景中，很明显女孩儿已经表现出了失落、无奈，甚至生气的情绪，如果男孩儿没有察觉到，两个人就很容易产生矛盾，甚至闹到分手的地步。

那么，会共情的人一般怎样应对刚才发生的事情呢？如果男孩儿的情商很高，他应该回应女孩儿：“我打游戏你是不是不开心了？你是不是因为我没有陪你，觉得受伤了？”接着，男孩儿应改变自己的做法，及时满足女孩儿的需求。

再设想一个场景，客户忙了好几天，刚见面就向你吐苦水：“最近一些事情搞得我焦头烂额，连午饭都没有吃。”如果你只看表面意思，那么可能会问“那您现在问题解决了吗？”或者“那您吃饭了吗？”。无论哪个问题都只会得到客户的敷衍回答。此时，如果用共情的思维来回应，那么你可以这样说：“张总，我真是太佩服您了，饿着肚子还在处理工作，您可真是我的偶像，下回您得多教教我，我这里正好有小零食，您要不先垫一垫肚子？”相比前者，后者的回应是不是更能让客户对你产生好感和信任呢？

其次，学会把焦点放在对方关注的利益与需求上，而非对方的问题上。

人们常说，职场如战场，同事之间会因为工作发生冲突，上下级会因为任务完成得不理想发生冲突，部门之间会因为配合不当发生冲突。哈佛商学院的一项研究表明，避免或化解冲突的最佳方式就是共情。

要想做到这一点，我们需要了解什么是对方关注的、有价值的事情。比如，财务部首要关注的是风险而非收益，市场部则恰恰相反，如果没有了解客户真正的需求，失败也就在所难免了。

什么是“仁”？我用三个字形容——“让”“厚”“平”。

“让”，能让着别人，能把好处分人一点。

“厚”，厚道。受了委屈，要忍；得了好处，别卖乖；吃了亏，当成福。

“平”，平衡，中庸，别过分。别打瞎子、骂哑巴、挖绝户坟、敲寡妇门，别欺负弱者，甚至要护着点弱者；别在自己用所有的能力、所有的办法和资源去占更多便宜的时候，就一定要占尽、吃干、耗净，不要那么做。

引孔子的话来说，就是“己所不欲，勿施于人”，你不喜欢的事，不要在别人身上干。“己所欲”，在没有问别人乐意不乐意之前，你也不要“施于人”。

“老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼”，这都是“仁”的表现。

“己欲达而达人”，想得到某些东西，想欢快、畅达，那你也要让别人得到，让别人欢快畅达，不能老想着自己。

其实“仁”这个汉字造得漂亮，一个单立“人”，一个“二”，就是其他人跟我一样也是人。你要有了这个概念，你就是一个仁义的人。

如果设身处地替智宣子想，大老婆的孩子长得又帅，身体又好，干嘛嘛行，能说会道，而且敢做决策，敢*敢打，就是因为他“甚不仁”，就选一个小老婆生的孩子，你会这么做吗？多数人估计很难做到，智宣子也没同意。然后智果就离开了智家，躲开了。

富贵的人承担着更多的风险，权、名、利，稍不留意就会失去。每个人都不应该太傲娇，但是贫贱的人是要有些风骨的。什么是风骨？风起来的时候，骨头不动不飘。“行千里路，读万卷书，书生（布衣）亦可傲王侯”，你不用我，我还是一介书生，没名、没利、没权、没势，光脚的不怕穿鞋的。在《资治通鉴》第六卷，鲁仲连也唠叨了一句：“吾与富贵而诎于人，宁贫贱而轻世肆志焉。”比起又富又贵，但是要仰人鼻息，看人脸色，低三下四，我宁可贫贱。虽然又穷又卑微，但我是一个“傲娇”的个体，可以轻蔑地看待这世界的油腻，可以放肆地过自己想过的贫贱日子。

这种精神我是非常赞赏的。

在古时候有风骨是不是比现在更容易？我觉得不是的。现在你可以“用脚投票”，可以说老子不干了，然后去旅行、去游学、去待着。现在你可以有选择，虽然日子也不容易。但在古代，你换个地方、换个环境，但是换汤不换药，你还是使不出力气来，甚至有安全隐患，吃不饱，穿不暖，更甚者被*。

魏文侯对李克说：“先生之前讲，家里穷，希望有能够精打细算的老婆；国家乱，希望有懂管理、会治理的宰相，现在我想找个宰相，不是魏成，就是翟璜，您觉得哪个更好？”

一把手问这个问题的时候，其实是“决定性瞬间”。他信任你，把两难的选择抛给你，你选谁、不选谁，可能都有后患。在这种决定性问题面前该怎么办？

对曰：“卑不谋尊，疏不谋戚。臣在阙门之外，不敢当命。”文侯曰：“先生临事勿让！”克曰：“君弗察故也。居视其所亲，富视其所与，达视其所举，穷视其所不为，贫视其所不取，五者足以定之矣，何待克哉！”文侯曰：“先生就舍，吾之相定矣。”

李克先退了一步说：“卑贱的人不去讨论高贵的事。我们属于小鬼儿，神仙的事我们不太管。我跟您没那么亲，没有在最核心圈子里，所以我不配说这个事，非常感谢您的信任。”魏文侯说：“先生，您遇上关键的事不要客气，我是很真诚地想请教您。”

李克还是没有直接回答，而是说：“您没自己仔细观察。我跟您讲选人按照这五大原则，基本就知道是什么人了，不需要我来推荐——平常待着的时候，他跟谁亲近，跟谁来往过密？发达的时候，他给出去了什么？给了谁？给出去做什么？官运亨通的时候，他推荐了谁？他空出的位置让谁填上了？仕途不顺、使不出力气的时候，他选择不干什么，还是逮着什么干什么？没钱、没资源、没吃、没喝的时候，他不接受什么？知道这五个原则，您就可以确定，这个人是不是有德、有才，是不是能够用。”

魏文侯按照李克的方法想了想，就说：“先生回去休息，宰相的人选我定了。”

狠人后果：能成事，但混不下去

吴起再后来跟着鲁国国君干，正好赶上齐国攻打鲁国，鲁国国君想让吴起做大将抗击齐国。但是吴起的妻子是齐国人。齐国的范围就是现在的烟台、威海、青岛，齐国女生挺漂亮，鲁国君臣就怀疑能不能把军队交给他。

吴起为了做这个大将，立刻把自己老婆*了，太狠了，求官心切，求“成事”心切。所以，“成事”是一个中性词，不是褒义词也不是贬义词。我设身处地地想，我干不出这种事来。但是吴起就做到了，也的确立功而完成了不朽的事业。两千多年后，我们依旧会提起他的名字，会提起他的狠劲。

吴起成事并不让周围人心安，因为他太凶残了。吴起多多少少听到了闲话，怕自己被鲁侯干掉，就准备投靠魏国的魏文侯。而且，鲁国是个小国，有能打的名声，其他国家很快就想将鲁国干掉，不能让鲁国坐大。小国能打，必然是大国的俘虏。也许偶尔赢了一两场战役，但会输掉长期的战争。

3．困局之时，用“狠人”才有破局的可能

文侯问诸李克，李克曰：“起贪而好色；然用兵，司马穰苴弗能过也。”于是文侯以为将，击秦，拔五城。

魏文侯当然知道吴起的“光辉”事迹。遇事不决，遇人有疑，他就会问李克。

李克跟魏文侯说：“吴起贪财好色，但是用兵、带兵、打仗，没有人比他更强，他是一等一的好手，是‘将军中的将军’。”魏文侯就大胆起用了吴起，吴起也不负所望，为魏国立下了汗马功劳。吴起去打非常能打的秦国，吴起赢了，拿下了五个城池。

在管理上，为什么有时候要用“狠人”？

因为有些局面如果不是“不世之才”，不是“狠人”，就破不了。你有势头的时候，开疆拓土似乎不难。但是从0到1，无法打开困局，必须以弱胜强的时候，你不得不用一些狠人、猛人、特殊之人、可能有极端毛病的人。用好了，你还能有一线希望。

所以，做CEO，不妨铤而走险。破局就让狠人来做。哪怕他一身缺点，很多人说他闲话，也没关系，你来顶住，让他去干。我想魏文侯用吴起，就是这么想的。

常规的兵法说：“先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。”做好自己的事情是第一步。把自己做好，从仁、义、礼、智、信这几个方面打好自己的牌，不给别人机会。

第二步，等待你的对手做不好、出错牌的时机。用自己不可战胜的管理状态等待敌人出现错误，这是常规的兵法。

但是如果你看不到胜算，哪怕自己做得百分之二百地好，还是力量单薄。这时候与其等死，还不如用个狠人，博一时之胜算，先把仗打赢了再说。

魏文侯死后，儿子魏击即位，这就是魏武侯，他是三家分晋后魏国的第二代国君。魏武侯有先天优势——魏文侯打下了好底子，他后天也兢兢业业，虽然没有大功，但没有大错，称得上是“守成之君”，把魏文侯留下的家底用得不错，但是不如魏文侯。

司马光很少盖棺论定说谁不如谁，但是他很用心地以魏武侯和吴起的一段对话为例，揭示了魏武侯为什么在成事方面不如魏文侯，以及他在成事修炼上的严重缺陷。

1．吴起谏魏武侯：称霸“在德不在险”

武侯浮西河而下，中流，顾谓吴起曰：“美哉山河之固，此魏国之宝也！”

魏武侯即位之初，一次同吴起外出巡游，坐船顺河而下。魏武侯感慨：“魏国江山巩固，这是我称霸的基础。”周围的大臣纷纷附和：“我们太幸运了，大王太英明了。”

只有吴起一个人说反话：“大王江山的稳固在于仁德，而不在于山河险要。你看夏桀、商纣这些前朝君王的山河，哪个不比你的山河险要？最后都亡了国。所以，一国之君最重要的是有德行，施行仁德，不是倚仗山河之险。”魏武侯听了觉得很有道理。

设想你是一方霸主，坐在船上，周围是名将吴起以及出色的谋臣，你看着你的江山，山河险固；你想想你的敌人，觉得他们不太行，你心中自然就会产生一种指点江山、逐鹿中原、天下舍我其谁的劲儿。

魏武侯就是体会到了这种志得意满的感觉，他没有夸自己，也没有夸吴起，更没有夸周围人，而只是说我爸爸留给我的地儿棒，我天然就有屏障，美哉美哉。

2．领导自夸，你该如何接话

多数人听到一把手跟自己这么说，第一反应会是顺着他的话说，把他这一点再放大一下，比如说说“山河之险”到底“险”在哪里。

也有少数人会进一步多夸夸魏武侯。比如，除了山河之固，还有您的圣明，这个是比山河之固还棒的“天险”，您才是魏国更大的宝贝。这是一小撮佞臣的说法。

还有人可能会利用人性说：“对啊，大王，您可以高枕无忧，想玩点啥就玩点啥。秦国、赵国、韩国，那都不是事儿，齐国、楚国，那也不是事儿，因为我们有山河之固。”

这是三类常见的反应：第一类，顺着魏武侯的话应承几句；第二类，放大魏武侯的意思，进一步夸奖魏武侯本人；第三类，就着魏武侯的意思往外延展，延展出so what，说出了魏武侯潜在的想法。你想，魏武侯能不高兴吗？

但吴起却回答：

“在德不在险。昔三苗氏，左洞庭，右彭蠡；德义不修，禹灭之。夏桀之居，左河济，右泰华，伊阙在其南，羊肠在其北；修政不仁，汤放之。商纣之国，左孟门，右太行，常山在其北，大河经其南；修政不德，武王*之。由此观之，在德不在险。若君不修德，舟中之人皆敌国也！”

真正可以当成护城河、当成屏障的是“德”，不在山河之固，不在天险。

之后，吴起用三个实例进行了论证。三苗氏、夏桀、商纣都有比魏武侯更险的天险，但是因为没有德行，不施德政，都被干掉了。

吴起的名声在两点：一点是非常能打，打起来天下无敌，是“战神”。如果论古今名将，吴起可能要排在前列。另一点就是非常狠，缺少德行。李克评价他：“起贪而好色；然用兵，司马穰苴弗能过也。”

一个“贪而好色”的无德狠人，纠正魏武侯说，在德不在险。这话伤害性不大，但是侮辱性很强。被吴起这样的人提醒要注意自己的德行，话外音就是魏武侯得多缺德。你要是魏武侯，你心里会怎么想？

吴起最后还补了一刀：“若君不修德，舟中之人皆敌国也！”您如果躺在天险上睡大觉，不去修德，虽然船上都是您的臣子，看上去跟您同舟共济，但是这些人将来可能都是您的敌人，敌人就在您身边。

司马光没写魏武侯当时的表情和行动，只写道：“武侯曰：‘善。’”魏武侯说：“挺好，知道了。”武侯有一定的气度，没有生气，但明显不开心。

再深一层，武侯没有深挖吴起的意思。作为团队的领导，很多时候，在关键点上打深一层是非常重要的技能。

如果武侯心胸足够大，能够战胜人性的弱点，也许会说：“吴将军，我能不能多问你一句，在你心目中什么是修德？应该在哪些方面加深道德修养？”我想，吴起会表达出有意思的东西。

3．管理必修课：想要成事，先要有“德”

《资治通鉴》所谓的“德”，我的理解是，是成事者应该具备的基本素质。一个人通过修炼、做事，在原有德行的基础上，上升一个又一个台阶，直到成为“立德而不朽”的人。

三不朽：“立德”“立言”“立功”。“立德”在很大程度上是“立言”“立功”的基础，而“立德”本身也能够不朽。比如，曾国藩众多的家书、奏折等都说明了一个道理，“德”是什么。我将其提炼为成事修行者需要具备的一整套品质，叫作“德”。他的“立德”一定胜过“立言”，甚至胜过他的“立功”。

怎么判断一个人有“德”还是无“德”？我就从魏武侯说起。

我在这里引用朱元璋《明太祖宝训》中的一段话：

昔楚庄王谋事而当，群臣莫能逮，朝而有忧色。魏武侯谋事而当，群臣莫能逮，朝而有喜色。夫一喜一忧，得失判焉。以此可见武侯之不如楚庄也！

楚庄王权衡国家大事、强国强兵的时候，他周围的文臣武将都达不到他的见识水平，达不到他的思想深度。对此，楚庄王不高兴，面带忧色。魏武侯思考问题也深刻、有洞见，朝臣都不如他。而魏武侯却很开心，而且面带喜色。

我同意朱元璋的判断。楚庄王更有德行，是更好的成事者。

夫喜者矜其所长，忧者忧其不足。矜其所长则志满，志满则骄，骄则淫佚，败日至矣。

如果你因为自己的能力沾沾自喜，而没有看到自己的不足，就会志得意满，骄傲，整天游手好闲。如果那样，劈你的雷已经在路上了。

忧其不足者则志下，志下必能虚心以受人，则人孰不乐告以善道？

如果你总觉得自己不足，虚心，周围的人会更乐于告诉你怎么改进，因为你心里不是满的，你能装进去。

故庄王卒伯诸侯以兴楚国，武侯侵暴邻国而魏业日衰。以此观之，人君当逊志以纳善，人臣当直道以事君。君臣之间各尽其道，则天下之事无不济矣。

楚庄王因为谦虚谨慎，最后兴旺了楚国；而魏武侯因为沾沾自喜，到处欺负邻国，国家日益衰败。

有能力的人君，更要谦虚谨慎，纳谏如流，听和判断别人的意见，改进自己的不足之处，把自己变成更好的成事者；作为人臣，应该给负面意见的时候要说真话，简单、坦诚、阳光，不能因为君主爱听好话，你就天天说好话。君臣应该各行其道。

（2）管理切忌跟着人的惯性往下走

看到自己的不足和危险，积极地去行动、去改善，才能让自己立于不败之地。

但是，这很难做到。如果一个人是只拥有平均线以下的智商和情商的一般人，他可能混不到领导位置。但是，他既然能到领导位置，就有资格可骄傲、自满。

但《资治通鉴》里讲，不能跟着人的惯性往下走。人在可以自满的时候，却不自满，就会走到别人的前面。

顺着人性做事很正常，但你作为管理者，摁住了人性不做，你就走到了竞争者的前面。克服人性弱点，培养自己的“德”，就是在增加你的胜算。

持续成事的秘诀在于“德”，而不在于你有多少资源，手上有多少好牌可打。

为什么原来凭运气挣的钱，后来凭本事都输回去了？因为没有了原来的“天时、地利、人和”，你就显示出了真实的水平。以前能做成的事，现在做不成了；以前能得到的东西，现在也很快就失去了。

4．护城河：企业的五个核心竞争力

这本书的重点不是褒贬历史人物，不是讲历史规律，而是讲管理规律。

“在德不在险”这个案例揭示了一个核心管理词——“护城河”，也可以叫“防火墙”，或者“核心竞争力”，也就是你靠什么来抵御竞争。“你”，指一个团队或是整个组织的核心竞争力，而不是CEO自己。但有意思的是，CEO自己的德行恰恰是组织的核心竞争力中最重要的组成部分。

华润有五个关键成功要素。如果一个业务单元具备了其中三四个要素，它的成绩就很大；如果具备了五个，它一定能成；如果只有一两个，它成功的可能性就相当小。

这五个关键成功要素，也就是核心竞争力是：

有一个有德的CEO。一个好的CEO，上马能征战，下马能管理。

配一个能在一起有效地工作，又能补足CEO短板的领导班子，就是配几个好副手。

给业务单元团队制订出一个可以制胜的战略计划。业务单元自己制订，或与总部、咨询公司一起制订，不管方式是什么，结果一定要有一个制胜的战略计划。

要有一个战略激励。可以以三年或五年为期，做成这件事后有相关的物质和非物质奖励，特别是物质奖励。

要有核心竞争力的核心，意味着别人不容易学到，不容易在短期内获得。即使挖几个人，甚至将整个团队、整个建制拉到他的机构里，也不一定好用。

巴菲特曾经在2000年伯克希尔·哈撒韦的年会上提出了“护城河理论”，他说：

“让我们来把护城河作为一个伟大企业的首要标准，保持它的宽度，确保它不被跨越。我告诉我们的经理，我们想要护城河每年都变宽，那并不意味着今年的利润会比去年多，因为有时候这是不可能的。然而，如果护城河每年都在变宽，企业的经营将会非常好。”

“当我们看到一条很狭窄的护城河，那企业就危险了。我们不知道如何评估这种情况，因此，我们就不考虑它了。我们认为我们所有的生意——或者大部分生意——都有挖得很深的护城河。我们认为那些经理正在加宽它们。”

“护城河”其实就是我刚才给大家讲的核心竞争力。一个企业、一个组织、一个团队，只有有了核心竞争力，才可以处于不败之地，才可以从不败走向胜利。

CEO最重要的职责：在管理制度还没设定的时候，设定管理制度；在管理制度已经有的时候，找人、找钱、定方向，执行这些管理制度；必要时，系统地修改管理制度。

从CEO的视角，怎么在三家分晋这个实例中抓住重点？

（1）心存敬畏，遵守规则

管理制度是重中之重。管理制度要先于战略，先于用人，先于找钱，先于买枪买炮、动枪动炮。

管理制度中最重要的是汇报线。谁向谁汇报，定哪些职级、职等，不见得需要很复杂，但是要相对平衡周全。

汇报线中最重要的是职位，要明确职位相关的待遇。

（2）不作不死，尝试无为

当CEO的往往心里发虚。但是，你能到这个位置，就说明你大运到了，时也，命也。你对自己没信心，觉得有些下属能力、品性、情商、智商比你高，没问题，但你不要轻易把位置让给他们。你要明白，多数皇帝跟多数CEO一样是庸才，守住基本的管理体系，就够了。

庸才往往不是对价值破坏最大的人。对价值破坏最大的人，往往有小聪明，但没有管理层面的聪明才智。他有可能会写诗、会画画，就像宋徽宗一样以为自己很强，以为才能可以通用，*出去做管理、治国，试图证明自己，结果完蛋了。

无为往往是最好的方案。无为不是笨，而是有智慧的体现。多数的庸才也能做个明君，做好CEO，只要他不作，有足够的定力，天时不要太差，组织不要太不济。有了管理制度，守住了这个“礼”，就像守住了一个阵地。

无为不会失去天下，作死才会。萧规曹随，事情不会差到哪里去。

（3）不开绿灯，学会放手

有些下属非常强，特别想冒头，有些年轻人肯干、能干，也特别想走快速通道。如果你让这些人走快速通道，可能会破坏管理制度，还要不要去做？在现在的环境下，更稳妥的方式是不要做。

如果他们真能走，自己撑起一片天，他们有可能就不问你要了。他们希望你能破格给他们“名”与“器”，就说明他们还贪恋这里，还离不开。你要跟他们讲，“名”与“器”不能轻易给人，需要在体制允许下一步一步来。

守住“礼”“分”“名”，公司很有可能稳步发展。守不住，就是一个烂摊子，就是一个乱世。宁可做守成的CEO，也不要做破坏价值的、不作会死的、自以为是的CEO。

反过来，假设你是下属，如何看待满身缺点的老板？要不要给老板提反对意见？

这件事放在古代，用司马光的眼光去看，99.99%是领导对，你错。“君君、臣臣、父父、子子”，领导永远是领导，你一天做他的下属，那一天就得听他的。

放在现代，大多数情况下你还是要认为老板是对的。

第一，虽然过去了两千四百多年，但土地还是这片土地，这群人的基因没有变。

第二，你看到领导的二货之处，可能只是从你的角度出发，没有考虑到领导面临的其他更重要的情况。

第三，你只感觉到了你比领导强的那一部分，可能没有体会到领导面对的压力和他的长处。看领导的短处是相对容易的；体会领导的难处、长处，是相对难的。

（1）尽量避免越级汇报

如果管理者为了制衡下属，发起的越级汇报，你会怎么做？

我自己的观点，越级汇报是不好的，但是制衡是必需的。

第一，要在正常范围、大多数情况下避免非常正式的越级汇报。谁该向谁汇报，说清楚。如果出现非紧急不必要的越级汇报，要拿出来说一说。

但紧急、必要的事情，违法的事情，严重破坏公司文化的事情，严重破坏社会风俗的事情，如果你的上级犯下了严重的错误，你当然要向上级的上级汇报，但这只是极其个别的情况而已。

第二，权力的制衡，对下属、组织的管控，应该用别的方式完成。比如，诚信问题，树立小山头等，你该罚罚，该开除开除。业绩不向辛苦低头，价值观不向业绩低头，至少包含这一层意思。但制衡，可以用别的方法去做。比如，向你下属直接汇报的你下属的下属，不能由你下属直接任命，而是由你任命，也就是说，副手由上一级指派。这在大型机构里，是一种很好的从选人、用人的角度去实现制衡的方式。

比如，我曾经是华润医疗的CEO，我的副手，直接向我汇报的副总，不归我定，归我的上级、上级主管单位、上级人事机构去定，上级主管单位在上级人事机构的协调下去定。但是，我可以定职能部门以及业务部门的一把手，这些一把手分别要向华润医疗的副总汇报。副总我不能直接指定，可副总的直接下属，我可以选择、任命。当然，整个过程要有相应的流程，不是我一个人的一言堂。

第三，非常规的越级汇报是难免的，哪怕你是被越级汇报的那个人，也不要太在意。比如，你的上级请你的直接下属喝茶、喝咖啡，甚至喝酒、吃饭、打球，这很正常，你也可以做类似的事情，但是不要过分。

之所以要有礼、秩序、汇报线，就是因为这样能够从总体上提高管理效率，而越级汇报恰恰在多数情况下降低了管理效率。

（2）修炼自己，不必在意不喜欢的上级

绝大多数情况下，除非员工犯了精神病，除非员工走向自绝于人民和国家的道路，那公司的第一责任人和最后责任人就该是老板。出现系统性的错误，那一定是老板的错。就像一个公司没有搞好，不是战略部的事情，一个公司收入、利润下降，不是财务部的事情一样。战略部、财务部、法务部、人事部等这些部门，只是老板的智囊团。谁让你当老板呢！

如果你的上级经常推过揽功，功全是他的，或者他喜欢的人的，过都是别人的，特别是他不喜欢的人的，那这样的领导，劈他的雷已经在路上了。

如果劈他的雷你等不到，你也可以选择离开。鸟站在枝条上歇脚，它的信心不是来自枝条不会断，而是来自它有翅膀，它能飞。你要把自己当成一只飞鸟，要把你不喜欢的工作当成一根枝条。

（3）职场新人合理follow成长更快

职场follow，不是让大家无条件地听从。Follow是新人需要时间和空间去成长，需要韬光养晦，先学而后治。

去观察、去揣摩前辈们在类似的情况下怎么做，有哪些文化、交往规则和习惯，哪些规律是好的、可取的、可以容忍的，哪些是坏的、可以优化的，去做出你的判断。

当你成为资深人士时，多去领导，多去引领，少去跟随，反而是正确的。

所以，follow与否，follow的程度，是成长不同阶段的问题。

我的建议是职场新人羽翼未丰的时候，多观察，多实践，多验证。花更多的时间去follow，而不是花更多的时间去质疑，这样会成长得快一些。如果什么都不太会的时候你就太支棱，资深人士不愿意花时间耐心教你，损失的是你。

为什么LV可以卖出高价且十分畅销，而质量跟LV差不多的其他品牌包却销量不高呢？

这里面涉及“附加值”的问题。例如，当大量货物被积压时，商家为了回本，有时会打价格战，这就无形中把商品的利润空间挤压了，进入了拼价格的恶性竞争，这种局面对销售人员是十分不利的。

这个世界上超级会做生意的犹太人就特别不喜欢打价格战，在他们看来，薄利多销打价格战，无限贬低自我价值，无疑是在“往自己的脖子里套绳”，是非常不利于商业活动的一种消极行为，而他们是如何避免这一情况的呢？他们十分注重提升自我价值。那么，如何提升自我价值呢？我们要学会造势，利用从众心理，并且要会讲故事。

第一，从众心理。

从众是指个体在社会群体的无形影响之下，不知不觉或不由自主地与多数人保持一致的社会心理现象，通俗地讲就是随大溜，也叫“羊群效应”，其表现是盲目从众，缺乏主见。

比如，你看到朋友穿某品牌的服装，自己就想方设法跟着买，而不考虑自身经济状况；看到别人家的孩子读名校，感觉自己的孩子在普通学校上学很没面子，于是千方百计找关系，竭力把孩子弄进名校。我们要保持自我的独立性，不被这一心理裹挟。

有这样一句话：“有十个人，如果九个人沉默而其中一个人开口说话，那么说话的那个人就是领袖。”换句话说，正是因为人大都有从众心理，所以一旦你说的话能感染一部分人，那么大部分人都会赞同你、支持你。

举个例子，*组织在给人“洗脑”时，经常利用ABC销售法则，即采用开大会的方式，利用人们的从众心理，促使他们做出不理性的判断。社区里一些卖保健品的人员更是把从众心理应用得炉火纯青，本来不想买产品的老人，一看见售卖现场热火朝天，也会掏出腰包，加入这场人为打造出来的狂欢之中。

当然，这些都是反面案例。在销售过程中，如果你也想试试这一技巧，则可以向客户反复宣传你的产品在不同行业被客户使用的案例，从而使客户产生“很多人都在使用该产品”的感觉，这种感觉一旦形成，其大概率就会产生从众行为。我去拜访客户的时候，通常会把相关部门的人都拜访到位，这样做的目的是混个脸熟，让目标客户内部形成一种“我就是最佳供应商”的效果，再借机一举拿下。

第二，会讲故事。

我曾经在北京举办的线下培训班中认识了一个“创二代”，他跟我说，他最苦恼的是在战术层面看问题看不到本质，有形而无“神”，我认为根本原因是故事没有讲好。

我们常说：“三流销售卖产品，二流销售卖故事，一流销售谈理念。”

不信你回忆一下，那些让你印象深刻的商品，是不是都附带着一个有趣的故事？比如，某人在巴拿马万国博览会上打碎了一瓶酒，却赢得赞赏的故事（茅台酒）；一个经过27层净化的矿泉水的故事（乐百氏）；一个千岛湖的水有点甜的故事（农夫山泉）；一个打火机与美国勇士的故事（Zippo）……在这个激烈争夺客户的时代，会讲故事是一个优秀销售人员的标配，也是其必须掌握的技能，因为会讲故事不仅可以无形中提升我们的价值，还可以给我们带来很多好处。

好处一：可以引起消费者的兴趣。销售人员若能利用好“讲故事”这种人们耳熟能详的传播方式，可以自然而然地使客户产生一睹为快的冲动。

好处二：能让消费者产生代入感，成为支持者。精彩的“故事”具有感染力，会让人将自己的感情代入主人公身上，从而成为主人公的支持者。我们对陌生的公司或陌生的产品也会产生类似的感情，即面对原本不感兴趣的产品，一旦了解了其背后的故事，就会将自己的感情代入进去，最终成为其坚定的支持者。

比如，2021年河南出现灾情，鸿星尔克在自身盈利不理想的情况下，一下捐赠了5000万元物资。这件事传开之后，人们纷纷涌入鸿星尔克直播间，以“野性消费”的行动来力挺鸿星尔克。有些人甚至说，如果没有货，那么邮寄鞋带也可以。正是这么感人的捐赠故事，给鸿星尔克带来了指数级的增长，同时得到了人们的大力支持。

好处三：让客户记住你。通过“故事”来进行宣传很容易给客户留下深刻的印象，就算没有剧烈的感情波动，只要是自己感兴趣的事情，我们也会牢牢记在心里。比如，虽然我对高中时的生物老师已经没有什么印象了，但当年生物课堂上解剖青蛙的情景仍然历历在目。

好处四：在竞争如此激烈的当下，用“故事”将自己公司的产品与其他公司的产品区分开来，实现差异化和独特化，从而给客户留下深刻的印象。

营销史上，有则经典的故事。

某富翁娶妻，摆在他面前的有三个人选。为了做出最后的决定，富翁分别给了三个女孩儿相同数额的金钱，请她们把房间装满。女孩儿A买了很多棉花，装满了房间的二分之一；女孩儿B买了很多气球，装满了房间的四分之三；女孩儿C十分聪明，买了蜡烛，让光充满了整个房间。但最终，富翁选择了身材最好的那个女孩儿。

这则故事虽然调侃意味十足，却蕴含着值得我们深思的营销理论。三个女孩儿都很聪明，但她们其实都不知道富翁的真正需求是什么。其实，在销售中也是如此，很多小伙伴经常抱怨：为什么客户迟迟下不了决心？为什么自己明明已经很努力了，却怎么也成交不了？

归根结底，还是我们不知道快速成交的底层逻辑，没有搞清楚客户真正想要的是什么，甚至很多时候，客户自己所说的需求都未必是真的。这就要求我们具有一双善于发现问题的眼睛，平常在工作中多关心客户想要什么，并且清楚自己能够提供什么，真正做到知彼知己。

巴菲特的儿子曾经说过这样一句话：“如果我的父亲是天下第二聪明的人，那天下第一聪明的人肯定是查理·芒格。”虽然查理·芒格不如巴菲特名气大，但他是站在巴菲特背后的人，两人共事了五十多年。

查理·芒格非常喜欢钓鱼，有一次，他走进一家渔具店，逛了一圈问老板：“这些鱼钩、鱼线五颜六色的，鱼真的会喜欢吗？”渔具店的老板头也没抬，直截了当地回答：“鱼喜不喜欢我不知道，只要客户喜欢就好。”

老板非常聪明，因为他知道迎合客户真正需求的重要性。在销售行业里有一句经典的话：“客户不是要买电钻，而是要买墙上的那个洞。”在“电钻”和“洞”之间连接的正是客户的真正需求，如果你不了解客户的真正需求，那么你很难在激烈的竞争中脱颖而出。

大部分都是推销保险、房子、课程的，因为没有需求，所以这种电话我基本上都直接挂掉。有一次，我接到一个保险业务员的电话，这名业务员明显是有备而来的，他知道我的车险很快就要到期了，而他可以提供十分优惠的车险，价格比我之前买得便宜不少。看我兴趣不大，他又说，因为这个月自己业绩压力比较大，他可以把自己的一部分提成让给我，这样我就又可以节省1000元钱。

我听后有些心动，加上自己确实有这方面的需求，便很快跟他达成约定，让他整理一下报价，并通过微信发给我。

没过多久，我又接到一个推销车险的电话。我本想“货比三家”，听听这名业务员的方案，但他在自报家门后紧接着说“请问您的车是什么时候买的？”，我一听就不耐烦了，难道我什么时候买的车还要向你汇报不成？

我知道，他们如此频繁地给我打电话，肯定是从某种渠道得到了我的个人信息，面对需求如此精准的客户，第二名业务员不仅没有通过对信息的分析，提炼出车主的痛点和真正需求，以此来提高自己的成交概率，还反过来问车主基本问题，那我的选择自然显而易见——与第一名业务员达成合作。

一名优秀的销售人员要展现出解决问题的专业态度。然而，在这个信息爆炸的时代，很多客户自己就是半个专家，面对这种情况，我们在进行销售的时候要学会适时地转变身份，从指导客户变成辅助客户，通过顾问式销售，真正帮客户解决问题。

从定义上来说，顾问式销售指的是站在客户的角度，为客户提供专业意见和解决方案，从而使客户对产品或服务做出正确选择。顾问式销售要求我们在工作中学会从客户的角度去解读产品，站在客户的立场上考虑问题。因为客户可能并不关心你的产品是什么，具有什么样的功能，他们更关心你的产品可以为他们带来哪些好处。只有比客户更懂他自己，才会让他瞬间心动。

（二）显性需求vs隐性需求

很多销售人员在跟进某个项目的时候，可能会遇到这种情况：开局很顺，客户关系也处理得不错，但是做着做着突然就遇到了瓶颈，好像卡住了一样，结果很好的项目最后不了了之。

2016年，我的一位同事接到一个大单子，面对的是一家天津的公司，前期双方沟通得非常顺畅，只沟通了几天，对方的采购员就直接打来电话：“下周一来工厂签订合同。”

然而，事情就从这里急转直下，我的同事周一来到工厂之后，采购员告诉他，领导在开会，没时间签订合同，结果一等就是一天。第二天，我的同事又去找采购员签订合同，但是采购员告诉他：“领导出差了，今天这件事情办不了。”

过了一周，我的同事继续跟进这个项目，采购员说，领导出差回来了，看了一下你们的报价，觉得不太合理，要求你们重新报价。于是，我的同事回到宾馆重新将报价发过去，转眼又过了几天，采购员不是说领导在开会，就是说领导正在考虑，总之就是用各种理由搪塞，既不签单也不直接拒绝。我的同事在宾馆等得焦急，于是给我打电话，咨询我对此事的看法。

我说：“出现销售停滞问题，无非有两种原因，一种是产品没有得到客户的认可，另一种是没有满足客户的隐性需求。从你这个案例来看，明显是第二种原因。”

“可是他根本不见我，什么都没办法谈啊！”我的同事抱怨道。我说：“对采购员而言，他的需求分为显性需求和隐性需求。能公开谈的叫显性需求，客户一般会直接说出来，这是必要的。但除此以外，他可能还有隐性需求。这个采购员喊你来签单但是又拖着不签，说明他们需要你的产品，但是你并没有真正了解其隐性需求，因此才会卡在这里。”

“哦，我明白了，知道该怎么做了。”同事说完就挂了电话。当天晚上8点，同事与这个采购员通了电话，经过深入沟通了解了其隐性需求，结果第二天就顺利签单了。

因此，我们在了解客户需求时，千万别忘了客户的隐性需求。那么，我们应如何对其隐性需求进行识别呢？

根据马斯洛的需求层次理论，人类的需求像阶梯一样从低到高排列，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。在马斯洛看来，人类价值体系存在两种不同的需求：一种是沿着生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需求；另一种是随着生物进化而逐渐显现出来的潜能或需求，称为高级需求。每个人都潜藏着五种不同层次的需求，但是在不同时期表现出来的对各种需求的迫切程度是不同的，人的需求是从外部获得满足逐渐到内部获得满足的转化过程。

因此，当你下次接触客户的时候，不妨从马斯洛的需求层次理论中寻找一些灵感，并将其作为突破口，也许会有意想不到的收获。

（三）如何在晴天把雨伞卖出去

众所周知，雨天雨伞是最好卖的，因为大家需要用它来避雨。但是，如果让你在晴天卖出去一把雨伞，那么你需要如何与客户沟通呢？我们可以根据客户的个性化需求，为其提供更多使用产品的新思路。比如，雨伞在晴天可以遮阳，女士可以用雨伞防身，老人可以将雨伞当作拐杖等。如果你不确定客户的隐性需求是什么，那么可以通过提问的方式了解客户内心的想法。

两名信徒分别向上司提出请求，甲问“我在祈祷时可以抽烟吗？”，乙问“我在抽烟时可以祈祷吗？”。结果，甲的请求被驳回，还挨了一顿批评，因为“祈祷这么神圣的行为，他竟然还想抽烟”；而乙的请求被欣然接受，他还成了优秀代表，因为“他太虔诚了，连抽烟时都不忘祈祷”。

同样一件事，由于提问的方式不同，给人的感受和结果完全不同。销售人员要想从客户口中获得准确的信息，十分有效的方法就是提问，在一问一答之间完成洽谈。

一般来说，我们在洽谈中最常用的提问方式是肯定式提问，即首先陈述一个事实，然后针对这个事实发问，让对方给出相应信息，通过客户的不断肯定，推动洽谈的进程，促使快速成交。

比如，某超市的酸奶促销员准备向顾客推销新上市的酸奶，这时，她看到一名顾客正在酸奶柜台前犹豫不决，于是她主动迎上去。

促销员：“您平常很喜欢喝酸奶吧！”

顾客：“是呀，我乳糖不耐受，平常只买酸奶不买纯牛奶。”

促销员：“原来这样啊，喝酸奶确实不易出现这样的问题，可以放心喝。”

顾客：“是啊。”

促销员：“那您可能品尝过各种口味的酸奶吧？”

顾客：“对啊，市面上的酸奶我几乎都品尝过了。”

促销员立刻抓住机会，说：“那您听说过这款内蒙古酸奶吗？它精选内蒙古优质奶源，喝上去比其他酸奶的味道更加醇厚，而且有多种口味。现在新品促销，买一赠一，非常划算，建议您试一试。”

顾客：“好呀，那我试一试。”

通过这个简单的案例我们可以看出，顾客在促销员的肯定式提问下，接连做出了几个肯定回答，不仅明确了自己的需求，还渐渐形成了肯定思维习惯，当促销员提出成交建议时，对方便一口答应了。

我们在运用这种提问方法的时候，可以从宽泛的、一般性的简单问题开始，然后逐渐深入，在了解客户的需求之后，将问题缩小到某个范围。若客户在意性价比，可以着重提优惠；若客户在意产品质量，可以将重点放在质量保证上。只要你方法运用得当，说的话与客户的看法一致又符合事实，就可以有效地引导客户，直至顺利成交。

提问的方式十分重要，常用的提问方式有以下几种。

（1）求教式提问。以请教问题的方式试探性提问，如“这件商品是某知名公司生产的，您觉得质量怎么样？”。这种提问方式适用于在不清楚对方态度的情况下投石问路，以试探出对方的态度。

（2）启发式提问。先虚后实，引导客户主动表达，说出我们想要的答案，如“您喜欢质量好的产品，还是质量一般的呢？”。这种提问方式循循善诱，适用于对比较纠结的客户采用，有利于控制谈话方向。

（3）限定式提问。对一个问题提供两种可以选择的答案，并且这两种答案都是肯定的，如“您看，我明天上午去您公司，是9点合适还是10点合适？”。在采用这种提问方式时，应尽量避免让客户在“是”与“否”中做出选择，而是应尽量使其顺着你的思路达成约定。

（4）“照话学话”式提问。先肯定客户的见解，再在客户观点的基础上，用提问的方式说出自己的观点。比如，当客户说“这款产品确实符合我的需求”时，你可以回复“如果您觉得我们的产品能为您解决问题，那么还需要多久才能成交呢？”。这样既不会显得太突兀，也会“推”客户一把，以快速成交。

（5）根据刺猬效应提问。在各种促进成交的提问中，这种方法是很有效的一种，其特点是用一个问题来应对客户提出的问题，用问题来控制和客户的洽谈，把谈话引向销售流程的下一步。比如，客户问“这款产品能不能立刻帮我节约成本？”，销售人员说“您很在意这款产品能否帮您节约成本吗？”，客户回答“不是，我只是想快点见到成效”。

你看，针对这个客户，如果你没有提问，只是一味地推销能降低成本的产品，就与客户的需求不符了。如果你从提问中了解了客户的真正需求，就可以从“如何做才更高效”的层面吸引客户成交。

在互联网时代，营销最重要的是什么？对，是流量。要想实现流量变现，我们需要做好网络营销。可是，如今线上平台那么多，我们应该如何选择，才能用最小的投入获得最大的回报呢？

下面我们以当下十分受欢迎的社交平台为例，讲一讲互联网时代必备的成交利器——抖音和小红书。

首先，我们来看看如何利用小红书提高自己的销售业绩。

作为年轻女性的大本营，小红书这几年风头无限，据统计，截至2022年3月，小红书拥有超2亿名月活跃用户，每天都有几十亿次的笔记曝光，超大流量使小红书成为十分受欢迎的产品推广平台，各大品牌美妆、快消商家都将小红书作为推广营销的前沿阵地。

然而，很多销售人员不知道如何利用小红书这一平台。有不少小伙伴向我反映，自己注册了小红书账号，还发了笔记、拍了视频，用心经营了好一阵子，但根本没有多少人关注，因此没过多久就放弃了。那么，应如何利用小红书进行产品营销呢？我建议试试以下方法。

（1）利用明星和网红种草。

利用明星和网红自带的影响力，可以让产品在短时间内获得大量的曝光，这种日常带货的形式，受众接受起来比较容易。不过，我们在选择这种形式进行推广时，需要先确定领域，再选择相关领域的博主，假如你让数码博主推销美妆，效果可想而知。除此以外，还要打造独特的推广领域，进行专一推广，这样才能收获大量的忠实用户。

（2）创造优质的内容笔记。

如果你的预算不高，那么可以通过自行铺笔记的方式增加曝光。虽然没有知名博主那么大的流量，但是小用户的笔记也有独特的优势，就是自带真实感，更容易获得受众的信任。

不过，由于没有粉丝基础，为了提高曝光的概率和获得算法支持，在进行内容创造时应注意以下几点：图片一定要恰到好处，建议使用清晰、吸引人的图片，但不要太商业化；标题要十分抢眼，主题明确，可以适当地添加“私藏”“干货”等关键词，以提升点击率；正文内容不能过长，尽量短而精，给人条理清晰的感觉。最后，还要善于灵活利用热门话题，以提升被推荐的可能性。

（3）良好互动。

我们可以适当地利用转发有奖、评论有奖等方式来吸引用户，借助转发的力量对产品进行推广。

其次，我们再来聊聊抖音。抖音用户丰富多元，但并不是所有的产品都适合在这个平台上进行营销。一般来说，与人们生活联系紧密的衣食住行等服务型企业更适合在抖音平台上发力。那么，如何通过抖音促进成交呢？

（1）拼创意。

有人说，在抖音上揽客就像在集市上叫卖，谁的东西越新颖，玩法越有趣，引来围观的人就越多。如果你的产品本身就是创新型产品，则可以通过视频直接展示；如果你的产品功能没有那么强大，则可以针对某一特点进行适当的夸张展示，力求令人过目不忘。

（2）玩互动。

海底捞之前爆火的“不花钱吃海底捞”“自带食材去海底捞”等玩法，虽然引发了一些争议，但也让很多人产生了试一试的想法。这种创新方式抓住了年轻人爱猎奇、爱跟风、爱挑战的心理，让品牌得到快速传播。

（3）曝光日常。

产品营销不一定非要卖产品，还可以从企业文化上下功夫。尤其是一些知名企业，抽空在办公室拍拍段子、拍拍日常，就会为自己积累大量的粉丝，拉近与客户的距离。

需要注意的是，在这些社交平台上获得流量之后，还要做好用户的转化和承接工作，如通过微信将用户引进群，进入最后的成交阶段。

（二）玩转朋友圈，打造人脉圈

以前做销售，认识客户主要借助名片；现在做销售，联系客户几乎都用微信。尤其是随着微商的诞生，朋友圈俨然成了一个非常重要的营销平台。

利用朋友圈打造人设，从而达到广而告之的效果，是每个销售人员应学会的。

首先，对微信好友来说，销售人员的朋友圈是展示自己和产品的广告牌，这个广告牌不能一片空白，因此销售人员要学会经营自己的朋友圈，保持一定的更新频率，这样才能使宣传效果最大化。

其次，朋友圈的内容不能千篇一律，即使只销售一种产品，也不能将一种文案反复发送，配图更不能一直不变。

再次，虽然是为了宣传产品，但朋友圈也不能全部都是工作内容，可以适当地增加一些生活方面的内容，以五分之一的占比为宜，让大家感觉到你是一个“活人”，而不是一个只知道打广告的“机器人”。我们也可以适当地发表一些段子、热门电影推荐、卡通图片、生活感悟等，通过朋友圈评论与回复，增加与客户的互动。

除此以外，我们还可以发表一些成交后的客户反馈，产品售后服务及行业动态，提升自己的专业度，客户可能会因此更加放心与你合作。

最后，不管你发送什么内容，都要做到简洁、明确，不能长篇大论，最好让人一眼就能看出你想要表达的中心思想，否则不仅人们没有耐心读下去，因文字过多，在朋友圈显示的时候也会被折叠起来。在内容的选择上也要注意积极向上，不发表消极负面的内容，通过充满正能量的内容打造良好的形象，这样也会让看到这条朋友圈的人感受到你的正能量，从而更愿意与你合作。

作为一名成功的销售人员，打造朋友圈的主要目的是给更多的客户提供一个认识你、了解你的窗口，这样在他有需求的时候，才会第一时间想到你。

因此，每天拿出几分钟的时间优化一下你的朋友圈吧，大到排版配图，小到头像、背景及自我描述，这些内容加在一起，就构成了你在这个小小空间里的虚拟形象。只要你坚持并真诚地分享，机会总有一天会主动来敲门。

（三）好的文案，价值百万元

在互联网时代，流量是产品推广的核心，但不管是哪个平台，要想获得流量，文案都是广告宣传中的重中之重。当文案中的某个点正好切中客户的痛点时，再配合平台传播，自然就会产生爆炸式的宣传效果。

然而，在实际生活中，这样理想的状态可遇而不可求，很多小伙伴正在苦恼的问题是：为什么我写的营销文案总是激不起客户的*？为什么我辛辛苦苦策划的营销活动无人关注？

那么，要想写出直击客户内心的、具有吸引力的营销文案，我们应该注意些什么呢？

首先，在合适的时间写给合适的人。在撰写营销文案之前，我们要弄明白几个问题：目标受众是谁？想获得什么样的效果？文案在其中要起到什么作用？

如果有一款产品是面向所有人的，那最大的可能是大多数人都不会买。因此，我们在撰写文案的时候，一定要避免目标过于分散及对受众群体定位不准确。即使你觉得自己的产品卖点很多，也不能将所有的卖点都呈现出来。当然，你也可以针对不同人群或不同场景进行不同的卖点设计，但一次最好只推一个，这样才能说到受众的心坎上。

其次，放大痛点。在确定目标受众之后要想一想，他们需要什么？你能给他们提供什么？他们还有哪些隐性需求没有被满足？

这些内容你都可以在文案中通过醒目的标题或简短的语言展示出来，给人惊喜之感。只有将他们的痛点放大，摆在他们面前，他们才会对你提供的产品或服务更加重视。比如，很多女性希望自己的皮肤吹弹可破、白里透红，你可以反其道而行之，告诉大家，如果不注重保养，皮肤就会变成什么样子，以此吸引大家的注意力，提供一个成交的理由。

最后，用“走心”的文案吸引客户。一个高级的销售过程，不应该仅涉及冷冰冰的钱货交易，应该是有温度、有情感的。文案写作同理，人们已经厌倦了假惺惺的广告套路，如果你能够诉诸情感，用充满人文关怀的文案轻声浅语，会让受众耳目一新，进而引发他们在情感上的共鸣，最终产生购买行为。

古语有云：“上兵伐谋，攻心为上，攻城为下。”在这个文字泛滥的时代，只有兼顾技巧与温度，写出能够走入受众内心的文字，才能填补人们内心的空缺，如果你能做到这一点，还怕没有人来买产品吗？

（四）引流大法：打造个人IP

在互联网时代，如果你想成为一个销售高手，就应该做一件事，那就是打造个人IP。IP是Intellectual Property（知识产权）的缩写，在这里指的是品牌。

因为销售的基础是信任，有信任才会有成交，所以我们前面说了那么多，很多都是在教大家如何获取客户的信任。

为什么要打造个人IP呢？想象一下，如果一个新客户添加了你的微信，他首先打开了你的朋友圈，也看到了你在视频号上的更新，然后又在社交平台上关注了你的账号，看到了你与粉丝的互动，虽然你一句话都没有跟他说，但他已经在无意中完成了和你的深度连接。

我们再换一个情景，一个人总是在抖音或者小红书上刷到你的账号，他很欣赏你的观点，于是关注了你的账号，成了你的忠实粉丝，那你还需要花费力气去证明自己值得信任吗？

如果说传统销售的路径是“客户询问—解答—案例说服—信任—成交”，那么个人IP型销售的路径是“打造个人IP—信任—成交”。可见，后者一下子少了两步。因此，打造个人IP是加速成交的重要方式，甚至可以看作私域销售的“天花板”。

只要有了个人IP，我们就已经解决了销售中一个十分难的问题——“建立信任”，可是我们应该如何打造个人IP呢？

首先，重新定位。

有些小伙伴特别谦卑，内心把自己定位成一个推销员，觉得自己就是一个卖东西的，在与他人交流的时候总是觉得低人一等，结局自然是屡屡失败。如果你想拥有个人IP，让成交更轻松，就应该摒弃这种卑微的想法，明白自己不是一个单纯的服务者，而是解决方案的提供者。

比如，如果你推销的是企业贷款产品，那么可以把自己打造成企业理财师；如果你推销的是化妆品，那么可以把自己打造成美妆达人；如果你推销的是葡萄酒，那么可以把自己打造成葡萄酒鉴定师。在确定个人标签之后，再展开下一步的工作，如选择一个平台，为自己起一个容易被搜索到的昵称。

其次，持续输出。

个人IP的打造是一个持续的过程。有些小伙伴刚开始劲头很足，账号一天两更也不嫌累，但没过多久就坚持不下去了。其实，我们不用给自己特别大的压力，也不用过分追求粉丝量和阅读量。

昙花一现不如细水长流，只要保持一定的更新频率并坚持下去，输出高质量的原创内容，相信你一定能吸引到与你同频的人。

再次，敢于秀出自己。

我们应该在受众心中树立一个鲜明的、有血有肉的形象，这样才能让大家愿意去了解你、喜欢你，而不会觉得自己关注了一个只会跟风的“营销号”。必要的时候，我们还可以组织一些线下的见面会，与受众建立情感联系。

最后，大胆地进行商业变现。

很多人在做出一点成绩，有了一定的知名度和影响力之后，过于“珍惜自己的羽毛”，甚至不敢提任何关于销售的内容，生怕自己的粉丝因此流失。然而，想要个人IP有价值，敢于对自己标价，拒绝不付费客户，才是IP商业化探索的真正开始。

在同质化市场中，很难发展出独特的销售主张。尤其是在抗感冒药市场中，具有相似配方和功效的产品数不胜数，市场处于高饱和的状态。然而，为什么“白加黑”依然能够取得如此巨大的成功？其实，它的成功并非无迹可寻。它运用了USP理论，以独特的卖点来赢得客户的关注和喜欢。

那么，USP到底是什么呢？

（一）USP，你的独特卖点

“为什么客户要选择你的公司、产品或服务，而不选择与其他竞争者合作？”

针对这个问题，给出的答案就是USP。从定义上来看，USP的全称是Unique Selling Proposition，指的是独特的销售主张。

20世纪50年代，美国达彼思广告公司的董事长罗瑟·瑞夫斯（Rosser Reeves）第一次提出这一概念，他认为，USP应满足三个条件。

第一，利益承诺，也就是强调产品有哪些特殊功效，能给客户带来哪些切实的利益，而不是自吹自擂。

第二，独特性，甚至是唯一性。这个销售主张应该是竞争对手不具备的，或者竞争对手还没有提出的，此与众不同之处是吸引客户关注的关键。

第三，必须具有极强的说服力和感染力，足以让人们行动起来，成为你的客户。试想一下，如果你跟大多数竞争者没有区别，那么客户为什么要选择你呢？

对一款产品来说，很多特征可以成为它的“独特卖点”。在生活中，我们使用较多的是低价格、高品质和良好的服务等。从理论上来说，产品的卖点可以有无数个，因为你总可以扬长避短、开动脑筋，找到与其他产品的差异，然后将这一特点无限放大。比如，同样是汽车，宝马侧重操控，奔驰侧重舒适，而提到安全，很多人第一时间会想到沃尔沃，这些品牌都是通过强化自身的差异性来赢得忠实客户的。

在定位方式上，USP打破了传统。一般传统的定位方式是从客户的立场出发，在客户心中找到属于自己的位置，而USP是基于现有的产品，从中找到一个独特的、真实的、对客户有利的卖点，从而提高自己的影响力。

这就意味着，在如今竞争十分激烈的市场环境中，仅凭低价格、高品质已经不能满足客户的需求。销售人员要想提高销售业绩，就应该由以产品为中心转变为以客户为中心，在了解客户的真正需求后，结合自身产品的优点来说服客户，这样才能提高自己的竞争力。

（二）普通挂面与蔬菜挂面

每个销售人员都希望达到这样一种状态：自己做一个广告，写一个文案，提出一个建议，就能立刻得到客户的积极响应，并且按照自己的意愿去购买产品，就像膝跳反射那样，迅速且确定。

然而，现实总是会给人泼一盆凉水。时至今日，没有任何一种方法可以获得如此“洗脑”般的效果。因为每个客户都是独立的个体，都有自己的个性，不可能完全按照我们的意愿行事，但这并不代表我们就不再为此努力了，利用USP就是达到这一理想状态的捷径。

那么，在实际销售过程中，我们应该如何运用这一理论呢？

我们需要先了解一下“独特的销售主张”与“卖点”的关系，很多人都容易混淆这两个概念。其实，这两个概念本质上有很大的区别：“卖点”常常是理性的、自带的、客观存在的，而“独特的销售主张”是感性的，需要我们去提炼、发现。

下面拿超市里卖的“普通挂面”和“蔬菜挂面”来具体说明。虽然“蔬菜挂面”属于挂面的一种，但是它的卖点是独特的销售主张的卖点，属于绿色食品。普通挂面有饱腹的功效，而“蔬菜挂面”不仅可以饱腹，还可以为人类补充多种微量元素。众所周知，农夫山泉打的广告有“农夫山泉有点甜”，“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”等，这些话把农夫山泉和其他矿泉水区分开来，打造了自己独特的销售主张。

小伙伴们不妨思考一下，你们的产品有没有独特性？或者你们的销售过程有没有独特性？产品的独特性越高，越能吸引更多的人来下单。

我们再来看一个案例。有一家制鞋厂准备开拓海外市场，于是派了两名业务员到南太平洋的一个岛国去调查市场。然而，这两名业务员登岛的第一天就发现，由于这里天气炎热，所有的人都赤脚走路。

一名业务员非常沮丧，立刻向公司汇报了这里的情况，建议放弃这部分市场，并且他马上去了其他国家。但另一名业务员没有着急下定论，而是安心在当地住了下来，决定先了解一下当地的风土人情和市场潜力。过了一段时间，他发现由于当地没有什么娱乐活动，人们喜欢晚上聚在一起跳舞。

于是，他决定策划一场舞会，邀请人们来免费参加，而且在现场给人们提供免费的鞋子穿。这场特殊的舞会一连开了好几天，知道的人越来越多，人们对穿鞋的态度也从好奇转为习惯，觉得穿着鞋跳舞比赤脚跳舞舒服很多。

就这样，留下来的这名业务员一举成为公司的销售冠军，而他运用的方法就是独特的销售主张。

销售人员要想说服客户快速成交，不仅需要掌握一定的销售技巧，还需要掌握行之有效的销售方法，这样才能在实战中如鱼得水。

有的小伙伴可能会问：如果实在找不到独特的销售主张怎么办？其实，不是你找不到，而是你缺少发现美好的眼睛。下面我们来具体分析一下，如何以产品特性为卖点在销售过程中推波助澜，促进成交。

1. 一语命中，提炼精华

著名的管理咨询公司麦肯锡，曾独创出一种极度高效的表达法则：要求每位业务员都具有在30秒的时间内向客户推介方案的能力。麦肯锡认为，通常人们只能记住1、2、3，而记不住4、5、6，因此叙述任何事情都要归纳在三条以内。这就是著名的“30秒电梯法则”，强调凡事要直奔主题、直奔结果，快速而清晰地表达重点信息，为自己与对方节约时间及沟通成本。

若将这一法则放在卖点的提炼上，就是要用精简的语言，将产品的独特之处概括出来。比如，M&M巧克力豆的广告，就是USP理论指导下的一个经典案例。

1954年的一天，M&M糖果公司的约翰·麦克纳马拉正在为之前失败的广告发愁，他想为M&M巧克力豆做一个真正有效的广告，力求带来更多的客户。为此，他来到广告大师罗瑟·瑞夫斯的办公室，说明了他的这一需求，并陈述了自己产品的特点——M&M巧克力豆是美国唯一一种用糖衣包裹的巧克力。

10分钟后，罗瑟·瑞夫斯认为他已经找到了能够说服客户的独特卖点，于是便有了那句著名的广告语——“只融在口，不融在手”。这一句话兼具实效和创意，成了M&M巧克力豆的长期广告语，并且带动产品销量猛增。

同样运用这种方法提炼卖点的例子数不胜数，比如妇炎洁——洗洗更健康；海澜之家——一年逛两次海澜之家，男人的衣柜；赶集网——赶集网，啥都有；知乎——有问题，上知乎；脑白金——今年过节不收礼，收礼只收脑白金；恒源祥——恒源祥，羊羊羊……这些广告语都属于从烦琐的文字中提炼关键信息，进行精简传达，最后一语中的。

2. 在某方面做到极致

为了吸引客户跟你成交，且只能跟你成交，你应该向他证明一件事，那就是你有能力用其他人没有想到的方式来解决他的问题。这个其他人没有想到的方式就是你的主要竞争优势，也是你说服客户成交的底气。

在美国，通常只要有饭店的地方就会有比萨，各式各样的比萨已经让市场趋于饱和，几乎每个比萨店都为抢顾客使出了浑身解数，价格也在充分竞争中降低了。在这片炙热的市场中，如何找到自己的独特卖点，让顾客毫不犹豫地选择自己呢？

多米诺比萨给出了自己的答案，它的广告语是：“在30分钟或更短的时间内将新鲜的比萨送给您，否则免费。”虽然别的比萨店也提供外送服务，但没有人敢做出这样的承诺，所以多米诺成功了，每当人们想立刻吃到比萨时，第一时间就会想到多米诺。

同样，如果你可以做到让客户在需要某种产品或服务的时候第一时间想到你，那么你就成功了。

3. 真实有效

有些商家为了达到差异化效果，故意夸大自己产品的某些特点，如“让人年轻二十岁”“三天恢复视力”等，这些话看似非常具有诱惑力，也可能吸引一些客户冲动下单，然而如果你的实际效果完全没有达到你所宣传的，那么你的独特销售主张就会起到适得其反的作用，甚至会造成大量客户流失。

因此，必须提醒一点，如果你的产品还没有完善或者配套服务没有跟上，切忌一拍脑袋推出一些你完全做不到的USP，否则就会遭到“反噬”，白白便宜了你的竞争对手。

虽然USP是经过了较多验证的可操作理论，但这个世界上并不存在百分之百能说服客户的营销手段，在这一理论的应用过程中，会发现一些弊端。比如，USP的核心是针对产品的，在提炼产品的价值时，很容易导致两种结果。

第一，过于关注产品，忽视了品牌。因为广告语朗朗上口，很多消费者记住了那个独特的价值，记住了产品，却忘记了品牌。结果，产品销量确实提升了，品牌却没有建立起来。

第二，过于关注产品，忽视了客户。若你只注重挖掘产品的特点，没有仔细研究客户到底需要什么，这个时候就容易出现问题，要么无法对客户形成什么刺激，要么客户根本就不需要这个价值。比如，某矿泉水品牌提出自己的矿泉水经过了27层净化，另一个矿泉水品牌紧接着提出自己的矿泉水经过了35层净化，而客户对此完全没有概念，那就比较尴尬了。

事实证明，客户并不会对所有独特的销售主张买单。因此，当我们在销售过程中想使用这个理论时，应该结合自身品牌、产品、所处环境，通过自己的判断进行综合分析，再决定具体使用哪种方法，这样才能在红海市场中打造一片蓝海。

逼单”作为销售的收尾工作，是销售过程中特别重要的一环，它就像足球赛场上的“临门一脚”，直接决定着胜负。在生活中，利用“逼单”来促进成交的例子随处可见。比如，在商场中，很多促销员嘴里喊着“今天促销最后一天”“今天购买五折优惠”等。现在很多直播平台上也有人在“逼单”，比如“此刻下单，主播给您赠送礼品”等。

通过分析对方的心理、性格，站在对方的角度考虑问题，我们可以轻易找到对方的“命门”。在直接请求帮助不奏效的情况下，激将法或许是一个不错的选择。假如可以在对方的心里刺激出一种急迫的需求，并且可以对这一需求进行引导，你就可以顺利成交。

对一名优秀的销售人员来说，“逼单”有多种方式，有明显的，有不明显的；有直接的，有间接的。在使用这一技巧时有一个前提条件，就是要把握好“逼单”的时机。只有当客户进入成交阶段，并且对产品具有浓厚的兴趣和极强的购买*，同时有足够的经济实力和直接决策权时，我们才可以采用这种技巧促成交易。

如果操之过急，盲目地采取“逼单”行为，那么只会把客户逼走，提前结束交易。成功的“逼单”究竟是如何完成的呢？

（一）请将不如激将

我们在工作中，经常碰到客户说“我考虑考虑”，每当这时，心急的小伙伴就想“逼”客户一把。你千万不要这样做。如果你此时逼单，那么很可能是无效的。

当客户犹豫不决的时候，我们可以从以下几个方面采取行动。

第一，态度和蔼，面带微笑。面带微笑的人总会让人感到很温暖，所以无论销售进行到哪个阶段，我们都不要忘记微笑。

第二，点头示意认同客户，同时要表达自己对他的理解。

第三，找到客户有疑虑的地方，如价格、服务等，进而有效地解决问题。

第四，提出新的问题来引导客户，如“我们有一款新产品正好能帮助您解决问题，您要不要试一下？”。

第五，把客户的关注点转移到价值上。

销售人员要展示产品的品牌、文化背景、价值等。只要我们稍加留意就会发现，世界上非常有名的包、手表、汽车、皮带、化妆品等，根本没有大量的销售人员在朋友圈推销或者一对一推销，而这些产品并不会因为没有大规模推销卖不出去。

事实上，人们在出国时，大多会主动购买各种国际知名产品。请想一想，有没有人进了星巴克喝咖啡觉得几十块钱一杯很贵？他们会不会和超市十几元的咖啡进行对比？不会。因为在大众心中，他们所消费的是品牌，追求的是生活质量。可见，品牌价值已经得到了客户的认可，品牌能使自家的产品和他人的产品区分开来，使产品从竞争中脱颖而出。

因此，当客户因为价格犹豫的时候，我们可以转移客户的思维，将品牌故事、品牌文化植入，让客户了解产品的价值，进而促使客户做出成交决定。

第六，反复提醒客户自己所拥有的优势。

有的销售人员明明手里拿着好牌却打得很烂，归根结底在于与客户沟通的过程中不会进行“优势谈判”，优势谈判是“逼单”过程中的铺垫，下面我们来着重讲一讲怎样进行优势谈判。

首先，要在开始谈判时创造优势。

开局阶段是十分重要的，直接影响着谈判的走向和谈判的成败。在确定开局策略之前，销售人员应该对各方面情况做出准确的评估。在此基础上，销售人员再进一步对谈判做出规划。在进行谈判时，有以下两点供大家参考。

（1）在谈判开始时，开出高于自己预期的条件，这样才能在最后成交的时候显得你很有诚意。当你开出高于自己预期的条件时，等于有了较大的谈判空间。退一步说，万一对方直接同意了呢？作为销售方，开出高价也能够提高自家产品在对方心中的价值。

（2）在谈判过程中，要想办法让对方先亮出条件，尽量避免先透露自己的预期条件，再根据对方的条件给出折中方案，从而占据主动权。

其次，无论是报价还是还价，第一次不要接受。如果对方直接接受报价，不要表现得特别惊讶。如果对方给出报价，就应该表现出惊讶的样子，否则他们会觉得你可能接受这样的报价，从而变得更加强硬。

再次，在报价之前，你可以表现得有点不情愿，从而充分挤压对方的谈判空间，让自己获得主动权。想象一下，你正在清理自己的游艇，心想这艘游艇买得太不值了，一年只使用几次却得不停地保养，要是能卖掉就好了。这时一家三口往这边走来，表示游艇很漂亮，希望能够拥有一艘。即便你愿意立即将游艇卖给他们，也不能表现出来。这时你可以说：“我也非常中意这艘游艇，我还没想过把它卖掉，不过没关系，上来看看吧！”这可比“啊，那太好了，我早就想把它卖掉了”效果好得多。

最后，我们来介绍一个非常有效的谈判策略：钳子策略。这个策略应用起来并不难，你只需要向对方发出调整的指令，然后保持沉默就好。比如，你只需要告诉对方“我觉得你们能够做得更好”或者“我想您应该可以给个更好的价格”即可。这是什么意思？就是你在给对方施压，无形当中你就成了甲方，获得了主动权。

通常情况下，那些没有太多经验的谈判者会立刻做出让步，因为你在气势上已经占据了上风。

当然，如果你察觉到有人向你使用“钳子策略”，那就采用“反钳子策略”，比如你可以重新把问题抛给他：“您到底希望我给出一个什么样的价格呢？”这样就迫使对方不得不给出一个具体的价格。因此，谈判中经常使用的一个技巧是不要先亮出你的底牌，想办法让对方先说出预期，这样你会更有把握获得成功。

（二）改变态度，让客户冷静思考

古人云：“行百里者半九十。”收尾时的沟通不能掉以轻心，否则会前功尽弃，徒留遗憾。你以为谈判结束，达成共识了，实际上人家还留有后招呢。

研究表明，一个人一旦做出了某个决定，他的大脑就会不断强化这个决定。因此，只要把握好时机，你就可以在谈判即将结束时，让对方答应一些最初回绝的条件，如升级产品、购买更多服务等。

这就是蚕食策略。当对方向你使用这一策略时，不要慌，你只需要在保持礼貌的前提下，让对方觉得“这样做很没档次”即可。此外，你还可以以书面形式告诉对方其他服务的价格，同时不要让对方感觉到你能做决定。当然，你也可以在谈判结束时对所有的细节问题进行总结，并想办法让对方觉得赢了这场谈判。

如果你遇到了同时和对方两个人谈判的情况，那么要注意识破谈判中经常使用的十分有效的策略，即“白脸-黑脸策略”，也就是他们中的一个人给你施加压力，扮黑脸，另一个人保持和善，讲道理，扮白脸。当然，你也可以使用这一策略，其可以帮助你在不导致对方产生对抗情绪的情况下，成功向对方施压，使其做出让步。

没错，即便到了终局谈判，依然会涉及让步问题，就拿确定价格来说，双方会多次对价格问题进行谈判。若你采用让步的方式，通常会在对方心里形成一种固定期待，或者说是一种惯性期待。一件2000元的商品，你第一次让步600元，第二次让步400元，到了第三次对方很可能认为你还能让步100～200元，如果你无法让步这么多，就会陷入尴尬的局面，即便你告诉他已经是最低价了，他也很有可能不相信。因为你在最后一步做出的让步仍然较大。因此，不要在最后一步做出较大的让步，这可能会激起对方的敌对情绪，你也不能逐步提升让步幅度，那无异于“自取灭亡”。

此外，常见的“一口价”其实也是一种陷阱，客户可能对你说：“我们一向认真对待供应商，从来都是一口价，我不想讨价还价，你只要告诉我最低价是多少，我会痛快地告诉你答案。”事实上，他在撒谎，当他向你说这番话时，他本身就在讨价还价，看是否能够在正式谈判开始前把价格压到最低，所以千万不要上当。

谈判总归是一场博弈，人人都难以避免决策失误，当你发现由于种种原因不得不结束谈判时，收回条件就是一种很好的结束方式。

（三）善意“威胁”，缩短成交时间

相信大家在与客户沟通的时候，一定遇到过一些看上去“没有决定权”的人，他们往往会告诉我们“需要请示一下上级”“等一等才能答复”，并再次让我们开出更好的条件。实际上，他们真的需要请示上级吗？不一定，这可能只是他们推迟成交的一种手段。

当沟通陷入僵局时，不妨尝试采用以下方式做出一些调整，从而缩短成交时间。

1. 活动式逼单

活动式逼单是指通过限时、限额、限先后、限特权等限制性或稀缺性活动政策来进行“逼单”。因为人们往往对得不到的东西念念不忘。在购买物品的时候也是一样，越买不到，越极其想要。这样一来，一旦他有了购买的机会，就会立即采取行动。

因此，我们可以利用客户这种“怕买不到”的心理，采用限数量、限时间、限服务、限价格等方法，让他心里痒痒，从而促使他尽快做出购买决定。

比如，你可以对客户使用以下话术：“今天是活动最后一天，如果您再不做决定，明天就要恢复原价了”“这款商品已经有人看上了，如果您今天不交定金，我就没办法帮您留住了”“您的购买资格明天就没有了，如果您再不决定，明天想买也买不到了”。这样客户极有可能会自动付款。

2. 步步紧逼

很多客户已经有了强烈的购买*，但在购买产品之前，总是犹犹豫豫，下不了决心。这时我们可以直接一点，采用步步紧逼的方式，通过不断发问，让客户说出自己的顾虑，从而成交也就成为很自然的事了。我们一起来看看下面的销售场景。

客户：“我挺喜欢这款产品的，不过我想再考虑考虑。”

销售人员：“没有问题，买东西之前一定要考虑好，我能看出您对这款产品还是挺感兴趣的，否则也不会这么纠结，对吗？”

客户：“是的。”

销售人员：“那您现在纠结的点是什么？是价格吗？”

客户：“不是。”

销售人员：“那是不相信我们公司的信誉度吗？”

客户：“也不是，就是买回去不知道怎样搭配。”

你看，该销售人员就采用了步步紧逼的技巧，不断发问，最后让对方说出他所在意的问题。

如果你看出客户真的想买，却又无法下定决心，那么还可以退而求其次，建议客户先少买一些试用，只要你对产品质量有信心，客户很有可能会成为你的回头客。

3. 欲擒故纵

有些客户天生警惕性比较强，虽然对产品感兴趣，但如果你催得太紧，也会让他们产生逆反心理，觉得你肯定不怀好意或有什么陷阱。

这个时候你可以反其道而行之，先退一步，在恰当的时候假装放弃，比如做出要离开或放弃这笔交易的样子，一边收拾东西一边用惋惜的语气说：“那您再考虑一下吧，不过呢，明天我就要去深圳开拓新市场了，到时候就没有时间为您服务啦！”受这种话术的影响，客户也许会下定决心购买。

4. 假设购买

在沟通即将结束时，销售人员不用跟客户确认是否决定购买，而是假设客户已经做出购买决定，如直接拿出订单或合约，并开始在上面填写资料。如果客户没有制止，则说明他已经同意成交；如果客户制止了，那么你也可以给自己一个台阶下，说：“没关系，我只是走一下流程……”

当然，你也可以直接拿出收款码，说：“您是支付宝支付还是微信支付？”

这种方式的优点是客户不易察觉、很少有排斥感，但采用这种方式的前提条件是客户购买的时机已经成熟，否则容易让客户产生被逼迫的感觉，从而放弃交易。

其实，促进客户成交的技巧还有很多。不过，无论你选择使用哪一种技巧，都要尽量做到不着痕迹，让客户感觉你只是在完成工作，而不是在设陷阱。归根结底，成交是一件你情我愿的事情，只是需要我们使用一些催化剂。在“逼单”过程中，只要做到张弛有度，客户的购买意愿强烈，其自然会主动签单。

我们尽力沟通之后，客户依然选择了拒绝，我们又该以什么样的态度去对待他们呢？

（一）“新粉”变“铁粉”

对销售人员来说，如果有什么事情几乎每天都会碰到，那就是被客户拒绝。

有些小伙伴心理比较脆弱，尤其是当跟进了很久的项目没有完成时，就会感到十分受挫，甚至会因此丧失斗志。然而，对顶级销售来说，客户所说的“不”字从来不是拒绝的信号，而是下一次成交的开始。

客户暂时拒绝只是在表明自己的立场，这是十分正常的，销售人员只有摆正心态，才能见到最后的曙光。那么，我们应该怎样做呢？

首先，坚持到最后一步。

我刚入行的时候，一位前辈对我说了这样一句话：“客户把我从门口推出来，我就从窗户爬进去。”我当时还不太理解，觉得这种态度太卑微，但经过无数次磨炼之后，我终于明白，有时候成事不在于事情的大小，而在于坚持了多久。如果你没有坚持到底的决心，那么很难在这个行业里做出成绩。

艾柯卡22岁以推销员的身份加入美国福特汽车公司，经过不懈努力，他于36岁当上了福特汽车公司的总经理，46岁升为总裁。然而，他54岁时被亨利·福特开除了。

就这样，在为福特汽车公司工作32年之后，艾柯卡失业了，但他没有放弃，他想起了自己的座右铭：“奋力向前，即使命运不济，也永不绝望，哪怕天崩地裂。”

很快，他接受了一项新的挑战，来到濒临*的克莱斯勒汽车公司出任总经理。事实再一次证明了他的才华，他不仅还清了所有的债务，还带领这家公司走出了困境，重振雄风。如果艾柯卡不是一位懂得坚持的人，我想就不会有那么多精彩的故事了。

网络上曾流行这样一句爱情格言：99步是爱情，最后一步是尊严。这句话的意思是，你向某人表白99次，如果对方还不答应，最后一次为了尊严就应选择转身离开。这句话虽然听上去有些道理，但是在现实生活中经不起推敲，既然都坚持99步了，为什么不能再坚持一下呢？也许对方正是到最后一步，才能看出你的诚心。

尤其在销售工作中，绝对不能轻言放弃。

我们可以把整个销售过程想象成舞台表演，看过话剧表演的人都知道，表演结束后，在帷幕完全落下之前，演员一直保持着谢幕的姿势，这不仅是对观众的尊重，也对自己职业的尊重。

我在工作中看到过形形色色的销售人员，如果客户表现得粗鲁无理，有的销售人员就会立马回绝客户，若客户拒绝成交，他甚至会把客户拉进黑名单。有的销售人员跟进客户几天就没有耐心了，暴露出了职业素养问题，以至于长时间总是在不断寻找新客户，从而导致在重复和碌碌无为中虚度年华。

如果你想有所成就，就应该学会坚持久一些，哪怕客户每次都拒绝，哪怕客户已经表示不想合作，但是坚不坚持是你的事情，只有坚持事情才有可能出现转机。

其次，要做到有礼有节。

除了坚持，我们还要学会在整个销售过程中表现得有礼有节，通过优雅的谈吐彰显职业素养。不管最后结果如何，都要时刻注意自己的谈吐，自始至终给客户留下有修养、值得尊重和交往的良好印象。

在与客户交往初期，优雅的谈吐可以表现出对客户的礼貌、尊重，能给客户留下良好的第一印象。当我们第一次见到客户、跟他们说第一句话，就是一次交易的起点，我们的一言一行往往会为沟通定下基调，甚至决定其成败。

有一天，一位老人走进一个家居卖场，左看看、右瞧瞧，一个推销员觉得他不是目标客户，就有些不满地招呼道：“喂，你想买点什么？我们这里摆放的都是样品，只许看不许摸！”老人顿时觉得自己受到了冒犯，不高兴地说：“你这人怎么说话呢？不买就不能体验一下吗？”推销员也不甘示弱：“我这里是卖东西的，不是你们家客厅，想逛就逛！”一句话把老人气得说不出话来，立刻将他投诉了，并且在另一家店里为儿子选购了结婚需要的家居用品。

在与客户沟通时，我们应尽量避免使用负面或具有否定含义的词语，以使沟通更顺畅。试想一下，如果我们总是打断客户、鲁莽地询问客户、生硬地回复客户问题，客户又怎么会对产品产生兴趣和购买*呢？

最后，也是十分重要的，在与客户沟通的后期，也要做到有礼有节、有序退出。一项调查表明，约70%的销售人员在被客户拒绝后，无法做到依然保持君子风度。他们刚开始对客户彬彬有礼是为了最后的成交，当计划落空时，积压在心底的不满就会表现出来，甚至会对客户恶语相向。

这种做法是十分不可取的，不仅是因为这种做法不符合销售人员的基本素质，更说明其没有长远的眼光，不是一名合格的销售人员。

俄罗斯文学家赫尔岑曾说过：“生活里最重要的是要有礼貌，这比一切学问都重要。”在销售过程中，一个人能否做到对客户态度始终如一，成不骄、败不馁，是衡量销售人员是否合格的一项重要指标。

虽然这次成交失败了，但并不代表这个客户已经不属于自己了。即使这次没有成交，作为销售人员的我们也要给客户留下有礼有节的印象，这对以后的工作开展具有非常大的作用。

俗话说“买卖不成仁义在”，不管客户成不成交，我们都应该始终保持积极的态度，做到善始善终，这样才能为下一次成交打下基础。

（二）人性化售后让客户更忠诚

曾经有人做过这样的实验，给每个人发一张白纸，提供相同的口令让他们折纸，但是结果发现大家折出来的东西不一样。为什么会出现这种情况呢？

因为人与人之间具有思维差异、文化差异等，我们做事的时候会采取截然不同的思考方式，从而产生了不同的结果。

在销售过程中及成交之后，销售人员难免会遇到客户抱怨、质疑、投诉等，这在销售界一般被称为“客户的异议”，这是非常常见的现象。

我经常对刚入行的小伙伴说，成交不是一场交易的结束，而是新的开始。因此，当你遇到客户提出异议甚至反对、投诉时，不要灰心丧气，而是应该把其看作成功的必要条件。在销售过程中，不怕客户“叽叽喳喳”，而是怕遇到“闷葫芦”，也就是“无论你说什么，都只听却不发表任何意见”的客户，因为你无法了解他的真实想法。

如果客户在成交前提出异议，证明他认真思考了你说的话，并对你的产品产生了兴趣，俗话说“挑剔的才是真买家”，如果他完全不感兴趣，可能连一句话都不会和你说。因此，客户异议的背后，其实隐藏的是成交的希望。

如果客户的异议出现在成交之后呢？前文说了，做事要有始有终，这样才能给自己争取到机会。那么，如果在成交之后客户提出了异议，我们应该怎样做呢？

首先，要学会辨别信息的真假，不要一收到异议就立刻给予回应。

比如，有的时候客户给予差评只是因为他当时心情不好，想发泄一下心中的苦闷，这种情况大可不必较真，一笑而过即可，倘若你费心费力地给他讲道理，而对方想做的只是发泄情绪，问题就复杂了。不过，为了安抚对方，你可以说几句理解的话，这样事情就能得到有效解决。

其次，如果客户真的有需要解决的问题，我们应该怎么积极应对呢？

一般来说，客户提出异议的原因有三个方面：客户的认知，销售人员的问题，产品的问题。下面我们来分别进行解释。

当客户提出异议时，销售人员一定要清晰地知道，导致客户产生异议的原因究竟是客户的问题、沟通的问题，还是产品的问题。

如果确实是我们的工作出现了失误或产品出现了质量问题，那么一定要积极回应，我们可以采用一些话术来解决问题。比如，我们已经与客户签订了合同，然而已经到了交货时间，客户仍然没有收到产品，于是打电话来质问：“都已经过了一个星期了，还没有收到产品，如果今天再不到货，我就不要了！”这个时候我们应该怎么办呢？

我们首先要表示理解客户，避免客户的负面情绪升级，导致事情陷入无法解决的境地，然后我们可以适当地表达自己的难处，最后说弥补办法。比如，我们可以说：“我知道您很着急，我也很着急，今天给厂家打了30多个电话，那边说高速封了，所有的货都堵在了高速口，只要一解封，立刻安排给您送货。为了补偿您等待的时间，我们会给您赠送一张代金券，您看可以吗？”

一般来说，采用这样的话术，就可以浇灭客户的怒火。在处理客户异议的时候，我们一定要注意，不能冲动地反驳客户，而是要认真倾听客户的反馈，从“引发异议的要素”方向展开思考，看究竟是哪个环节出现了问题。

如果我们能在这一步安抚好客户的情绪，不仅能解决客户的问题，也会加深客户对我们的印象，促使他们进一步对产品进行宣传，为下一次成交打下良好的基础。

再次，我们可以采用“优势替代”的方法去处理客户的异议。什么意思呢？简单来说，就是用产品的优点弥补它的劣势，以让客户心理平衡。

这种办法一般适用于客户对产品产生不满，提出产品有哪些不足或者劣势时，我们不能回避问题，但也不能跟着客户否定产品，而是要在认同客户意见的基础上，淡化产品的劣势，用产品的优点来弥补它的劣势，让客户心理平衡一些。

小伙伴们，每个人都不是完美的，在销售过程中，我们应该将心比心、求同存异，通过找出出现问题的原因，引导客户的情绪从消极转向积极，若你表现出了诚意，客户一定可以感知到。

我观察一家公司，会先观察管理团队，如果有四五个特别能*人——在我定义里是贤德的人、能成事的人，你感觉交给他们一个事，在所有竞争对手之间，他们能把这事办成了，那这样的公司应该是一个好的创业公司。

如果让你有这种感觉的人能有几十个，甚至上百个，那这样的公司、集团将在区域里无敌。这些人合在一起，总能想到最佳解决方案，总能把手上一把稀烂的牌越打越好。

那为什么齐威王没有能够一统天下，最后没能对秦国形成重大的威胁？我的直觉是，齐威王在人才的选、用、育、留等诸多方面，没有形成制度，没有让后世、继任者按着这套做法、想法继续往前走。这也是为什么商鞅看重的不是人，而是军功、业绩。在商鞅死之后，商鞅变法的主要方法还能继续往前推；而齐威王以人为重、以贤为宝，到最后就失传了。

3．人一生最重要的七件事

齐威王以贤为宝，一个成熟的人，以什么为宝？有一种说法，男生一生的追求有七个“W”。男生应该以之为宝的，就这七个“W”。如果你是女生，也欢迎你提女生版本的七个“W”。

男生这七个“W”是：

第一个“W”，Work（工作）。

第二个“W”，Work Out（运动）。

第三个“W”，Wisdom（智慧）。知进退、知得失，在合适的时候说合适的话，是一个成事者应该具备的一整套德行、素质、习惯的总和。

第四个“W”，Woman（女生）。钟爱的女子，是七宝之一。不是物化女性，是把女性当宝贝，也欢迎女性如此“物化”男性。

第五个“W”，Watch（手表、珠宝、美物）。所谓窄义的宝，也就是如果家里进贼，贼会从你家偷走的东西，金银珠宝这类东西。

第六个“W”，Wealth（钱财）。现金、等价证券、股票等，很多人以之为宝，但也有很多人认为是累赘。

第七个“W”，Wine（酒）。酒贵还是不贵，不重要。酒是人世间、地球上，能够让人离地半尺的挺好的东西。

4．冯唐三宝：智慧、善良、美

我认为可为之宝的有三个：

第一个是智慧。智慧还是很重要的，能让生活更美好一些，能减少浪费，能让我们把手上的牌打好。我喜欢因为智慧产生的效率、欢笑、方便。我喜欢理工科的发明、文科的安排。道路桥梁、衣食住行、社会制度、商业模式、戏剧电影、音乐、书籍、文学诗歌，都是我喜欢的智慧。

第二个是善良。我自己不想做的，也不希望别人做；我自己喜欢做的，别人不喜欢做也没问题；如果你喜欢做的事情，对别人没有形成伤害，我还是支持你的。我不希望发生在我身上的事情，我也不希望发生在别人身上；我希望能够发生在我和挚爱亲朋身上的事情，我也希望其他人有机会享受、获取。我认为的善，就包括以上这些。

第三个是美。天然的美，人工的美，天然和人工加在一起的美。人在自然这个平台上，能创造自然本身创造不出来的美好，比如艺术、美食、美好的茶酒饮、好看的珠宝，以及能够坐下来喝一杯酒的地方，能够看夕阳的角落。我想这些都是美。

智慧、善良、美，是我以之为宝的事物，也是今生我花全力去追求的三种东西。

我追求智慧、追求真，所以才会写诗、写杂文、写小说，探索人性的真，探索人性的智慧。

所以，我才会从事管理、修炼管理、讲授管理，让这个世界的效率更高一点，让更多的人用相对平衡的角度去看问题，去处理事情，去获得最佳答案。

所以，我才喜欢逛美术馆、博物馆，看古代艺术，收集高古玉和高古瓷。我也会写两笔毛笔字，偶尔也涂涂鸦。

这些年，我差不多是做了这三方面的事：求智慧，保持善良，求美。

我喜欢这三者背后共同的东西——人。我爱智慧，更爱智慧的人；我爱善良，更爱善良的人；我还是喜欢长得美好的人，男人、女人，长得美，知道美，能呈现美，做的东西好看，连带着身边的人和事也美，就像太阳能让周边都明亮起来。

所以说到底，还是人。如果从这点上说，我的观点和齐威王的类似，无论是个体，还是企业，最重要的资产、最珍贵的东西，还是人。

如何避免恶意竞争

齐威王使田忌救赵。初，孙膑与庞涓俱学兵法，庞涓仕魏为将军，自以能不及孙膑，乃召之；至，则以法断其两足而黥之，欲使终身废弃。

魏惠王让将军庞涓去攻打赵国，已经打到了国都邯郸。赵国向齐国求救，齐威王是个有德行、能看明白事的君王，就让田忌去救赵。

最初，孙膑和庞涓是一起学兵法的，同一所学校、同一个老师。庞涓到魏国去当大将军了。他扪心自问，觉得不如孙膑，于是心生一计，就把孙膑招到麾下。孙膑乐呵呵地去了，结果一到那儿，庞涓就找了个碴儿、设了个计，把他两脚砍了，脸上还刻上了字，让孙膑终身残疾。

短短一句话，看得我心里无限沸腾。这就叫Peer pressure（同侪压力），我想你也感受过，我也感受过。

竞争永远存在，人跟人比永远残酷。

哪怕庞涓已经成为了魏国的大将军，孙膑还是一文不名。哪怕庞涓已经把孙膑招到了自己的麾下，孙膑是愿意为庞涓所用的，庞涓还是没有安全感。庞涓有自知之明，他认为以孙膑的才华，一旦有机会，就会把自己盖过去。

历史上也有很多类似的情况。比如，东吴的周瑜仰天长叹“既生瑜，何生亮”。在同一个班上，大家都是手背后，脚并齐，两眼看着黑板，都是对未来充满了不确定性，但是你就会感到，未来你将和某些人产生更大、更残酷的竞争。这种恐惧是经常会有的，这种状态是很普遍的。最好的东西就这么多，竞争永远存在。更可怕的是你扪心自问，知道自己实力不如别人，哪怕你已经先人一步，但你非常清楚你自己的实力、自己的脑力、自己的智慧，特别是自己的智慧，和某些人比就是差一个等级。

那么，面对这种巨大的差距，如何避免恶性竞争？

第一，要意识到自己有可能错了，可能是低估了自己、高估了别人。我自己就是个例子，大家总以为我自信，甚至有些人认为我盲目自信，但其实我是一个很自卑、很自谦的人。我的自信往往来自我有足够的事实基础，确定我在某些方面的确比绝大多数人做得好，我才有自信。比如，我曾经得过《人民文学》颁的一个“未来大家奖”，二十个不到四十岁的“未来大家奖”获得者里，我的分数最高。我知道自己写得不错，专家和读者都认为我是最好的。但我直到今天，也没有自信到觉得我就是第一。所以，如果我遇上那时的庞涓，他向我敞开心扉，我有可能会劝他，孙膑有可能没有你想象的那么厉害。

第二，世界很大，成功很难，要想开一点。成事跟成功是有区别的，哪怕孙膑和诸葛亮真的有碾压庞涓、周瑜的智慧优势，但决定成功的因素有很多。

即使两军对垒，但孙膑有可能没有那个运，当不了大将军。即使他当大将军了，有可能他被他的君主信任的程度，要远远低于庞涓的君主信任他的程度；他的士兵、他的后勤、他的补给要远远差于庞涓的士兵、庞涓的后勤、庞涓的补给。大家打起来，不见得是庞涓输。

第三，“大路朝天，各走一边”，狭路相逢的概率太小。“王不见王”，以后我们躲着走——你服务你的君主，我服务我的君主；你带你的兵，我带我的兵；大家在路上遇见，点头鞠躬，把酒言欢；我怕你，我不打，我躲开。现代更是如此，公司这么多，你不去高盛，你可以去J.P.Morgan（摩根大通，一家在世界上享有盛誉的综合性金融公司）啊。你争这个案子，我让给你，我再换一个案子，大家商量商量，其实是完全可以的。

第四，即便处于困境，也不能缺德。缺德容易得到“现世报”，劈你的雷已经在路上；缺德一定会得到“后世报”，你的后人、你的晚辈会因为你缺德遭到报应。虽然我没有足够的事实证据，但是我愿意理直气壮地这么想：缺德，特别缺德，一定会遭报应。庞涓把自己的同窗好友孙膑招过来，不仅不用人家，还设计陷害人家，砍去双足，在脸上刻字，让他终身残疾。庞涓的所作所为已经处于失德的极端了。之后，庞涓的确遭到了报应。

但是，这个世界很多时候是不公平的。很多“庞涓”最后没有被“孙膑”弄死，仍然在这个世界上逍遥法外，而且他们扪心自问并不觉得惭愧；很多“孙膑”两脚被砍，浪迹街头。但是我们要“不因恶小而为之”，不应该因为这个世界是这个样子，就去做庞涓所做的这些事情。

从孙膑的角度看，两个脚都被砍了，还能不自弃、不气馁，身残志坚，努力活下来等待机会，说明恨也是一种力量，坚持就会有机会。

第五，从机构的角度来说，Peer pressure（同侪压力）太大不是件好事。如果一组人里有两三个“庞涓”，那么这所学校、这个机构、这个公司应该怎么办？

如果你是集团的一把手，你要怎么避免“庞涓”和“孙膑”的互相挤压？常见的做法是“赛马”。谁业绩好，谁更文化认同，将来选谁做领导，但是要避免两个人有直接汇报关系。

如果你要做继任计划，有两个“孙膑”、一个“庞涓”，在继任计划实施的这三年已经比出胜负了，那么你心中就已经有了最佳人选。假设已经明确“孙膑A”将作为你的继承人，请让“孙膑B”或“庞涓”离职，另谋高就。

如果是选利润中心一把手，还没到集团一把手这么高的位置，你确定了选“孙膑A”，那么请把“孙膑B”“庞涓”转岗到其他利润中心，不要让他俩和“孙膑A”产生直接汇报关系。甚至不要把“孙膑B”和“庞涓”提到总部的职能部门。如果他们心胸不够大，很有可能会跟负责利润中心的“孙膑A”产生矛盾冲突，故意不就事论事，给“孙膑A”穿小鞋，这样对机构是有损害的。

战略规划有五步：第一步，战略愿景、使命、价值、道德观；第二步，战略重点——在何处竞争；第三步，如何竞争；第四步，何时竞争；第五步，算账，要投多少资源，要获得多少战略利益。“何时竞争”在整个战略中是非常重要的一环，也就是对于战略时机的把握。

齐威王问，早救还是晚救？成侯说，不如不救。成侯没有做选择题，也没有按早救、晚救这个思路往下走。

田忌曰：“弗救则韩且折而入于魏，不如蚤救之。”孙膑曰：“夫韩、魏之兵未弊而救之，是吾代韩受魏之兵，顾反听命于韩也。且魏有破国之志，韩见亡，必东面而诉于齐矣。吾因深结韩之亲而晚承魏之弊，则可受重利而得尊名也。”王曰：“善。”乃阴许韩使而遣之。韩因恃齐，五战不胜，而东委国于齐。

田忌给出了第二个观点，说如果不救，韩国就完蛋了，就会被并入魏国，应该早救。孙膑给出了第三个观点，他同意田忌说的要救，但是他建议晚救。

这三个人的讨论，在咨询管理的术语里叫“决策树”——通过图示罗列解题的有关步骤，以及各步骤发生的条件与结果。第一层问题是救不救，救。下一层问题是早救还是晚救，孙膑的想法是晚救。

孙膑说，韩、魏两方的兵还没打，如果现在就去救，那时我们齐国就会代替韩国来抵抗魏国的进攻，我们反而要听命于韩国了。

如果韩国到了战争的末期，再来求我们，我们再出兵，那样跟韩国关系会很好，遭到魏国的抵抗也会少很多。我们既可以得到战略的好处，又能够享受到好的名声。

齐威王说，好，就这么做。然后齐威王就暗中答应了韩国的使者，让他回去了。韩国因为有齐国撑腰，于是放开了跟魏国开战，但是“五战不胜”。韩国一看快完蛋了，就把国家委托给了齐国。

3．判断“何时竞争”，顺势而为

齐因起兵，使田忌、田婴、田盼将之，孙子为师，以救韩，直走魏都。庞涓闻之，去韩而归。魏人大发兵，以太子申为将，以御齐师。

齐国派了田忌、田婴、田盼这三名大将及总军师孙膑去救韩国，直奔魏都而去。庞涓一听到齐国去找魏国的麻烦了，立刻就放下韩国，回去救魏国了。魏国把能找的人都找了，让太子带着兵跟齐国的军队去打。

这个时候又出现了“何时竞争”的问题。战争就在眼前，马上就打是很正常的一个反应，但是孙膑又一次表现出坚定、灵活、智慧的军事思想和战略素养。

孙子谓田忌曰：“彼三晋之兵素悍勇而轻齐，齐号为怯。善战者因其势而利导之。《兵法》：‘百里而趣利者蹶上将，五十里而趣利者军半至。’”

孙膑跟田忌说，赵、魏、韩的兵是“打仗专业户”，彪悍勇猛，根本看不起齐国的兵。我们要假装胆怯、很弱，善于打仗的军队会根据我们的弱而“顺势而为”。

个人是渺小的，哪怕你们很强，也别跟大势去抗争。记住四个字——“顺势而为”。在巨大的、无常的力量面前，不要硬扛，让干点什么就干点什么，你不能咬着牙、梗着脖子说，我一定要在这块地方这么干。

孙膑接着说，《兵法》上讲为了某种利益去奔袭一百里，很有可能要死个大将；为了某个利益奔袭五十里，军队里能到的人只有一半，剩下的人到不了。

从这句话里，我们要明白战略管理中的两大核心素养：

第一，不着急。冯唐的九字箴言是“不着急、不害怕、不要脸”。其实“百里而趣利者蹶上将，五十里而趣利者军半至”说的就是不要着急，不要看到一些利就往上扑。因为你着急往上扑，有可能会露出破绽，给别人、给敌人以可乘之机。

对于个人来说，也是这样。好多人问，该怎么跨界？是不是要精力超群？是不是能干很多别人干不了的事儿？其实都不是。重要的是不要着急，要培养好的习惯、好的战略素养，认准好的战略，按照好习惯长期规律地运作，比如说手不释卷、定点吃饭、定点睡觉、不看电视等。

第二，不要停。不要改变自己的工作节奏，要综合地看事情。“阳光之下，快跑者未必先达，力战者未必能胜。”因为你一开始拼了命地跑，之后可能就没劲了。所以，在利益面前要知道自己的节奏是什么，按照自己的节奏来往往是最重要的。比如，如果平常你没有训练自己熬夜，就尽一切可能不要熬夜，你熬一个夜可能会获得利益，但带来的损失要花好些天去弥补，得不偿失。

什么时候人才要特别考虑流动？

第一，改朝换代的时候。所谓“改朝换代”，就是一把手换了，招你进来的董事长不在了，你有可能依旧能干，但你要考虑换上来的董事长绝大多数情况下不会重用你，他有他的人要用，他有已经和他建立了信任的人要用。所以，一旦你被一把手重用过，其实你也就被贴上了标签。

第二，你和一把手之间的信任不在了的时候。这个时候我劝你哪怕再能干，哪怕原来根基再深，哪怕投入成本、沉没成本再大，也要认真考虑。赶快离开，否则祸将及身。

邹人孟轲见魏惠王，王曰：“叟，不远千里而来，亦有以利吾国乎？”

魏惠王对孟子说：“老人家，您这么大岁数，不远千里而来，是不是给我带来了好消息？对我的国家有好处吗？”

孟子曰：“君何必曰利，仁义而已矣！君曰何以利吾国，大夫曰何以利吾家，士庶人曰何以利吾身，上下交征利而国危矣。”

孟子说：“惠王啊，您是一国的君主，何必说好处呢？我只是想来说说仁义这件事儿！您作为一国之君，问的是对您的国家有什么好处，那您的士大夫就会问，能给我家带来什么好处？普通老百姓会问，能对我个人有什么好处？如果上上下下讨论的都是对自己有什么好处，那您的国家就危险了。”

“未有仁而遗其亲者也，未有义而后其君者也。”王曰：“善。”

“只谈利益、谈好处，大家就会相互争夺利益、好处，使整个国家处于一个非常危险的境地。但没有见过非常仁义的人，会丢下周围亲近的人，丢下他的国君不管，自己跑了的。”魏惠王说：“说得对。”

孟子的话有对的一面，他非常犀利地指出，上下争利会造成国家的危险。因为国家面临内忧外患，很难进一步发展。一边是凶悍的齐国，另一边是更凶悍的秦国，魏国夹在中间，被秦国打得稀里哗啦，即使还有点儿力气，也没法再向东扩张。

换句话说，蛋糕就这么大，你拿的，就是别人拿不到的。作为君王，你切走自己的利益，士大夫就会少一些；士大夫再切，老百姓就更少一些。所谓的“内卷”就是内部争斗，没有发展的前提下的“内卷”，必定会造成各个层级以及层级内部的相互猜忌、倾轧、争夺，使彼此失去信任，失去孟子所谓的“仁”和“义”。一旦外部入侵，强敌敲门，这个国家就离亡国不远了。

说得没错，但是魏惠王不爱听。从某个角度来说，对魏惠王也没有什么大用，因为远水不解近渴。我有内忧外患，你现在说让我仁义，我来不及了呀！

2．子思谈治国：先让人富裕，再讲远大理想

司马光没有直接评论孟子，但引用了一段孟子和他老师子思之间的对话：

初，孟子师子思，尝问牧民之道何先。子思曰：“先利之。”孟子曰：“君子所以教民者，亦仁义而已矣，何必利！”

孟子当时师从孔子的孙子子思，他问子思，管理老百姓最重要的是什么？子思是一个了不起的老师，只说了三个字——“先利之”。先让人民吃饱穿暖，那些远大的理想、道德以后再说。

孟子说，君子教导人民、教导老百姓，仁义就够了，您为什么要强调利、强调好处？好Low，好油腻！

子思曰：“仁义固所以利之也。上不仁则下不得其所，上不义则下乐为诈也，此为不利大矣。”

子思认同仁义是长期的好处、长期的利益。如果君王和士大夫不仁义，那下边的人很难吃得饱、穿得暖。上边有不仁不义的政策，那下边就有不仁不义的对策。这会坏了整体的利益。

子思引用了《易经》的话：

“故《易》曰：‘利者，义之和也。’又曰：‘利用安身，以崇德也。’此皆利之大者也。”

利益，就是仁义的聚合。如果大家总体的利益变大，利益分配合理，那就是仁义的聚合，那这个社会就是一个仁义的社会。

《易经》上又说，如果老百姓能感到真实的好处越来越多，如果人民安居乐业，那这就是大利。而长久的、整体的大利，就是仁义。

西方有一句流行语：“商业工作者、职业经理人最大的慈善就是把公司做好。”如果你是CEO、董事长，你最大的慈善不是去救济非洲灾民，而是把企业做好，让企业挣钱，持续挣钱，持续多挣钱；让员工挣钱，持续挣钱，持续多挣钱，这就是仁义。当然，不能违法，不能违背道德。

司马光在整个《资治通鉴》里表达自己意见的地方并不多。但是关于仁义和利益的讨论，司马光没忍住评论了。其实他内心有偏向，但是他没有直说，而是做了一个和事佬，和了一下稀泥。这也从侧面说明了利益和仁义之辩是很难的。

司马光是这么说的：

子思、孟子之言，一也。夫唯仁者为知仁义之为利，不仁者不知也。故孟子对梁王直以仁义而不及利者，所与言之人异故也。

子思和孟子聊利益、聊仁义，这是一方面。讲仁义最终就是讲利益，讲利益最终也是讲仁义，这两件事最终不矛盾，知道这件事的是仁者。但不仁义的人，他不知道利益和仁义两者没有根本矛盾，最终是统一的。你只能跟他讲利益，只能吓唬他——利益拿多了，劈你的雷就在路上了，你离死不远了！

司马光继续和稀泥说，并不是孟子不知道子思说的意思，而是孟子面对的是魏惠王。魏惠王不是可以谈利益和仁义对立统一的人，给他讲利益，他就陷到利益里边去了。所以，孟子一直强调仁义，想把魏惠王往仁义的路上拉。

绕来绕去的过程中，便能体会到司马光的苦心。

4．管理者应如何应对激烈竞争

作为管理者，面对一个非常复杂激烈的竞争关系，应该怎么办？

我认为，孟子在利益和仁义的讨论上，虚得接近于不实用。孟子的沟通技巧也很有问题，魏惠王很难跟着孟子的思路往前走。而子思是个明白人，我赞成子思。先给老百姓以利益、好处，短期用先让老百姓富起来的思路，去避免风险，去解决矛盾；长期用制度来保证利益的分配，实现仁义的最终目标。

那么，孟子说的君王总在想对国家有什么好处，士大夫总在想对他们家族有什么好处，老百姓总在想对自己有什么好处，对不对？很难说。但这是古往今来一直存在的普遍现象，因为这是人性使然。说得极端一点儿，“人不为己，天诛地灭”。人性有相当大的趋利成分、利己成分。很多变革的举措，如果损害了多数既得利益者的利益，那就很有可能推行不下去。

那么，多数受压迫的人的利益从哪里来？抑制某些少数既得利益者的利益，想办法做增量。

第一点，存量管理——损有余而补不足。

蛋糕就那么大，如果有些人得到的太多，他就不得不拿出来给大家分。他肯定会不高兴，要反对，要做手脚。要相对合情合理地让他拿出来，并且让拿的过程相对平稳，是一个战略眼光指导下的战术活，需要深入思考。

第二点，增量管理——把蛋糕做大。

从增量上想办法，最有可能皆大欢喜。过去应得的，你得；现在我们想办法变革，让蛋糕变大，变大的蛋糕我们再好好分一下。让大家先能得到利、拿到好处，这才是一条正路。不管是黑猫还是白猫，能把蛋糕做大的猫就是好猫。

第三点，制度管理——有制度，才能平稳过渡。

“先利之”——世界历史上的重大变革，特别是中国历史上的重大变革之所以取得成功，就是用了这三个字。但是如果不考虑孟子说的长远的仁义，只是“先利之”这种短期的、暂时的、和稀泥式的解法肯定是不行的。从长远来看，讲仁义的公司，会比只讲好处、只讲分利的公司要美好很多。

如果看历史，在“纵横之术”横行的时候，的确一边有高山，一边有大海，外延空间不大，但我觉得现在还好，应该能有更自由的空间去开拓、外延。关于“纵横之术”，基本都是一些权谋、人性之恶，都是“内卷”的方式，没有必要理解得那么透彻。我觉得人类，特别是现在的被技术武装的人类，可以有更多的大江大海去开拓，不见得非要固守一处。如果一个村只有一个寡妇，那寡妇烦，村里的其他人也烦。这就是我的态度，我们可以做得更强，可以有更开阔的视野。

“纵横之术”在最原始的时候是什么样子？

初，洛阳人苏秦说秦王以兼天下之术，秦王不用其言。

最初，洛阳人苏秦想说服秦王兼并天下。秦王说，算了，我自己足够强大了，我就一个一个地打吧。其实，“纵横之术”是战术层面的东西，不是战略层面的东西。没有“纵横之术”，秦国还是能够一统天下的，就一个一个去打，像玩大富豪一样，总能打到头，打到海的边缘，打到天的边缘。

苏秦乃去，说燕文公曰：“燕之所以不犯寇被甲兵者，以赵之为蔽其南也。且秦之攻燕也，战于千里之外；赵之攻燕也，战于百里之内。夫不忧百里之患而重千里之外，计无过于此者。”

苏秦离开了秦国，转而去游说燕文公：“为什么燕国没有被打呢？是因为离秦国太远了，有赵国帮忙挡着。秦国如果打你，要走一千里之远。但如果赵国想打你，春风十里不如你，走过十个‘不如你’就到了。如果你总想着千里之外的威胁，不在意百里之外的威胁，那就犯了大错。希望大王和赵国结交，帮助赵国一块对抗秦国，这样燕国就没有忧患了。”

表面上没有什么漏洞，但巨大的问题就是赵国和燕国不是一个国，为什么能够同心同德呢？其实秦国非常明白，无论表面上关系多好，不是一个国家，就不会一条心。只要自己一家独大，那些人联合起来也是没有用的。

《资治通鉴》讲了很多“纵横之术”，我觉得都是战术层面的事儿，不是那么重要。战术是第二等的，战略是第一等的，要多考虑战略的事儿。战术的事儿，能让则让，不要太纠结。

到了战国晚期，“纵横之术”并不能救任何国家于危难之中，只能解短期的危险，但解救不了大局。大局、五年、十年，要看战略，不是战术。秦国已成，秦国必兴，以及之后秦国必亡是有道理的。

2．权谋对于成事者最不重要

“纵横之术”看起来花哨，说起来热闹，讲起来有很多权谋故事，但是我不得不说，我看《资治通鉴》更多看的是兴衰轮回、是人性、是管理，我最看不上的、最不在意的反而是权谋这一部分。

对于权谋，善良的、正常的、修行成事的人需要了解，需要知道世上坏人是怎么想的、怎么做的，但是你不需要训练自己这么做。我坚持认为，权谋不可能持久。

“纵横之术”没有那么了不起。即使没有苏秦、张仪，没有“纵横之术”，秦国在战国末期也必定能一统江湖，必定能成就帝王之业。也就是说，说那么多话，行那么多路，见那么多人，组那么多局，从战略上讲属于没用。秦国一统六国这个结果不会因为“纵横之术”，不会因为几个张仪、苏秦而有任何一点改变。

3．弱者联盟不堪一击

弱弱联合不堪一击。在一个自由竞争的市场里，有一家市场份额独大，超过了20%，甚至接近30%，那么这家如果不出昏招的话，几乎可以横扫天下，横扫市场。虽然听上去除了老大之外，另外的老二、老三、老四、老五联合起来，全世界的“弱鸡”联合起来，是一股比老大大得多的力量，市场份额也能占到60%、70%甚至80%，但是我非常坦诚地讲，这种联合几乎没有用，不堪一击。

你有可能会问为什么，因为人性，因为所谓的这种局、这种联盟是非常松散的。这是一种很容易被破坏的联盟关系，稍稍有点利益，稍稍有些风吹草动，就很容易被离间，彼此之间就产生怨恨。一强六弱，哪怕六弱加起来是一强的两倍甚至三倍，但一强仍然大概率会胜出。

这对我们在商业上的启示就是要做强自己，自强是最重要的。我曾经在一个大型企业集团工作，集团有很多不同业务，集团和利润中心都有个天然的想法，内部协同，一加一大于二，然而结果往往不尽如人意。

如果一个利润中心有极强的品牌，它无论是集团内部的协同，还是在市场上跟别人结盟，都是容易的。强，怎么都好办。弱，还能靠市场的力量，从某种程度上能刺激弱者慢慢变成强者；但如果为了协同而协同，让集团所谓的兄弟单位照顾“弱鸡”，这只“弱鸡”过得不舒服，照顾它的人也是一肚子不满。

由弱变强，要到市场上去试一试；强者恒强，那也请去市场上扬名立万。一旦在市场上验证了你的能力，再回到自己相对封闭的系统里，你的日子会好过很多。

强强联合永远是容易的，强弱联合永远是难的，弱弱联合多数情况下是会失败的。

4．合作达不到预期才是人性

有些合并、联盟听上去很美，但是在多数情况下会遇上很多困难。90%的时候是一加一小于二的，是达不到预期效果的。

为什么看上去很美的事情，结果都不那么美？主要是没有想到人性有这么黑暗，有这么恶，有这么懒；信任是这么难以建立，这么容易被打破；利益是这么难以公平地划分；功是那么难以推，过是那么容易揽。似乎每个人都想得到。很少有人会说什么是公平合理，更少有人会说那我让吧。

你作为机构的一把手、CEO，让一两次可以，如果一直这么下去，不顾及内部的呼声甚至董事会的压力，你能干长吗？何况那些目光短浅、自我约束能力差的高管，在短期的、唾手可得的利益面前，怎么可能忍住不拿？

用常识就可以想到，面对秦国的虎狼之师，六国之间至少应该将枪口一致对外。他们消耗彼此实际就是在消耗自己，*彼此的人就是*自己的人。可是实际上，甚至在秦国吞并六国的过程中，六国还在你捅我、我捅你。这是为什么？狗改不了吃屎，人总是重复历史，人就是这个德行。

5．关键时刻会说漂亮话很重要

会结构化地思考和表达，能在关键时刻简短地说漂亮话，非常重要。好多“纵横之术”很扯淡，但从战术的局部来看，的确苏秦、张仪之辈就是被很多君主、CEO信任，于是这些君主、CEO给他们资源，给他们权限，让他们去“翻手为云，覆手为雨”。

他们凭的是什么？他们也不是什么“二代”，也没有什么资源，凭的就是鼻子下面的一张嘴。

曾经问过投资稳胜的一个老哥：“您的诀窍是什么？”他认真地跟我说：我并不是为了我的名声、为了我的私欲、为了我想安插什么人而投资，而是为了那些给我钱的人去挣钱。我把他们的心、他们的目的当成我最该考虑的。我秉持了一个公心，秉持商业的常识，再加上大势好、命好、运好，所以我基本没败过。”

孟尝君养的一帮白吃白喝的士，多数是“鸡鸣狗盗之徒”。那在管理实践中，要不要用这类人？怎么用？

我的观点是：要用“鸡鸣狗盗之徒”，但是不能全用，有选择地、少量地用好。

在很多大机构制度不健全的时候，如果你想持续成大事，就得用一些“鸡鸣狗盗之徒”帮你处理一些鸡毛蒜皮的事，处理别人给你找的各种各样的麻烦。

即使在健全的商业环境里，有些人如果能让大家内部开心、欢天喜地地一块儿做事，那么他就有存在的价值。或者他不是实干型人才，只有想象力，能想象五年、十年后这个行业是什么样、该怎么做，这也是价值。

“鸡鸣狗盗之徒”在我眼里不是贬义词。一个公司人才的组成，主体应该是以业务为重，但是一定要有一些人，来让这个组织足够健康、足够丰富。

管理者用人不能有“洁癖”。不仅要包容不同的人，而且哪怕这些人身上有这样那样的毛病，也要能带动这个组织去包容他们。当然我不是指底线之下，而是指底线之上。

4．用好“鸡鸣狗盗之徒”的三个关键

如何用“鸡鸣狗盗之徒”？

第一，定“鸡鸣狗盗”的底线。要明确哪些行为、哪些人、具备哪些行为的哪些人，是绝对不能接受的。职场“洁癖”是不应该的，但是“洁癖”之外，你要把自己的那根廉洁线定到哪儿，列出一些你们公司、小组、团队的五戒、十戒，定出底线来。

第二，底线之上要包容。“不拘一格降人才”，“鸡鸣狗盗之徒”用起来。要相对包容不一样的人才，而且评价这些人也不要用正常的关键业绩指标、计分卡等。对待非常之人，要用非常的评价方式。

第三，“鸡鸣狗盗之徒”不能太多。滑头、油腔滑调的人可以有一部分，敢做梦、畅想未来的人可以有一小撮，但不能是大多数。即使是要用他们，也要想好底线。重要的是，他们必须是内心善良的，至少是不害人的。

韩宣惠王想把公仲、公叔同时摆在一把手的位置，治理这个国家。但他不确定这样好不好，所以就去问了他最尊重的人——缪留。缪留直接说，不行。其实所谓在位的、有智慧的、有能力的人，说话不会绕圈子。

缪留说，晋国用了六个大臣，国家分崩离析了；齐简公用了两个人，结果自己被*了；魏国用了犀首、张仪，结果河西之地就归了秦国。无论是晋国、齐国还是魏国，无论是古代还是现代，无论是近还是远，只要把一把手的位置分给几个人，结局只有一个——巨大的损失。

“今君两用之，其多力者内树党，其寡力者藉外权。群臣有内树党以骄主，有外为交以削地，君之国危矣。”

您今天把一把手的位置给两个人，能力更大的那个人就会在内部结党营私，培养自己的势力，希望压倒另一方；而能力小的那个人会觉得打起来好累，也可能打不过，就会在外边找帮手。所以，您下边的群臣就会出现这种情况——有人在内广树党羽、结党营私，不把您看在眼里；有人在外牺牲我国利益去讨其他国家的欢心，甚至把我们的土地让给人家。如果面临这样的内忧外患，您的国家基本上就处于很危险的状态了。

2．管理者分权的矛盾

权力制衡是管理中常见又难办的问题。分权可能有以下几个重要的原因：

首先是信任问题。作为权力的一把手，他会有一些担心：我把权力交给一个人，如果这个人对我没有诚信，他做不好怎么办？他带着团队，控制着国家，他跟我之间单凭他的一张嘴，我怎么放得了心？在复杂的人性面前，信任是相当脆弱的。

其次是风险问题。权力的一把手会担心，如果把大权只给一个人，这个人有个三长两短，万一有几步走偏了，或者被哪个男的或女的拐跑了，那么国家怎么办？组织怎么办？公司怎么办？

如果这个人是完美的——身强力壮，不可能“挂”了，而且思虑周到，一切做得都很好，那问题又来了，我作为一把手干什么呢？我只是每天听这个人汇报、聊天吗？如果一切运转正常，这个人觉得每天跟我沟通就是例行公事，没有任何价值创造可言，那怎么办？

所以，任何一把手想要分权给多个人、不分给一个人，都是正常的想法。

为什么战国时期不考虑分权？

第一个考量是管理复杂程度。在战国时期，国家小、公司小，管理难度不大，管理复杂度不高。国君把主要的经营管理权力下放给一个CEO，也就是下放给一个丞相就可以了。

第二个考量是效率大于平衡、大于变动。战国时期把效率放在第一位，是因为在当时生存权高于一切。如果效率不高，可能就无法生存，国家可能会被灭了。如果一个君王把权力分给两个丞相，那两个丞相之间一定会有制衡，效率一定会低。效率低意味着，如果真打起来，反应和决策一定是慢的。但是国君如果把权力充分地下放给单独的一个人，那君权也在某种程度上受到了很大的削弱和限制。

这是战国时期的君主不得不面临的问题，也是不得不做的选择——选择生存大于一切，选择效率大于一切。

在现代的日常公司管理过程中，公司董事长面临的困境很像战国时候国君面临的困境。你要把权力下放给两个CEO，效率一定是低的，有可能因为低效而被其他竞争者干掉。如果冒着自己的权力被削弱的风险，把权力给一个CEO，那自己的信息就有被屏蔽、被扭曲的风险。

历史上，到了秦武王时期才第一次分左右丞相。尽管左右丞相仍然一个偏权重一点，一个偏权轻一点，但毕竟是分权了。分权了就有监督和互相斗争了，损失了行政效率，但增加了君权、王权。

3．现代管理中如何选拔继任者

在现代环境里，你把权力给单独的一个人，会产生担心也是很正常的。那个人说一切正常，所有事情都在他的掌控之中，你去做自己的事情吧。但你回来一看，面目全非。你该怎么办？你该怎么对信任你的人交代？

所以，如何授权是一个从古至今都存在的问题。

我在做企业管理期间，发现CEO继任者计划是个大事。当时常用的传统方法是让三个人“跑马”，最后看三个人的业绩，以及上面相关的决策。很大程度上是董事会博弈、探讨、决策，在三个人之中选出一个，另外两个人走人，把权力交给剩下这个选定的人。

但在现代的管理环境下，三个人“跑马”可能没那么容易实现。因为人的出身、背景、知识结构越来越类似，跑的结果可能很相似。另外，让一个人留下，另外两个人走，这两个人换一个新环境，可能水土不服，不如把他们俩留下产生的价值大。

如果盘子足够大，董事会足够强，其实可以做另外一个选择，那就是三个联合CEO。这样大家的确分权了，的确有一个人排名要稍稍靠前一些，三个人同时向董事长或者董事会汇报，牺牲一些效率，增加更多的人力负责更复杂的事务。

最后还有一种办法就是隔层控制。董事会选一个CEO，不要选俩，不要设联合创始人、联合CEO，因为会影响效率。但是给CEO配一个班子，这个班子向CEO汇报，不过CEO没有权力挑选他的班子，这样在某种程度上就形成了制衡。

那么，如果CEO不能自己组班子，该怎么做事？CEO可以再隔一层去选他想用的人。管理班子之外，部门长一级的人CEO来确定，这样不是在一层之间形成制衡，而是靠不同管理层级之间形成制衡。这也是在现代企业管理中另外一种有效的方法。

九字箴言“不着急、不害怕、不要脸”，讲的就是顺境。在顺境里顺势而为，你就是站在风口上的人。

不着急，是对时间和过程的态度。给自己时间，给结果时间，让风慢慢吹起来，让势头慢慢带着我们走，让花慢慢开，让草慢慢长。

不害怕，是对结果的态度。我们尽力了，能不能定义为成功，这个不归我们管，但我们问心无愧。

不要脸，你越顺，挑你毛病的人就越多。而且人是很“贱”的，当别人夸自己，不一定就会往心里去；一旦听到别人挑自己毛病，就会记住。

“不着急、不害怕、不要脸”，是对时间的态度，对结果的态度，对他人评价的态度。

在逆境里，要“看脚下、不断行、莫存顺逆”。

看脚下，是稳住自己，稳住局面，稳住自己的团队。

不断行，是不停地去做事。不见得能挣很多钱，不见得能成多少事，但是要不停地做事。哪怕在街上再练一遍屠龙技，哪怕在后院再打一卦，再盘算盘算未来的战略。但不要天天叫喊要屠龙，否则劈你的雷已经在路上了。

莫存顺逆，是很重要的心态。虽然我们都喜欢顺境，但是顺境、逆境都是自然，春、夏、秋、冬都是季节。这些都是工作的一部分，生活的一部分，生命的一部分。

不管你是成事修炼者，还是潜在的英雄，我都送你这顺境九字箴言和逆境十字箴言。

3．如何做到顺势而为

如果你是一个好的领导者，在天地之间，你能改变的东西不少，那么对你的要求可能比对一般英雄的要求要高。

你要培养自己“看云识天气”的能力。

判断大势，是战略素养最大的表现。这种对大势的判断，决定了在关键节点上是走还是留，是做还是不做，是低调还是高调。根据大势采取行动，也不那么容易。因为人有强烈的路径依赖，对周围环境的依赖，对现实的依赖，以及有很强的侥幸心理。

如何培养对大势的判断能力？

第一，要学会观察蛛丝马迹，从事情未起之时知道未来要学会从小的地方看到大的地方，“见微知著”。多读书，多行路，多交好师父，多干事。更简单的方式就是多读史书，比如《资治通鉴》，你会发现自己对蛛丝马迹的敏感度、判断准确度提高了很多。

第二，有了判断之后，请你笃定。未来还没来，还需要一段时间，你要坚信自己的直觉，坚信自己的判断。

第三，要去现场，因为“现场有灵”。去现场看看，去见见这些人，跟他们喝一顿酒，打一桌麻将，掂量掂量这些人。人是有神性和动物性的，到了现场，你那神性以及动物的第六感，都可以在密集的信息、细节中帮到你。在去现场之前，不要着急形成自己的判断。去了现场，如果你的判断呼啸而至，那你要相信自己这种判断，并且要笃定、坚持。

第四，实在不行，还有“周易”，还有“六爻”，还有“八卦”，打一卦。在一些充满不确定的环境里，面对超级不确定的复杂问题时，在现有的管理思路、工具、方法都不能帮到你的时候，就打一卦。人类从古至今存在的智慧，不是无稽之谈。

第五，要做好心情管理，你可以不屠龙，但是要磨剑。

成事人要学会心情管理。忽然做事的环境没有了，忽然能做的大事变小了，怎么办？即使不屠龙，也要调整好心情，去淡定地磨剑。

第六，要让团队成员听你、信你、跟随你。

你不仅要能照顾自己的心情，还要能够带好团队。你要用你的心情、乐观去感染他们，让团队在顺境中不得意、不张狂，在逆境中充满希望，迎接顺境的到来。未来还没来，对于未来的观点没有对错，只有信与不信。如果你没有足够的领袖魅力，就无法让他们相信你，无法让他们跟你走。

所以，做一个真正的王者很难。

孟子一看魏襄王就失望了，魏襄王没有王者气质，更可怕的是，没有敬畏之心，这是麻烦中的麻烦。

有智慧、有自信、能坚持，是最好的王；笨、不自信，但听取意见，是中等的王；笨、充满自信、不听意见，是差等的王；笨、不听意见、充满自信，还拧，撞到南墙还不回头，是差等中的差等的王，普通员工遇上这样的领导，就倒霉了。

有两点原因：一、我认为纵横家搬弄的是非、动的心思，都是战术层面的东西，很少能提到战略层面。二、这些东西从骨子里是不美好的，总是涉及人性的弱点和权谋。他们的所作所为不是把蛋糕做大，而是把别人的蛋糕拿到自己手里。这种权谋的东西，听听、了解一下就好了。

商界的确有尔虞我诈，但我真诚地希望尔虞我诈、打打**是少数，是大浪中的小浪花，大家还是更多地去研发、创造美好的东西，把好的产品和服务，通过好的管理、好的生意模式、好的运营模式传递给市场和大众，市场给出足够的价格来回报。在这样的正向循环中，人类美好的产品和服务就会越来越多。

“纵横之术”如此不美好，但其实现在公司在对外结盟或内部政治中多多少少都有“纵横之术”的影子。借着魏襄王和张仪的经典话术和案例，我们可以了解到有这么一派人，有这种做事的方式，并在生活中、工作中提高警惕。

1．战术往往利用人性的弱点

张仪说魏襄王曰：“梁地方不至千里，卒不过三十万，地四平，无名山大川之限，卒戍楚、韩、齐、赵之境，守亭、障者不过十万，梁之地势固战场也。”

张仪试图说服魏襄王，也就是魏惠王的儿子。他说：“魏国现在已经是一个残国、小国。地方不至千里，兵不过三十万，而且四方有敌人，这三十万士兵还要分散而驻。这个地方地势平坦、无险可据、无险可守，长得就像好多人要来打仗的地方，历来是兵家厮*之地。”

“夫诸侯之约从，盟于洹水之上，结为兄弟以相坚也。今亲兄弟同父母，尚有争钱财相*伤，而欲恃反覆苏秦之馀谋，其不可成亦明矣。”

“在苏秦的忽悠下，我们六国在洹水之旁，为了共同对抗强敌，大家结为兄弟。咱们彼此之间别打了，在各自边境上也少放一点兵，枪口一致对外，对付秦国。如果秦国欺负了谁，其他人一定都来帮。‘牵一发而动全身’，他动一根头发，我们就一起干他。听上去挺美，但您看看，同父同母的亲兄弟还会因为争钱财互相打*呢，何况咱们这个六国联盟是被苏秦这个反复小人撮合弄成的，维持不下去几乎是必然的。”

六国联盟，从战略方向看，就是和人性相背离的，和人性相背离的就不能持久，或许个别人、个别事、个别时候可以，但是从中长期看没戏。

所以，张仪说魏襄王的时候，第一层意思是说，魏国这地儿不行；第二层意思是说，魏国这个地儿历来是兵家必打之地，我们因此结了盟，共同对抗秦国；第三层意思画风一转，一刀直刺这个联盟的软肋——这个联盟脆弱得就像一层纸。

“大王不事秦，秦下兵攻河外，据卷衍、酸枣，劫卫，取阳晋，则赵不南，赵不南则梁不北，梁不北则从道绝，从道绝则大王之国欲毋危不可得也。故愿大王审定计议，且赐骸骨。”

张仪还说了第四层意思，他做了个沙盘推演。张仪对魏襄王说：“如果您不好好取得秦国的欢心，秦国真要出兵，三下五除二就能把您的国灭掉一半，您想不被彻底灭掉，可能性不大。”

张仪在说第五层意思的时候，并没有直接跟魏襄王说，您该去怎么做，而是说他要怎么做。因为国家弱小，又是古来兵家必打之地，再加上现在这个联盟不靠谱、反人性，秦国真要是打过来了，我们就完蛋了。所以，希望大王好好想想。然后他说：“您慢慢想着，我就求不做这个官了，我回去养养残年，该干吗就干吗。”

魏王乃倍从约，而因仪以请成于秦。张仪归，复相秦。

魏襄王作为一个俗人，作为不是君王材料的君王，很容易从人性的角度被攻破。张仪一吓唬魏襄王，魏襄王就觉得这个判断、这个逻辑没毛病啊。人性就是弱，哪管什么契约精神，我先保命再说。我还不说自己保命，而是号称保国家。我自己没法去，那我就让张仪去，反正张仪跟秦国熟。我要跟秦国一块儿混，哪怕我低它一等，但至少能活啊。

就这样，六国的联盟被打散。张仪回到了秦国，重新当了秦国的国相。

2．一脑当事，万难必解

苏秦、张仪是一个时代的人物。二人打过交道，不像孙膑和庞涓打交道那么悲惨，但是也充满了戏剧性。

张仪是比苏秦能量大很多的人物，成就的事情也符合成事学的主要原理。通过张仪的逸事、言行，能更好地体会持续成事的基本原理。

张仪完成学业之后，觉得自己寒窗苦读几年，终于到了大展宏图之时，就去游说诸侯。

他曾陪楚国的国相喝酒，席间楚相丢了一块玉璧，非常沮丧。楚相的门客当时就怀疑是张仪拿的，理由是张仪穷、品行恶劣——又穷又油腻的猥琐中年男，一定是他偷了国相的玉璧。张仪不认，就说，你找我也没有。但是大家还是不信，酒后大家一起把张仪拘捕起来，拷打了几百下。但是张仪始终没承认，因为他的确没做。大家又不好意思打死他，毕竟他是有学问的人，只好释放了张仪。

浑身被乱打了几百下，回去皮开肉绽。他老婆又气又恨又可怜他，说：“唉，你还是不要去读书、去游说了。如果你不凑过去，那个板子也打不到你身上。”张仪没跟他妻子争辩，只是问了他妻子一个问题：“你帮我看看，我的舌头还在吗？”他妻子笑着说：“舌头还在。”张仪说：“这就够了。”

只要我脑子还在，只要我舌头还在，我就能兴风作浪，我就能逐鹿中原。我这个舌头相当于三十万训练有素的大军。成事的修炼者需要有这种“一脑当事，万难必解”的勇气、信心和修为。

张仪的确靠这根舌头当了秦国的国相，然后他写信给楚国国相说，当初我陪着你喝酒，我明明没拿你的玉璧，你却差点打死我。现在我在秦国做跟你同阶层的国相，你要好好守住你的国家，因为我要来干你了。

3．利用人性之善成事更持续、更长久

张仪之所以能够在秦国最后一统六国的过程中持续成事，根本原因就是利用了人性的弱点。

人性之恶，几乎人人有。人性之恶，利用起来可以有速效。利用人性的弱点远远快于利用人性的优点。因为人性弱点坚固、长久、持续，所以哪怕关系再近、感情再深、信任再强，这一切都可以从人性之恶的角度去破坏。成功案例比比皆是，真正守住不去从人性之恶发起攻击的寥寥无几。

既然人性之恶这么厉害，为什么我不提倡人性之恶呢？原因如下：

人性有善有恶。利用人性之善，也可以在中长期达到成事的目的，也可以成为很好的成事修行者。既然你沿着善可以走，沿着恶也可以走，那为什么不沿着善走？尽管它慢一点，但它持久、美好。同样是一生，既然能够美好地过，为什么要不美好地过呢？生活是这样，工作也是这样。

战略是一个系统、具体、能够落地的东西，而不只是一个口号，不只是一个远期的战略目标。

“不如伐蜀”这个故事可以帮助我们更深一层理解，为了实现战略目标，要在何处竞争、何时竞争、如何竞争，以及怎样算账，投入什么样的资源，最后有什么样的产出。

1．做关键成功要素的自我评估

巴、蜀相攻击，俱告急于秦。秦惠王欲伐蜀，以为道险狭难至，而韩又来侵，犹豫未能决。

巴、蜀这两块挨得挺近的地方，都在秦国的西南部。他们打急眼了，都跟秦国说，求你救救我。

秦惠王是想去打蜀国，占点便宜，但是他担心两点：第一，道路狭窄，非常不容易去；第二，怕韩国打过来了。所以，秦惠王面临两个选择，一个是伐蜀，另一个是打韩，他犹豫未决。

在何处竞争？何时竞争？要选择关键成功要素，进行自我评估。在管理上，在议事、定事的时候，有一个很关键的习惯，就是你不管遇到什么样的难题，都要把不同方案提出来，每个方案各有什么优缺点，列出来，然后大家讨论：这些优缺点是不是真的优缺点？是不是只是表面现象？深挖这些优缺点，根源是什么？有没有弘扬优点、补足缺点的方法？经过这么一番讨论之后，你最后定一个方案，然后去执行。

但在日常管理中，这个过程也会遇到很多问题。比如，方案有可能提不出来，或是提得不够周全，缺少洞见；优点、缺点，可能说不到点上，没有挖出它的根源；一言堂，大家不愿说出自己的意见，没有形成真的讨论；一把手没有决断力，会议相当于白开；大家因为内部的矛盾、内部的纠缠、内部的倾轧，而选了一个并不是最佳的方案，整个公司的价值可能因为这个管理决策而受到损害；定了的决策，执行了一两天后出现暂时的困难，就有人吵着说，我跟你们说嘛，在会上我说方案二好，你们不听我的，结果现在是个烂摊子，等等。

如果你真能在自己的机构、公司避免这些不好的陷阱，在每一次关键议题决策会上都能像秦惠王和张仪、司马错探讨伐蜀这件事一样高效、简单、坦诚、阳光，那你的机构、公司离了不起已经非常近了。

2．做好领导，让下属把话说完

司马错请伐蜀。张仪曰：“不如伐韩。”

司马错说，伐蜀，选A方案。张仪说，伐韩，选B方案。这个时候，秦惠王说：“请闻其说。”秦惠王这点做得就非常好，他虽然心里定了，心里已经有明显的偏向了，但还是能说出“请闻其说”。

作为领导，这种心胸是必须有的。如果你下属掌握的具体情况比你多，在某些方面的才能甚至比你强，哪怕他说的可能很可笑，哪怕你已经非常笃定自己心里想的东西，也还是要鼓励他说话。如果你没这个耐心听他说话，你的公司就会存在风险。

张仪说：

“亲魏，善楚，下兵三川，攻新城、宜阳，以临二周之郊，据九鼎，按图籍，挟天子以令于天下，天下莫敢不听，此王业也。”

张仪的表达能力，天下无敌。张仪说：“秦国现在跟魏国关系很好，我们派人跟楚国说好，做好朋友，然后让秦兵下三川，攻新城、宜阳，这样我们就打到了周王畿的近郊，我们拿到九鼎，就可以‘挟天子以令天下’。”

张仪开门见山地说了自己的战略主张、战略导向：一、我有实力；二、我远交近攻；三、我如果拿到核心资产——九鼎、天子，一步到位，马上就能实现我们的王业，称王称霸的大业。

“臣闻争名者于朝，争利者于市。今三川、周室，天下之朝市也，而王不争焉，顾争于戎翟，去王业远矣。”

接着，张仪又补充了一句：“我听说要争名逐利就要到核心区，去朝廷上争名，去集市上争利。你如果想逐鹿，你就去中原，生死看淡，不服就干。现在三川、周室是天下的朝廷，是天下的市场，你不去争，而反过来去看那些犄角旮旯，你离王业太远了，离一统天下太远了。”

司马错直接摆出了自己的态度，说，这是不对的。

司马错曰：“不然。臣闻欲富国者务广其地，欲强兵者务富其民，欲王者务博其德：三资者备而王随之矣。”

司马错说：“我听说想要国富，就必须地广；想要强兵，就必须富裕；想要统一天下，就要有很多人感恩戴德，愿意跟你走。”在《资治通鉴》里大家读到的“德”，不是“道德”的“德”，而是一整套成事者应该具备的素质。

所以，司马错一开口也说了三点：一、你要富国；二、你要强兵；三、你要能够有民心所向。做到这三者，你的霸业、王业便随之而来。

“今王地小民贫，故臣愿先从事于易。”

他接着说：“我们现在地方小，老百姓又穷，国家不富裕，兵也没法特别强，所以我认为，应该先干一些容易的、让我们的根基更强的事。”

在管理上也一样。在你开发新品、开发新市场之前，在你实施巨大的战略举措、称王称霸之前，你要先掂量掂量自己的家底。问自己一句话，凭什么我能赢？很多人出现误区、踩雷、掉进坑里，都是高估了自己，基础不牢。那怎么叫基础牢？如果你没有80%的胜算，就不要打这个仗。这80%的胜算来自你实力超过他的一倍，你能算出来，这仗你赢了，先胜而后战。

3．在不够强大前，先拿增量

“夫蜀，西僻之国而戎翟之长也，有桀、纣之乱；以秦攻之，譬如使豺狼逐群羊；得其地足以广国，取其财足以富民，缮兵不伤众而彼已服焉。”

蜀国是西边的偏远小国，它的君王状态很差，老百姓也很恨他。现在我们去打它，就像用豺狼驱赶群羊一样，一击即胜。我们拿到他们的地、取得他们的国、取得他们的财，可以满足我们自己战争的需要，满足我们自己抚恤人民的需要。同时伤害不大，我们没死多少人，就能让它服我们，就能让它的土地、钱财、人民为我们所用。

“拔一国而天下不以为暴，利尽四海而天下不以为贪，是我一举而名实附也，而又有禁暴止乱之名。”

我攻下一国，而天底下没有人认为我是残暴的，因为他们自己的国王就很残暴，邻居跟邻居打成“血葫芦”，我们只是去帮助平乱而已。我“拔下”这一国，获得巨大的利益，而天下不会认为我太贪婪。因为反正我得的跟六国没关系，是个增量。这个词很重要——“增量”。

你还没有绝对强大之前，最好不要跟其他竞争对手狂争存量，他们会往死了干你的。在你的竞争对手还没明白的时候，利用你的竞争优势，直接拿到新的增量。转回头，你再跟你的竞争对手去拼存量市场，这样竞争相对较小，获利相对较大。

司马错又进一步说了张仪伐韩方案的不足：

“今攻韩，劫天子，恶名也，而未必利也；又有不义之名，而攻天下所不欲，危矣。”

现在你打韩国，把天子劫走，会招致恶名，中原其他五国一定会骂死你，而且你未必能打赢——这是关键的关键。你不一定能打赢，你又有不仁不义的名声，而且去攻天下不想你去攻的地方，你冒的风险太大了，这个风险跟回报不成比例。

“臣请论其故：周，天下之宗室也。齐，韩之与国也。周自知失九鼎，韩自知亡三川，将二国并力合谋，以因乎齐、赵而求解乎楚、魏，以鼎与楚，以地与魏，王弗能止也。此臣之所谓危也。不如伐蜀完。”

司马错接着说，周国，是天下名义上的老大。齐国，是韩国的同盟国。假如周国知道自己要失去九鼎，韩国知道自己要失去三川这块地方，它们两国不仅会拼命合力往死里干我们，而且会求助于齐、赵、楚、魏。周天子就把九鼎献给楚王，韩国国君就把韩国的地献给魏国，秦王您没法阻止，对不对？他们把鼎送了，把地送了，大家联合起来一块干我们，我们没有胜算。这就是我认为我们危险的地方，不如伐蜀这件事更靠谱、更扎实、更踏实。

王从错计，起兵伐蜀；十月取之。贬蜀王，更号为侯；而使陈庄相蜀。

秦惠王最终听了司马错的，决定伐蜀。这么强大的秦国，十个月才打下蜀国。当时讲伐蜀的时候，司马错是这么说的——就像豺狼驱赶羊群，羊躲狼一样，蜀国应该很快完蛋。即使这样，还打了十个月。那个时候如果秦去打周室和韩国，其他五国联合起来帮助周室和韩国抗击秦国，秦国还真不一定能赢。秦国十个月打下了蜀国，把蜀王贬为侯，而派了陈庄去“相蜀”，作为蜀国的国相。

蜀既属秦，秦以益强，富厚，轻诸侯。

在秦国拿下蜀国之后，秦国日益强盛，又富，家底又厚，再也看不起其他任何诸侯了。

我们历史上唯一一个真正意义的禅让，是燕王哙让贤给他的臣子子之。

在战国末年，商鞅变法之后，特别是秦国完成伐蜀之后，秦国越来越强，苏秦、张仪之徒利用人性的弱点组各种局、破各种局，远交近攻，打得不亦乐乎。在这一过程中，其他国家在试图自强自保。相对弱小、偏远的燕国，发生了一件古往今来独一份的大事——禅让

苏秦死在齐国，苏秦的弟弟苏代、苏厉利用游说这种事在诸侯之间很吃得开，在六国里相当玩得转。

我有一个秘而不宣的体会，现在违反祖训说出来。“龙生龙，凤生凤，老鼠生的孩子会打洞”，基因虽然在一定程度上可以遗传某些人类特征，但是有些东西还是很难遗传的。因为基因无法像电脑文件一样复制、粘贴，阴阳交合，怀胎十月，才可以把另外一个“二货”生出来。

子承父业是非常正常的事。第一，有一定的遗传血脉，儿子继承父亲的基因；第二，儿子后天耳濡目染，看他爹怎么做，难免比别人要学得快一些，比别人对这一行懂得多一些；第三，父亲在这一行当做得久了，上游、下游、前前后后的人脉、资源相对较多，儿子可以坐享其成。

但问题是，在子承父业普遍存在的行业中，“忽悠”居多，“油腻”居多，实打实的真本事少。哪些行业？一些凭手艺吃饭、标准较主观的行业。比如餐饮，大厨的儿子还是大厨；又如工匠，他爸磨刀，他也磨刀。因为好吃不好吃、刀好不好，评判起来实在太主观了，所以也挺好混的。

还有就是钱生钱，做生意。爸爸挣了一笔钱留给孩子，孩子继续经营。即使中等智慧的人、中等才气的人，只要稍稍守成，也能以钱生钱。富人挣钱永远比穷人容易。

哪些行业很难呢？比如数学、物理学、化学、医学、管理等特别需要真才实学、真智慧、手上有真功夫的行业。所以，智慧很难遗传。

苏秦的弟弟苏代、苏厉，和苏秦一样，也靠舌头吃开口饭，在各国游说，“显于诸侯”。说明说客这个行当，纵横家这个行当，比较虚头巴脑，是一个好混的行业。

2．让贤是为了获得更大贤名

燕相子之与苏代婚，欲得燕权。苏代使于齐而还，燕王哙问曰：“齐王其霸乎？”对曰：“不能。”王曰：“何故？”对曰：“不信其臣。”于是燕王专任子之。

燕国的丞相子之和苏代联姻了，燕相子之希望拿到燕国的实权、国权、王权。因为他已经是燕相，已经是一国的国相，再往上一步就是王。苏代也不是等闲之辈，他有苏秦罩着，而且有苏秦部分的基因，毕竟他们是亲兄弟。

苏代从齐国回来，燕王哙就问苏代：“齐王啥样？有霸王相吗？”苏代说：“他不行，称不了霸王。”燕王问：“什么原因？”苏代回答：“他不信任臣子。”燕王一听就明白了，我想称霸、想生存，就要做得比齐王还好，不能像他那样不信任他的臣子。子之，我授权给你，你放手去干。

鹿毛寿谓燕王曰：“人之谓尧贤者，以其能让天下也。今王以国让子之，是王与尧同名也。”燕王因属国于子之，子之大重。

有一个叫鹿毛寿的人出现了。鹿毛寿跟子之、苏代啥关系，我不确定，但是他们像是一伙的。鹿毛寿进一步跟燕王说：“您知道吗，大家之所以说尧是个贤人，是因为他不仅能信任下属，而且把天下都让给了下属。那是一种反人性的心胸，是一种你泼一盆水，水不往地上流，而是往天上直飞的心胸。如果您能够把国家让给子之，那您的名声就跟尧一样大，您就跟尧一样贤德、一样被歌颂、一样光耀日月。”

或曰：“禹荐益而以启人为吏，及老而以启为不足任天下，传之于益。启与交党攻益，夺之，天下谓禹名传天下于益而实令启自取之。今王言属国于子之而吏无非太子人者，是名属子之而实太子用事也。”王因收印绶，自三百石（dàn）吏已上而效之子之。

鹿毛寿做了一个精当有力的类比，您现在和禹做的事情是类似的，虽说把国家给子之，但是主要的官吏、关键岗位都是太子的党羽。名义上是把国家禅让给子之，但其实是太子在主事。

传说是尧禅让给舜，舜禅让给禹。禹打算禅让给益，而不是传给自己儿子启。

他虽然把益推为继承人，但是让儿子身边的人当大官。到老了，禹觉得启没法担任天下的职责，越来越笃定，要把天下传给益。之后就发生了“一山难容二虎”的局面，启就和位高权重的属下结党，一起去打益，把益的权力夺过来了。禹名义上禅让天下给益，但其实是让他自己的儿子启自取。

好可爱的燕王哙！燕王哙就把国家真的让给子之了：你贤，我让给你，我变得更贤，我是更大的贤人。燕王哙先是给子之重权，然后又把国家给子之，接着把子之周围关键岗位的任命权又给了子之，三百石以上的官都交给子之去定、去考评、去任用、去升或降。这是一步一步递进的。

子之南面行王事，而哙老，不听政，顾为臣，国事皆决于子之。

子之面南背北，开始当王，而燕王哙已经老了，朝廷上议军队、治理、农业、吏政等各种大事，全不听了。他主动把自己摆在臣子的位置，国家大事，一切的一切都让子之去定。

心这么大，从把大权交给子之，到把国家交给子之，甚至把所有的人事权、重要的官吏任免权都交给子之，自己心甘情愿一退了之。这个世界能因为有燕王哙这么可爱、心这么大的人变好吗？

3．一山二虎，两虎俱亡

古往今来唯一一次真正意义上的禅让，是如何结尾的？

燕子之为王三年，国内大乱。将军市被与太子平谋攻子之。

子之上位，拿到了国家的全权，甚至太子的权势也都被他爸顺手干掉了。即使这样，国家还是大乱。将军市被和太子平一起谋划着去打子之。

齐王令人谓太子曰：“寡人闻太子将饬君臣之义，明父子之位，寡人之国唯太子所以令之。”太子因要党聚众，使市被攻子之，不克。市被反攻太子。构难数月，死者数万人，百姓恫恐。齐王令章子将五都之兵，因北地之众以伐燕。燕士卒不战，城门不闭。齐人取子之，醢之，遂*燕王哙。

齐王把话说得很漂亮。他跟太子说：“我听到你将整顿君臣的名分，确定父子的位置，‘君君、臣臣、父父、子子’，你要明这个大义，我的国家、军队任你召唤。”

在燕国内部，有个愿意和他一起作乱的将军；在燕国外部，有个大国国君愿意帮他。内有帮手，外有救兵，国家必然要乱。太子纠集党羽，带着将军去攻打子之，没打赢，将军又反过来打太子，这样打打**几个月，死伤数万人，百姓吓坏了。

齐国一看，就让章子带着北部的骑兵进入燕国。但燕国士卒拒绝打仗，把城门大开，让齐国军队进来。齐国军队没有遇到抵抗，就*掉了子之，还把他醢了——剁成了肉酱。燕王哙也没什么好下场，被*掉了。

一山容不下二虎，两只老虎最后都死了。

春秋以前多数的历史，没有明确文字记载，对于具体发生了什么，政治、社会、经济是怎么运转的，只能基于一些考古实物、考古发现去推断。

尧开开心心地让位给舜，舜开开心心地让位给禹，唯贤是举很有可能是编的。因为这跟人性是相违背的。人性中的传宗接代，好东西的传承，是以血缘为媒介的。如果你身边有人犯事了，你赶过去想帮忙，派出所干警首先问的就是“你是谁呀”“你是他什么人”。如果你是他妈、他爸，那得谈谈；如果你说是他朋友，玩儿去，不跟你谈。全世界都是一样的，血浓于水，还是家里的孩子亲。禅让不是一个正常的符合人性的行为。

历史上还有好多禅让。比如王莽，又如司马家最后当了皇上，也是上边禅让给他们的。但是，刀架在脖子上，毒药在碗里，他们能不让吗？禅让成了朝代更替的一出戏，无非是少死点人。一方太弱，另一方太强，强的一方顺势而为，上位了；弱的、占着最高位的人借坡下驴，躲到一边去。他如果聪明，就会表现出无限的软弱，但如果他有一点争权的意思，就会惹来*身之祸。

所以，在历史上，真正的禅让就发生在燕王哙的身上。一次看上去很美好的让贤壮举，最后成就了一场闹剧。

5．管理只能有一个决策者

这个历史故事对我们做管理有什么启示？

首先，你的核心团队跟着你披荆斩棘、费尽心机拿到今天的成就，把你捧到现在的位置，你却说张三、李四或王五的才能比你强，要把一切让给他，那你把核心团队置于何处？把他们一个个的小利益集团置之何地？大家只有不满、不甘和绝不允许。

其次，你禅让给谁？给一个特别贤能的人。从人才的角度出发，贤能怎么判定呢？没有一套测评体系和工具，可以百分之百地评定一个人到底有多大潜力能成为一把手。“一命二运三风水，四积阴德五读书”，一个人的能力、潜力并不是绝对的决定因素，并不意味着你就是这块好料，最后就能成为一代明君。

所以，未来充满不确定性，管理充满不确定性。在一个机构里，你需要一个主心骨，需要一个最终的决策人。

如果没有这样的决策人或决策机制，那整个机构的效率会非常低，总体创造的价值会非常少。一个复杂的事情必须最后有一个决策者来定。没办法，只能有一个，这就是人类的本性，也可以说这是人类的悲哀。

弱者占不到便宜，在你弱的时候，给你的便宜都是某种侥幸，是带着危险的，更有可能是别人给你挖下的坑。

咱们借着《资治通鉴》来分析一下人性，了解在做管理时如何在兴衰、权谋里体会、管理人性，甚至利用人性。

1．弱者占到的便宜，是别人挖的坑

张仪利用人性之恶，让魏襄王放弃了六国联盟，使其趋于分崩瓦解。张仪做得成功的地方，就是利用了人性之恶。而我们从后世管理的角度看，需要吸取的最大经验教训就是避免人性之恶被利用。

如果我们做CEO，要抵制住运用人性之恶的诱惑。如果我们是小人物，就要学习如何避免我们的人性之恶被利用。

秦王欲伐齐，患齐、楚之从亲，乃使张仪至楚，说楚王曰：“大王诚能听臣，闭关绝约于齐，臣请献商於之地六百里，使秦女得为大王箕帚之妾，秦、楚嫁女娶妇，长为兄弟之国。”

秦国想打齐国，但是害怕齐国跟楚国联合，那样的话就相当于秦国要在两个战场，同时面临两个国家的敌军。秦国掂量了一下，觉得两线作战还是一个很头疼的事，无论是从兵力、后方补给，还是从舆论来说，压力都太大。

这个时候张仪出来了。在战国后期秦统一六国的阶段，张仪的作用甚至大于任何一个秦国的将军。张仪就去了楚国，试图说服楚王。我又一次佩服张仪说话简洁有力。张仪说：“大王，您如果能听我的，和齐国绝交，那我把秦国商於六百里的好地送给您。另外，咱们亲上加亲，我让秦王把闺女嫁给您，让她拿着簸箕、扫帚帮您打扫庭院，给您端茶倒水。我们之间有‘商业往来’，又有‘亲上加亲’的情谊，我们可以永远做兄弟之国。”

送上门的钱、权、色，还有比这更美的事吗？

楚王说而许之。群臣皆贺，陈轸独吊。王怒曰：“寡人不兴师而得六百里地，何吊也？”对曰：“不然。以臣观之，商於之地不可得而齐、秦合，齐、秦合则患必至矣。”王曰：“有说乎？”

楚王连问都没问周围的大臣，直接开心地答应了。太棒了，咱就干！大臣们也都很开心，他们也不用上阵厮*、组织调运粮草了。大家都认为天上掉馅饼了，但这时候一个叫陈轸的人说，真倒霉呀！

楚王大怒：“我不动一枪一卒，就可以得到六百里的土地，你臊眉耷眼的干吗呀？”陈轸说：“依我看，咱们拿不到商於的六百里地，而且秦国会和齐国结成联盟，他们结盟之后，那我们的灾难也就不远了。”

楚王说：“你为什么这么判断？”楚王这点儿还行，愿意听不同意见。

2．上当受骗的标志：贪婪且自信

对曰：“夫秦之所以重楚者，以其有齐也。今闭关绝约于齐则楚孤，秦奚贪夫孤国而与之商於之地六百里！张仪至秦，必负王。是王北绝齐交，西生患于秦也，两国之兵必俱至。”

陈轸说：“秦国之所以重视楚国，是因为您背后有齐国。如果听张仪的，跟齐国绝交，那楚国就是孤国一个，大王您就是寡人一个，秦国不可能为了讨好一个孤国，送商於六百里好地。张仪一回到秦国必然毁约，必然背叛您。到时候您北边断绝了跟齐国的交情，西边生出了秦国的祸患，那很有可能就刀兵相见了。”

但是陈轸下边给楚王支的这个招，实在不是什么好招——

“为王计者，不若阴合而阳绝于齐，使人随张仪，苟与吾地，绝齐未晚也。”

陈轸说：“我给您出个计策，您明面上跟齐国断交，让人跟着张仪回秦国，如果张仪真给了我们六百里土地，我们再跟齐国绝交也不晚。”

实在是不大气，这种建议不要给，听了也不要做。在战略上该自己得的，那就张牙舞爪地去争；在战略上不该自己得的，我们不要，在战术上安排好就行，有理、有力、有节。

王曰：“愿陈子闭口，毋复言，以待寡人得地！”乃以相印授张仪，厚赐之。遂闭关绝约于齐，使一将军随张仪至秦。

楚王说：“陈同学请把嘴闭上，别再说了，等我把地拿回来！”楚王既贪婪，又充满了信心。楚王授予了张仪相印，并赠送了很多好东西。之后跟齐国断交，并派一个将军随着张仪去了秦国。

按我妈的话说，这个人傻到被人卖了二百块钱，还一毛一毛地帮人数呢。

3．实力是用谋的前提

张仪详堕车，不朝三月。楚王闻之，曰：“仪以寡人绝齐未甚邪？”乃使勇士宋遗借宋之符，北骂齐王。齐王大怒，折节以事秦，齐、秦之交合。

回到秦国之后，张仪假装从车上掉下来了，三个月不上朝，耍赖不见人。楚王心生怀疑，难道秦国知道我跟齐国表面上断交了，实际上却没有？我要做得更决绝一点，明快决断是明君的表现！于是，楚王找了个勇士去骂齐国，齐王大怒，所以和秦国修好。

“古今第一口条”张仪确实了不起！知道什么时候说话、说什么话，更知道什么时候不说话。

张仪乃朝，见楚使者曰：“子何不受地？从某至某，广袤六里。”使者怒，还报楚王。楚王大怒，欲发兵而攻秦。陈轸曰：“轸可发口言乎？攻之不如因赂之以一名都，与之并力而攻齐，是我亡地于秦，取偿于齐也。今王已绝于齐而责欺于秦，是吾合齐、秦之交而来天下之兵也，国必大伤矣！”

这个时候张仪出来上朝了，他本来就没摔，只是在等机会。张仪见了楚国使者说：“您怎么还不拿地回去？有广袤的六里地，挺好。”使者生气地回来跟楚王说被骗了，是六里，不是六百里。楚王大怒，想发兵打秦国。

陈轸又出现了，说：“我能说说吗？这时候打秦国，不如贿赂秦国，给它一个大城，跟它继续交好，合力去攻打齐国，我们在秦国失去的六百里土地，可以从齐国那里补回来。现在大王您跟齐国已经恩断义绝，如果您再责备秦国，说它背信弃义，那您是把这两边往一起推。秦国、齐国如果合在一起攻打咱们，那相当于全天下的兵都来了，国力必定会大伤。”

楚王不听，使屈匄帅师伐秦。秦亦发兵使庶长章击之。（三年）春，秦师及楚战于丹阳，楚师大败；斩甲士八万，虏屈匄及列侯、执珪七十余人，遂取汉中郡。楚王悉发国内兵以复袭秦，战于蓝田，楚师大败。韩、魏闻楚之困，南袭楚，至邓。楚人闻之，乃引兵归，割两城以请平于秦。

楚王不听，让大将军屈匄率领着楚国的军队去讨伐秦国。而秦国也发兵迎战。楚国大败，死了八万士兵，秦军把楚军主帅和部下都给抓走了，秦国拿到了汉中郡。楚王恼羞成怒，把全国的兵都召集起来去打秦国，又打败了。

张仪利用人性之恶来挑拨是非、获得利益，他的基础是秦国很能打、很强大。权谋是浮在水面上的一片纸而已，说沉就沉。即使你善用权谋，没有实力也是瞎掰。有了实力，水面上这片纸才可能掀起惊涛骇浪。

4．靠得住的还是本事

弱国要戒贪，成事要戒贪。对此，我有三点建议：

第一点，贪在人性中根深蒂固，贪就容易上当受骗。事物都标好了价码，任何好事都意味着有一定的牺牲，本一不二。

第二点，成功者比普通人更要小心。“绝怜高处多风雨，莫到琼楼最上层”，当你站在山顶，会发现几乎所有的路都是下坡路，山脚下的微风都变成了飓风。你要做好管理者，就要多想想你身处的风险，少想你过去赖以成功的情商、智商、能力。

第三点，当某些好事突然出现，你的第一反应应该是警惕。不贪就不会上当，意识到风险，再加上谨慎，可能你就能在风口浪尖上多待一阵儿。

千金买千里马”看上去很容易，但实际很难实现。一种可能是世上没有“千里马”，另一种可能是“千里马”不信你真的给千金。无论怎么样，“千金买千里马”确实很难成功。对此，一般有两种办法：

第一种办法是，继续等。我什么都不做，就把一千金放这里，谁信，谁愿意来，我一看是“千里马”，那就给千金。这种做法很常见，但是不足之处就是：其一，消耗时间；其二，“千里马”可能还是不敢认你这个千金。

第二种办法是，五百金买个死马头。看似迂回、神经病、有诸多漏洞，但其实在很大程度上解决了“千金买不到千里马”的两个重大难点。

首先，它解决了信任问题，表示了诚意。我用五百金换一个死马头，金子会说话，你不得不相信我。其次，解决了传播问题，加速了寻找过程。我花五百金买个死马头这种类似神经病的事件，具有很强的新闻效应，有千里马的人知道了，就会很快跑过来了。

“千金买骨”事件的两重效应——建立诚信、形成示范，很快速地引发了广告效应，产生了品牌效益，实际上就是我们后世定义的“广告效应”。

3．“千金买骨”的破局之用

第一，“千金买骨”是一个破局之术。如果没有极度想破局的野心和压力，没必要用“千金买骨”的招数。

第二，“千金买骨”的前提是要有千金——真有资源、真有钱，要多到能够让相关人士眼前一亮，并且你要有这个魄力，去花很多钱、资源买一个某种意义上的“破东西”。

第三，你要抵抗住“噪声”。抵抗住别人说你精神病，坚定地给自己时间。甚至买第二个、第三个“破东西”，买朝着你的既定方向走的那类东西。

如果你能做到上述三点，你很有可能会破局，能把不世出的人才招到你的麾下，很有可能会创出不一样的功业。

4．如何用好“千金买骨”的效应

举两个例子：

一个跟古董相关。中国人和日本人都很推崇茶盏，尤其是福建建窑出土的建盏。日本人最推崇的是“曜变天目”，建盏的一种。古往今来只有日本有三只，中国一只都没有。随着日本茶文化的兴起，“曜变天目”建盏处于无上之地位。

我有一个好朋友，听说杭州某工地出了几个散碎的、釉色不寻常的建窑瓷片，他闻声而去，毫不犹豫地用惊人的大价钱买下了残片。之后陆续有不同的人送来那次施工现场散落各处的二十多个残片，他一一花高价买下。他用这出自中国杭州的二十多个残片，组成了半个残缺的“曜变天目”，填补了日本之外没有“曜变天目”的空白。

再后来，有人出相当于当时二十倍的价钱，想买他凑齐的这半个“曜变天目”建盏，但他拒绝了。

另一个例子，还是跟古董有关。

有人说想收点古董，问我该怎么收。我说：“方便问一下您有钱吗？”他说：“有。”我说：“方便问一下您愿意在古董上花钱吗？”他说：“我愿意。”我说：“我给您指一条简单之路。参加一个大拍卖行的古董拍卖，比如佳士得、苏富比、邦瀚斯，您不管什么价，就把那次拍卖封面的重器买回来，这样就能产生‘千金买骨’的效应。以后，很多拍卖公司、画廊、古董商就会主动去找您，‘千里马’就会一批一批地到您家去了。”

张仪，战国后期第一谋士，古往今来第一外交家。他认定两点：第一点，强国外交好做，不怕涉险；第二点，打人性弱点。而古今男性的三大弱点是金子、女子、孩子。

第一，金子。钱在某种程度上来说是安全感，官大一级、力量多十倍、钱多十倍都能压死人。

第二，女子。毕竟在男性编码里，底层逻辑是如果想实现自身基因复制概率的最大化，没个女性是不行的。所以，女人在漫长的进化过程中，在男性编码上形成了巨大的影响力，几乎是命门。

第三，孩子。孩子如果不好，那也意味着这个男性的基因能够存续下去的概率会减小，所以如果孩子能好，对这个男性有巨大的诱惑力。

所以，金子、女子、孩子几乎是大多数男性三个巨大的命门。张仪就是利用男性的这三个命门，来帮助秦国一统天下的。

楚王囚，将*之。靳尚谓郑袖曰：“秦王甚爱张仪，将以上庸六县及美女赎之。王重地尊秦，秦女必贵而夫人斥矣。”

楚王毫无悬念地囚禁了张仪，准备*他。与张仪深交的楚国宠臣靳尚，跟楚王最宠爱的妃子郑袖说：“秦王不想让张仪死，将用上庸六县和秦国能够找到的最漂亮的姑娘来赎张仪。楚王爱地，又尊重和害怕秦国，那秦国来的美女一定尊贵，到时候夫人可能就要靠边站了。”靳尚说的话言简意赅，正到点上。

郑袖可以说是《资治通鉴》中第一个相对重要的女性。我一直强调，女性是高于男性的物种，但是在过去两三千年的历史中，那些人没有意识到这一点，所以很悲哀。

于是郑袖日夜泣于楚王曰：“臣各为其主耳。今*张仪，秦必大怒。妾请子母俱迁江南，毋为秦所鱼肉也！”王乃赦张仪而厚礼之。张仪因说楚王曰：“夫为从者无以异于驱群羊而攻猛虎，不格明矣。今王不事秦，秦劫韩驱梁而攻楚，则楚危矣。”

于是郑袖天天在楚王面前哭，说：“张仪没那么可恨，只是各为其主而已。您*了张仪，秦国必然大怒，一定会打过来。如果您真想*张仪，请您允许我带着孩子去长江以南，我们孤儿寡母躲一躲。”

郑袖看似简单的几句话，实则在告诉楚王，如果您*了张仪：一、您自身安全会受到威胁；二、您的女人会受到威胁；三、您的儿子会受到威胁。

金子、女子、孩子都受到威胁。果不其然，楚王听了郑袖的劝，不但放掉了张仪，还给他厚礼。

张仪就跟楚王说：“现在的秦国是只猛虎，您去跟六国结成联盟，就像是结盟群羊，去进攻猛虎。一群羊攻猛虎，肯定打不过呀。如果您不跟秦交好，那秦就会顺势而为，先灭了您。”最后，楚王不但没有*他，而且又跟秦国结盟了。

3．唯贤是用是管理的核心

张仪能得善终，是大家都没想到的。张仪从楚国回来，先后又去了韩国、齐国、赵国、燕国、魏国，连哄带骗地和这几个国家也结盟了。按说张仪立下了天大的功劳，接着就该钓鱼、养花、挂画、焚香、点茶，干这些闲事，但是天不遂人愿。

张仪归报，未至咸阳，秦惠王薨，子武王立。武王自为太子时，不说张仪；及即位，群臣多毁短之。诸侯闻仪与秦王有隙，皆畔衡，复合从。

张仪回来报告，还没到咸阳呢，秦惠王就死了。武王在当太子的时候就不喜欢张仪，武王周围的人觉察到武王并不喜欢张仪，就都说张仪坏话。

张仪跑了一大圈，从楚国到齐国、赵国，再到魏国、韩国、燕国，但这时候六国都知道秦武王不信任张仪，结果都毁了约定。

一朝天子一朝臣，如果有一个特别喜欢你的领导，是你的幸运。但当这个领导走了，你也该走了，别留恋。

“为王计者，东方有变，然后王可以多割得地也。臣闻齐王甚憎臣，臣之所在，齐必伐之。臣愿乞其不肖之身以之梁，齐必伐梁，齐、梁交兵而不能相去，王以其间伐韩，入三川，挟天子，案图籍，此王业也！”

张仪跟秦武王说：“我为您筹划着想，我们的东边会有大变化。齐王非常恨我，我待在哪儿，齐王就会讨伐哪儿。我去魏国，齐王就会打魏国。您就趁此期间去打韩国，挟持周天子，把他的地图、户籍、九鼎都拿下，那时您就是天下的王。”

张仪是多聪明的人呀，他知道如果这个时候他不从秦武王的角度去考虑如何一统天下，而是说自己有多难、功劳有多大，秦武王一定不爽。对于张仪的这番话，秦武王不一定相信，但是留着张仪徒添烦恼。他顺势主动离开，挺好。所以，秦武王还是很高兴地放张仪走了。

在管理制度中，唯贤是用是核心。张仪是魏国人，回到魏国之后他依然受到了重用，当了相国。在此期间，齐国确实想要打魏国，但被张仪用计化解了。一年之后，张仪在相国任上平静地死去。一代名嘴，看清时势之后，顺势而为，知进退，得善终。这也可以说是一个时代的终结

张仪的故事中，我想说三点：

第一点，忙是好事，说明大势不错，你能使出力气来，你有价值。因为有好多时候，即使你想忙，但是周围环境不让你忙，不配合你忙。

第二点，忙的时候，更要保重身体。善待自己的肉体，自己的肉体才可能帮你走得更远、更长。

平时要注意最重要的几个姿势。比如，伏案的姿势——看书、开会、写作、看文件等，尽量不伏案，保持平视，还有就是睡觉的姿势、吃饭的姿势、走路的姿势、跑步的姿势等。另外，隔一个小时起来转转。去添杯水，跟别人聊会儿天，等等。一个小时起来一次，五分钟后再回来，不会影响你的效率。长此以往，对你的身体是有好处的。

第三点，要有一个固定的运动项目。跑步也好，打球也好，当然你要热身。

如果你能做到以上三点，即使是在很忙的状态下，你的肉身也能用得久一点。

成事的路上，要照顾好自己，更要珍惜自己的时间。再忙，你也要有相对闲的时候。要把这些时间花在你真正想花的人身上，你的父母、你爱的人、你的下一代，或者是你最喜欢的朋友。

信任太难，因为它非常难建立，但非常好破坏。无论是朋友、情人还是上下级，建立信任都是非常难的一件事。

首先，大家的基因不一样，由先天基因造成的长相、脾气、秉性就不一样。再加上后天的原生家庭、教育背景、生活习惯、人生阅历不一样，最终形成的个人三观、做事风格、爱好也会产生差异。而人类经常把一些不同当成不能信任的原因，尤其是在涉及利益、责任的环境里。

其次，一个猜疑、几句闲话、一两件容易产生误解的事，就有可能让某种非常难得的信任瞬间瓦解。就好像一只玉碗，经过创造、保护、打磨、上釉、刻字，变得洁白无瑕，只是一不小心的失手，“咣当”掉地上就碎了。

我想起在华润的时候，经常四五个人吃顿饭，不用使劲嚷嚷，不用费力谋划，大家把事聊聊，把要做的事分分工，吃完饭就散了。再过两三个月，彼此一定能拿出相关的成果。那种互相信任、对各自的能力认可、对彼此的三观认同的感觉非常美好。如果那样的人有几十个，那样的气氛有一二十年，很多了不起的商业奇迹就会被创造出来。

秦国走这几十年大运，离不开这十分难得的信任。秦孝公、秦惠王、秦武王这连续几代的国王都有理想、有能力，并且和几十个下属情投意合，又经过长期打磨，对彼此之间的习惯、战术、战法都很认同，成大业是必然的事。

甘茂和秦武王“息壤之约”的故事讲了做事的方式、建立信任的方式，以及信任出现重大危机之后的补救方式。

建立信任需要承担的相关风险太大，“将在外，君命有所不受”，甘茂带着一个国家将近三分之一的精壮男子去打另外一个国家，在这个过程中，甘茂如果背叛，秦武王不仅要承担惨重的损失，还要接受选错人的羞辱。

其实在现代商业社会，像甘茂与秦武王这样的信任困境仍然非常常见。你把一个利润中心交给一个CEO——首席执行官和他的团队，冒的风险也是巨大的。人家在一线拿着这些资源、用着这些人，你在集团还有好多利润中心要看，还有好多其他事情要做，不可能天天看着他。

再举一个现实的打仗的例子。

“魏文侯令乐羊将而攻中山，三年而拔之。反而论功，文侯示之谤书一箧。乐羊再拜稽首曰：‘此非臣之功，君之力也！’今臣，羁旅之臣也，樗里子、公孙奭挟韩而议之，王必听之，是王欺魏王而臣受公仲侈之怨也。”

魏文侯让乐羊带着兵去打中山国，三年才打下来。回来论功时，乐羊觉得自己的功很大，文侯的确肯定了乐羊的功劳，但同时也给他拿出一箩筐谤书，全是说他坏话的。乐羊看后，再次拜魏文侯说：“打下中山不是我的功劳，是国君您的功劳。”

魏文侯的信任成就了乐羊，就像魏文侯对乐羊说的：“乐羊你只需要安心打仗就好，我除了要担心你，还要帮你擦各种屁股，消除各种噪声，好让你安心打仗。”

华润老讲一个词叫“推功揽过”，把功劳推给别人，把过错揽给自己。在魏文侯和乐羊攻中山的故事里，得到荣光的是乐羊，但是如果没有魏文侯行吗？更深一层讲，有可能没有魏文侯不行，但是把乐羊换成别人，没准行。

当你拥有健康，拥有好的空气、好的水，拥有好的经商环境时，你会感觉能成事、能持续多成事都是自己的功劳和苦劳；当健康没有了，好的空气、好的水没有了，好的大势、经商环境没有了，你还是那匹马，但不好意思，你成不了事。所以，大家在成事的过程中，要多感恩帮我们支撑起这个环境的人、物和时代。

信任因为难能，所以可贵。麦肯锡的信任公式直击建立信任的核心。信任＝（可信度×可靠度×可亲度）÷自私度。

第一个，可信度（Capability）。如果你是一个将军，能不能攻城略地打胜仗？如果你是一个谋士，能不能神机妙算，决胜于千里之外？也就是说，你是不是这一方面的专家，到底能不能成事？

第二个，可靠度（Reliability）。即使是专家，如果他三天打鱼，两天晒网，答应的事不做，答应的交付日期不遵守，能打胜仗的时候不打胜仗，能打大胜仗的时候只打小胜仗，也不行。所以，靠谱是第二个方面。

第三个，可亲度（Intimacy）。大家有可亲度，才更容易有可信度。我要知道你是怎么想的，你家里大致是一个什么气氛，你的三观怎么样。我跟你熟就更容易相信你，咱们三天吃一次饭，一周喝一顿酒，我们俩甚至有可能比亲生兄弟姐妹还亲，这是人类基因导致的。

可信度、可靠度、可亲度这三个加分项是相乘关系，都直指信任。

但同时要小心自我导向（Self Orientation）。如果你在整个做事的过程中一直只想着自己，把好事都留给了自己，坏事、风险都留给了别人，那别人能信任你吗？长此以往，信任是建立不起来的。也就是说，你把自己放在越靠后的位置，把别人的利益搁得越靠前，别人越容易信任你。

5．签订契约，避免信任危机

一方面，沿着麦肯锡的信任公式——提升可信度、提升可靠度、提升可亲度、降低自我，信任就会增加、保持；另一方面，就是借鉴甘茂和秦武王的“息壤之约”——签订合同。

我做商业这么多年，觉得很多时候分明是一个信任基础很差的经商环境，但偏偏有好多人特别爱假潇洒——我的话你还不信吗？签什么合同，不弄那些有的没的，咱们就用君子协议。

如果当时秦武王和甘茂是君子协议，没有订立“息壤之约”，那么在秦武王听到周围有人说甘茂坏话的时候，当初答应甘茂的事儿就黄了。

最好把丑话说在前头，答应的事情落在纸面上，责、权、利和相对的奖惩列得清清楚楚。

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