汽车行业经过三十年的发展，可以说汽车经销商整个打造4s店的模式是非常固化的，组织形态一直以来也没有发生特别大的变化。
但是，传统的组织架构面对当前发达的互联网时代以及那么多新生的人力资源理念，还适不适合现在的行业竞争，要打一个大大的问号。
现在各行各业竞争激烈，汽车行业产能过剩，以前的竞争仅限于同城同品牌的4店之间的竞争，现在要面临4s店、汽贸店、新零售、融资租赁等各种形态来自各方面的竞争。
在这样的形势下，如果不在组织上进行变化和调整，接下来面临的挑战还是很大的。这也是我们讨论这个课题的出发点。今天我们主要探讨机械性组织和生物型组织两种组织类型以及他们的特点。
4s店就属于机械型组织，存在以下4个特点：
自上而下：从主机厂到经销商，到销售总监，主管等，人员架构上呈现自上而下的特点
高度控制：控制经销商、控制渠道
负反馈：接收到员工的反馈后才去做相应的调整措施、改变策略和目标
PDCA：计划、行动、检查、推动
生物型组织是进化论中引出来的概念，组织像生物一样会进化，而不是固定在某个限定的状态。
强调产品服务：产品和服务就是帮助企业实现利润增长的一个基本途径。
追求快速行动：不要求产品零缺陷。在不知道客户究竟需要一辆什么样的车的情况下，先推出一款车型，让客户在体验的过程中快速迭代。比如微信和小米，就是在用这样的思路去做产品的快速迭代。
有冗余备份：容忍一定程度上的浪费，比如腾讯，同一款游戏产品会同时有多个团队进行开发，哪个团队开发出的产品被广大游戏玩家认可，那这款产品就相应地投入更多资金。
避免和巨头产生竞争：不要当犀牛，要当一只犀牛鸟，抱着大树好乘凉。找到自己的生态位，和别人进行差异化竞争，通过外部相关产业链上其他企业的连接，让自己变成一家“死不了”的企业。
两种组织类型的优缺点机械型组织以追求利润为目标，企业存在的意义和价值就是追求利润。在机械型组织中，管理者和被管理者处于对立面，管理者会假定一个方案，设置一个目标，大家根据这个目标完成一个PDCA的循环。由此形成一个金字塔结构，层层控制，层层分解小目标，以此推动大目标的完成。在这种情况下往往需要做两种工作：扩大收入和降低成本。
站在行业的角度，机械型组织的好处在于，在需求暴增、供过于求的的时候，有利于统一行动，自上而下的控制力敦促着大家的标准化服务，标准化作业，并能用结果说话。
但是机械型组织的缺点在于，抹*了很多个人的想法，打击了个人的主观能动性。
在生物型组织中，管理者和被管理者相互关联，并非站在对立面，肩并着肩一起往一个目标前进。
面对来自外部的很多不确定性，这时候管理动作就从“协调”“控制”变成了“赋能”“激励”，管理者通过调动手里的资源赋能支持被管理者，取得一定的成效之后给予相应的奖励，这时候的反馈是正向的。
世上本没有路，走的人多了，也便成了路。重赏之下必有勇夫，管理者通过给予奖励，越来越多待投放的资源就会往这条已经走出来的路上倾斜，这条路就会变成一条康庄大道。这样的正反馈机制能够促进企业的不断进化和发展。
管理团队很重要的一点是要充分发挥个人的自主意愿的能量，每个人的能量都是很大的，只依靠外部的驱动，他可能只能发挥自身百分之五十的战斗力，意识不到还有潜在的空间和能量。
作为企业的管理者，要看到在当今汽车产能过剩的时代，竞争异常激烈。因此，企业应该把每一个员工的潜能激发出来，形成生物型组织，提升员工的成长能力和驱动能力。
放眼这个时代，00后都开始上班了，与80后很大的不同点在于，这些年轻人对工作的态度和要求是：我喜欢、我想干，追求的是个人主义，是自我价值的实现，高压高控的机械性管理办法对他们已经不适用。
时代在变化，人们的观点也在变化，个人主义的崛起是必然趋势，在这个趋势下，如何让个人主义的员工能够自愿地爆发能量，为企业服务，正是生物型组织的价值所在。
机械性组织的目标非常明确——多卖货，比其他品牌商卖得好。思路也非常清晰：让客户知道自己的品牌，一想到买车就想到这个品牌。有了确定的想法之后，能够便捷地触达门店，在体验、试驾的过程中，产生信任感。可以说整个路径非常明确，但是由于大部分品牌商都这样做，很难形成差异化竞争优势。
形势变化
随着社会发展，形势越来越倾向于异变、复杂、不确定。就比如今年的新冠肺炎疫情，我们不知道什么时候就会出现一件影响全球的事件，而这些事件不仅与企业发展相关，也可能对我们每个人造成影响。形势的复杂和不确定，会导致企业管理者对于未来的路要怎么走，也充满了不确定。
个体崛起
个体崛起，一方面会造成每一个个体对于自己的需求不再局限于基础的温饱，而是上升到了对于自我价值实现的需求。也就是说，每一个个体不再想当一颗螺丝钉，不再等着上级领导给自己派任务，也不在乎那一点微薄的奖励。
现在，个体崛起和外部环境变得模糊起来，管理这件事情，用原来的机械型组织的思路去管控，基本上很难达到预期的效果，企业难以实现创新和增长。生物型组织由此应运而生，这些日子也引起了大家的广泛探讨。很多大企业家比如腾讯马化腾和华为任正非都在各个场所发声，强调生物型组织的搭建。
从企业的角度来看，改变组织架构的形态本质上还是改变团队内生的驱动力。对于很多汽车经销商来说，团队的组织形态已被主机厂锁定，很难有自主性。但是今天我们探讨了两种组织类型，不是说非要改变组织结构，人员、岗位的设置正反面，更多地是站在每一个员工个体的角度，怎么让他散发生物型组织的能量，改变我们管理的方式，这是我们可以尝试做好的事情。
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