一提到谈判，我们总会联想到影视剧里描述过不知多少次的霸道总裁形象，仿佛跟自己的生活完全不沾边，可事实真的如此吗？
当你看中一件精美的商品，又觉得太贵，想让商家给点优惠时；当你的父母劝你早点结婚生子，你却想坚持独身主义时；当你获得了心仪公司的面试机会，想要说服对方高薪录用你时，当合作伙伴对你来说非常重要，但提出的合作条件并不诱人时……事实上，我们每个人的日常生活、工作中，都随时随地需要用到谈判的智慧。
谈判中，经常用到的一个策略就是让步策略，通俗地讲，就是讨价还价。该策略非常实用，却又难以把握分寸，需要经过系统的练习。
今天，常识君就来给大家上一节世界TOP商学院（沃顿商学院）的谈判课，让我们一起来学习下“什么样的让步策略才是效果最佳的”？以下，Enjoy：
一些研究证实，令对手做出让步的谈判者常常对谈判过程感觉良好，即使当最后付出的代价比不谈判时可能付出的代价还要大时，他们仍会感觉不错。
有试验比较了三种在让步问题上做法不同的策略：
①初始要求高，之后拒绝变动；
②初始要求适度，之后拒绝变动；
③初始要求高，然后逐渐让步，最后退至适度位置。
最后一种策略迄今为止最为成功，更多的人赞成采用这种策略。
让步是表达合作意愿的语言。你通过具体可信的让步条款告诉对方：你认为他的要求是合理的，你还认识到有必要做出牺牲以达成共识。
02 不同情境中的让步既然明白了为什么需要做出让步，何不再问问自己，让步的最佳方式究竟是什么？
同样，这根据你所处的谈判情境而定。我们来逐个分析情境矩阵中的4个象限，看看在哪种情境中让步策略最有效。
情境矩阵：策略指导
1.默认协作情境（第Ⅳ象限）
在默认协作情境中，让步行为不一定会延误我们的谈判进程。在冲突将要发生时，避免不必要的纠纷和迁就对方是最优策略。
有时我们不太可能实施迁就对方的策略，对方拒绝先走，你们陷入“相互让步”的僵局中，此时不要怀疑让步策略的有效性。试着以真诚的有用的方式解决问题。
如果必须，你就先走。
2.关系情境（第Ⅱ象限）
如果在纠纷中关系比矛盾本身更重要，那么最有效的让步策略就是迁就对方。
阿尔伯特·爱因斯坦与高级研究院的谈判表明，你的目标就是发现对方需要的东西，然后通过各种途径满足其愿望。
钱不是真正的问题。如果因为某些原因，例如对方不愿说出其需求是什么，迁就策略是不可行的，你可以提出一些简单的自我牺牲的让步建议，努力做到让对方心存感激。
尽管上述建议听起来简单易行，酷爱竞争的人仍会对此充耳不闻。因为他们把大多数谈判视为博弈，不愿信任对手，所以他们本能地排斥让步。
他们就是那种在飞机上为了尽早就座而插队的人，在应该更多地考虑关系时却拼命地讨价还价的人。
对于竞争型谈判者，如果发现自己处于需要运用交际手段的情境中，我有一条忠告：向那些很会处理人际关系的人请教。
竞争型谈判者不知道某些情境中的利益问题无关大局，如果我们中有人与这样的人谈判，在保持幽默感和宽容心态的同时，想想自己是否应该继续同不理解关系价值的人谈判。
3.交易情境（第Ⅲ象限）
相关研究表明，如果利益问题是谈判的中心，坚定的让步策略效果最好。有些过程简单的谈判只讨论价格问题。这种谈判的规则就是典型的讨价还价策略：
你提出乐观的初始要求，对方稍加考虑后表现出谈判意愿，接着你做出一系列让步，幅度越来越小，最终止步于你的预期水平。
切记：讨价还价者的让步起初停留在他们的预期水平上，而不是在绝对底线上。为什么呢？
因为讨价还价者的让步幅度逐渐减小，使你强烈地感觉到他们正在向真正的底线靠近。但是他们很不甘心这么做，如果真的达到底线，他们宁可停止谈判，也不愿达成协议。
在更重要的利益攸关的谈判中，你还应该注意不要过早做出重大让步，要顺势而为。
假定你现在与一家大型连锁商店谈判，希望将你的录像带小店出售给他们。这是一次全额收购，你在合并后的企业中不担任何职位。有几个问题摆在你面前：
价格
资金形式（你是接受现金支付还是以该企业股票支付）
谈判截止日期
这家大型连锁商店提出了涵盖上述三个问题的苛刻收购条件：
低价
全部以股票结算
延长截止期限
假设在这场谈判中这些条件有益于买方。如果在回应时，你直接提出你的底线要求，希望以友好的方式快速完成谈判，情况会如何呢？
你提出一个中间价格，这也是你希望做成买卖的价格，接受全部以股票支付，并且要求在两个月内完成谈判，时间也合理。
可是买家第二次提出的条件会让你吃惊，他们只是稍稍提高价格，而且仍然要求很长的谈判期限，甚至对你同意全部以股票结算一事，他们也闭口不谈。你开始愤怒了。
为什么会这样？
如果你在利益攸关的交易型谈判中过早做出重大让步，实际上是在向对方传递一些不利于自己的信息。
第一条信息是：我的确想做成这笔生意。
这条信息给对方增加了谈判筹码，他们也许会因此对最终价格抱有高期望值。接下来他们想要检验这个判断是否正确，于是提出刻薄要求。
如果你开始时立场极为灵活，此时突然坚持立场，拒绝变动，而你的对手可能因为受到你给他们第一印象的影响，很难调整自己的期望。这样，这场谈判甚至可能以失败告终。
第二条信息是：这么轻易地在这个问题上让步，说明它对我不重要。
你立即同意全部以股票结算，就表明你对这个条件感到满意。但你知道对方怎么认为的吗？他们也许根本不相信这是一次真正的让步，因为你太轻易地放弃了原有的立场。你现在这么做，等于是在告诉他们：“我不想要现金。”
谈判学教师称这种现象为“让步贬值”。这个有趣的术语道出了一句老话中蕴含的真理：“太容易得到的东西，会被轻视。”
在平衡考虑情境中，未来关系和利益对双方而言几乎同样重要，因此需要综合运用多种谈判方式和解决问题策略。
谈判的目标包括：尽可能多提优先考虑之事，确保每一方在价格这样的问题上“享有公平待遇”，保持双方在谈判过程中的良好工作关系。
因为利益很重要，所以你坐到谈判桌前时仍应该提出高要求。你可以这样计划：首先在最不重要的问题上慢慢谈，然后根据“如果……那么……”公式做出让步。
记住，所有的利益交换都是相互的。
雄心勃勃的强硬做法和单刀直入式的开场白效果不是很好。他们对个人情感的伤害太大，而且通常使双方带到谈判桌上的共同利益变得模糊。双方真正需要做的是，进一步查明藏在对方公开要求之下的真实需求，寻求创造性的解决方案。
以利益共享为基础的解决问题策略在平衡考虑型谈判中效果不错。因为这种策略让双方有机会在两个方面“把蛋糕做大”：
一是将要达成的协议内容，这是通过综合式谈判技巧实现的；
二是双方正在扩展的关系框架，这是双方为了将来相互帮助而创造性地提升各自能力的结果。
确切地说，如果双方相互高度信任，那么解决问题策略完全可以不包括通常所说的来回踢皮球似的让步。
事实上，双方可以用大量时间构思可能符合所有人需求的新理念。有研究认为，在这个妙想迭出的过程中，人们的构想越多，就越有可能找到远比简单的妥协更有效的策略。
两个经过深思熟虑后满怀希望来谈判的人之间如果存在矛盾，他们会发挥创造性思维，在坚持原则的前提下想方设法地解决问题，保持工作关系的良好状态，最终实现各自的目标。
喜欢以解决问题的方式谈判的人有一种天赋，能使矛盾转化为推进谈判的动力而不是蜕变为个人冲突。
有一种让步策略是竞争性谈判者在利益攸关的谈判中频繁采用的，值得专门介绍，这就是“红脸白脸”谈判程序。
也许你注意到了，有时你会面对这样的情况：
在对方的一群谈判者中，你发现自己对某人有好感，而对于另外的某个人，你恨不得让他去跳崖。
还有一种情况是：对方某位代表告诉你，她本人觉得你的建议合理，但她的某位不在现场的伙伴（白脸）是绝不会同意的。
“红脸白脸”式开局的有效性建立在一系列心理现象的基础之上，红脸在谈判开始时会与你聊聊共同兴趣和目标，以营造友好气氛。
我们有一种倾向，就是喜欢那些同意我们意见的人或者有相似之处的熟人，红脸正是利用了我们这种心理。
到提初始方案的时候，白脸就出场了。他要么拿出让人难以接受的方案，要么指责我们的提议，这要视情况而定。对方这种盛气凌人的对抗性姿态令我们震惊，让我们感到交易氛围正在消失，谈判可能失败。
于是我们开始认为，也许有必要进一步妥协。白脸想降低我们的期望值，将我们的注意力吸引到他限定的最终谈判范围上，试图使我们根据他划定的范围调整立场。
就在我们因为白脸阻挠谈判而考虑退出时，红脸再次出现，坚决要求白脸做出让步。红脸的这一行为使他看起来像是互惠原则的支持者，于是我们更喜欢他了。
我们开始把红脸看作理性的谈判者，接受他的建议，思考需要做哪些工作以缩小我们和白脸的分歧。
如上文所示，“红脸白脸”谈判程序得以发挥作用，就是利用了对比心理效应。
单独来看，红脸其实也是要求苛刻的，但坐在白脸身旁，就显出通情达理的一面了，尽管还说不上圣洁。你更有可能向红脸让步，因为他的言谈举止远远好过白脸，提出的要求相对而言也很有吸引力。
对付“红脸白脸”谈判程序的办法不难：
在谈判桌上公开揭穿这种伎俩，要求对方说明谁才是真正的负责人，和他们来个针锋相对。
“似乎你们中一个唱红脸，一个唱白脸。我本希望用更直接的方式完成一次公平交易。
如果要继续谈判，我想知道谁才有权同意最终方案。我不能和没有权力结束谈判的人讨论问题。”
如果白脸是律师或顾问，那么可以不予理睬。坚决要求同对方的拍板人直接交流，让“谈判拍板者”取代“谈判破坏者”。
在谈判开始和让步阶段，记住你的战略战术应该由三个主要因素决定：
谈判情境（是交易情境、关系情境，还是平衡考虑情境）
双方的优势（谁有能力承受更大损失）
双方的谈判风格（可以预知你或你的对手是竞争型谈判者还是合作型谈判者）。
我们认为情境矩阵中4个象限都有自己的最优让步策略：
交易情境中是讨价还价策略
关系情境中是迁就策略
平衡考虑情境中则是以利益为基础的解决问题策略。
在这三种情境中，妥协策略都是有用的工具，尽管不是首选策略。
不论在哪种情境中，如果你的优势减少了，就有必要选择更温和的策略；而如果优势增加，就可以选择更强硬的策略。
作者介绍G.理查德·谢尔，世界TOP商学院沃顿商学院的谈判策略研究专家，同时也是该领域著名的教育家，他是享有全球盛誉的“沃顿经理谈判研讨班”的教学主任。《商业周刊》曾三次将他列为全美TOP商学院教授之一。
本文为摘编自《沃顿商学院最实用的谈判课》，机械工业出版社出版。
