作为IPD研发管理领域的咨询顾问，如何与企业客户一起做IPD研发管理变革项目，有什么好的方法吗？
今天，我在阅读《华为能，你也能-IPD重构产品研发》的书中，学习到一种方法，用IPD实施IPD。结合自己目前的实践项目，觉得这个结构化方法，很值得借鉴。下面分享书中关键内容。
咨询公司的服务不是引入IPD知识，而是帮助企业按IPD的模式改进和优化管理流程，提高管理效率。无论内部顾问还是外部顾问，都可以把变革作为（无形）产品来对待，同样需要规划变革和实施变革。
实施IPD需要组建跨部门团队，主要包括顾问团队、项目领导组、项目执行组、项目宣传组。
外部和内部顾问团队，由项目总监、项目经理和顾问组成。顾问团队在变革中的作用是提供方法论、参与评审和推动变革，利用其管理知识、管理经验和实施经验降低变革风险。
项目领导组，由公司最高*和各领域高层共同组成。项目领导组的主要任务包括提供变革项目所需资源、解决冲突、批准相关文件和推动实施。领导组成员在变革中带好头是成功的保障。
项目执行组，由各个领域的中层和骨干员工组成。执行组的任务是在顾问带领下完成组织、流程、制度和相关模板的开发工作，并实施。执行组的工作质量决定了变革项目质量。
项目宣传组，的目的是把相关理念、知识和经验推广到各个角落。
变革项目要持续数月到数年，顾问和客户往往同时还要开展其他工作。为了让这些工作有条不紊，必须把他们纳入一个结构化流程。流程一共分为6个阶段，在这6个阶段，顾问和客户（项目领导组、执行组、宣传组统称为客户）的工作是并行的。
在开展具体的变革项目前，要制定变革项目任务书，明确4W2H：
（1）为什么要进行变革（why）？
（2）在哪些地方进行变革（what）；
（3）变革会涉及哪些人，谁来主导变革（who）？
（4）什么时候进行变革（when）？
（5）如何进行变革（How to do）？
（6）变革的收益和成本是多少（how much）？
2.概念阶段：调研诊断和总体方案这个阶段首先要探索和明确变革项目的需求，也就是要解决什么问题。这个目标通过调研诊断来达成。调研诊断方法包括资料阅读、实地考察、各层级员工访谈、典型项目剖析、对标研究、企业相关访谈等。调研工作的最终成果是调研诊断报告。在这个阶段，要针对诊断出来的问题（需求）形成蓝图设计和总体方案，也就是解决这些问题的策略，类似于产品开发流程中的“产品概念”。
3.计划阶段：管理体系的总体设计计划阶段是对蓝图设计和总体方案的展开，并形成总体设计，针对不同的管理模块[l1] ，含义有所不同。以下这些工作的前提都是首先要进行战略梳理，明确公司和各个产品线的使命、愿景、目标和战略。
组织模块的总体设计是完成组织结构和框架设计，包括组织模式、产品线和专业职能部门划分、概要职责、汇报关系、跨部门团队设置、初步的人岗匹配策略等。
业务流程模块的总体设计是识别流程中的角色和职责、流程的阶段划分、流程各阶段的目标和输入输出、各阶段的主要活动、流程中的决策和技术评审点设置、角色和组织的总体对应关系等，在这些工作的基础上形成流程袖珍卡。
绩效管理模块的总体设计包括两个部分，一个是形成公司层面和产品管理体系的KRA（关键结果领域）和KPI（关键绩效指标）衡量体系；另一个是确定绩效管理理念和绩效管理流程，绩效管理流程的设计可参照上面刚提到的业务流程总体设计方法。
这个阶段的工作类似于产品开发过程中的总体设计和各模块概要设计。
4.开发阶段：管理体系的详细设计开发阶段的工作是完成详细设计和相关模板、表单设计。
组织模块在开发阶段的工作是在组织和业务流程总体设计基础上进行详细设计，共包括纵向设计和横向设计两大部分。纵向设计包括部门和岗位的设置、部门职责、岗位职责、岗位要求等。在这个过程中，必须和现有的人力资源状况进行匹配。横向设计包括各种跨部门团队的职责、团队成员的来源、团队之间的工作关系和纵向组织架构的匹配等。
业务流程模块在开发阶段的工作是把流程总体设计（袖珍卡）进行展开并明确输入输出的模板表单。这个阶段的展开可分为基于阶段的展开和基于角色的展开，或者两者的结合。基于阶段的展开可形成阶段流程，也就是形成各个阶段工作如何开展的详细流程，比如概念阶段工作流程。基于角色的展开可形成该领域的子流程，为该角色工作提供详细指导，这个维度的展开必然会对其他角色提出更进一步要求，所以基于角色的子流程往往也是跨部门的，比如测试角色的子流程必然对系统工程师角色提出更加细致的工作要求。无论是哪个方向上的展开，在这个阶段都要定义流程中的工作模块和表单。
绩效管理模块在开发阶段的工作包括两大部分。一个是将公司和产品管理KPI衡量指标分解到市场管理、研发管理等领域，构建详细的KPI管理表，同时形成KPI管理制度。另一个是在绩效管理流程的基础上形成绩效和激励管理制度，明确在绩效管理循环中各个角色具体应当完成的工作，并定义相关模板、表单和制度。在这个阶段一定要把绩效理念贯彻到具体的行动和表中。
5.验证阶段：沙盘和试点新体系是否真的就能解决这些问题还需要实践来检验。检验的方式有两种，一种是沙盘，类似产品开发过程中的Alpha测试，也就是内部测试；另一个是试点，类似Beta测试，也就是外部测试。
沙盘是一种模拟，试点是在实际工作中进行应用。我们的实践经验表明，经过沙盘的管理咨询项目效果远远超过没有经过沙盘就试点推广的项目。沙盘可以让员工在真实场景中进一步理解体系，发现新体系中的一些问题，为优化提供素材。
试点是管理变革中的重要一环，其重要性等同于产品的客户测试、外场测试、认证测试等。试点通过真实的项目验证体系是否真正适合本企业，同时可以大量培养人才，这些人将成为未来体系推广的“星星之火”。
6.推广阶段：体系的不断优化推广阶段是把经过验证的管理体系向更多的产品线和部门进行推广，类似于产品开发流程中的上市阶段。在推广过程中需要对体系进行不断优化和完善，从这个意义上讲这个阶段没有结束的时候。
当公司战略方向转移，或者外界环境发生重大变化时，管理体系可能不再适应这些变化，这种情况下的体系局部优化和完善不再奏效，就只能重复以上的整个过程。
变革过程中的主要活动和关键输出变革过程中的主要活动和阶段关键输出总结见下表。
【回顾总结】
学习了以上“用IPD实施IPD”方法，我的收获有哪些呢？
第一，从总体上，对于咨询IPD研发管理体系建设的领域，有了初步的项目打法思路与框架。简单讲，就是有了武器工具与一套武功秘籍。这个帮我解答了之前的困惑，回答了怎么做的问题。
第二，由于IPD研发管理领域，针对的是解决企业研发管理的问题，如开发周期长、沟通不通畅、效率比较低、成本消耗高等，这些管理问题，主要涉及到组织、流程与制度、绩效及项目管理方法。因此，这个领域引入的管理模块就比较清晰了。后面主抓这四个模块，在知识领域与实践方面，提升这四个管理模块的认知与应用。这点，帮助我回答了做什么的问题。
第三，IPD研发管理体系建设，既然很多企业都在学，都有意愿落地实践，进行研发创新变革。那么，这个领域的咨询服务，是有价值的。尤其对于创新型企业，面对复杂的市场环境，如何进行有效地需求管理、产品规划和研发管理，也是一个挑战的问题。能为企业解答困惑，是我们咨询顾问的价值所在。这点，再次帮助我明确了未来专注的方向问题。
最后，感谢我的同事推荐了这本书《华为能，你也能-IPD重构产品研发》，从购买后到现在已经阅读了很多次，每次都有不同的收获，逐渐对整个IPD体系有了如拨云见日的认识。
心怀未来，勇往直前，找到属于自己通往胜利的道路。
