采购成本管理之“价格分析技术”
成本管理的对象是“成本Cost”，那么什么是成本？
最全面的描述应该是TCO（Total Cost of Ownership）总拥有成本，即产品在其整个生命周期过程中所产生的成本，包括从产品采购到后期使用、维护的总成本。
为了帮助大家更好地掌握成本管理的方法，我们将成本管理分成以下两个部分逐一递进地进行剖析讨论，它们是：价格分析、成本分析与建模。
一、价格分析
价格分析是成本管理的“浅层”分析阶段。它不需要建立成本模型，不需要进行价格审核，价格分析以其简便高效的特点而为采购人员所广泛使用。大多数情况下，价格分析往往无法让我们确定供应商的报价是否合理，因此，如需进一步进行价格合理性分析，就需要结合成本分析的方法一同使用。价格分析主要采用的方法是“比价”，通常包括以下一些方法：
1.历史价格比对
我们通常所说的“降价”，都是基于历史价格比对而言的。通过案例《我该怎么完成降价指标？》，我们认识到，价格比对的前提是建立公平合理的价格基准，企业通常设定的价格基准即我们常说的“标准价格”。为了避免案例中所出现的“标准价格高高定”的情况，我们可以依据历史成交订单的采购价格和采购数量，采用“移动平均法”、“加权移动平均法”来计算标准价格。这两种计算方法的好处是，综合考虑了过去一段时间内的价格，而不是采用一个时间节点上的价格作为标准价。
虽然如此，我们还应当注意到一点，即现存的历史价格并不一定就是有效的价格，因此，在设定标准价格的时候，还需要考虑以下一些问题：历史价格是在什么条件下建立的，是否公平合理？市场环境、技术条件等是否已经发生改变？过往是否只与一家合格的供应商在合作？历史价格是否是基于一定的采购数量、采购质量确定的？历史价格是否包含模具摊销、工程费用以及样品费用等（避免出现案例中的“暗度陈仓”的问题）？
大部分的企业在采购价格的管理上是混乱且缺乏有效记录的。在ERP系统里所记录的采购单价只是一个死的数据，它的背后实际上包含着丰富的内容，这些内容有的记录在了报价单上、有的体现在合同里、有的可能仅仅存在于某个采购员的工作笔记或者大脑里，这些没有被有效记录的历史数据，会随着文档的销毁、采购员的离职等消失殆尽，对企业的采购价格管理起不到任何的帮助。因此，从采购历史价格的数据管理上，往往就能体现出一家企业采购管理的系统化水平。
2.招标
招标是大家都很熟悉的竞价方式，因其流程透明、程序标准，被广泛使用在政府和企业的大宗采购项目中。然而，任何事物都有两面性，尽管招标有如此之多的好处，在实际的采购工作中，我们同样会发现它也存在着许多问题：不招标还好，越招标价格越贵；供应商低价中标、以次充好、恶性竞标；围标、绑标、串标时有发生，还容易滋生腐败；手续繁杂，时间过长，并且牵扯人员多，管理成本高；何况有时候，供应商还不太愿意参与招标……
因此，招标并非是一剂万能的汤药。政府采购因其对过程的公正公平性的要求，往往需要大量地使用招标作为其竞价方式。然而，对于企业来说，滥用招标很有可能会造成许多负面影响。曾经有一位资深采购人说过：“企业招标有时候变成了一项政治任务，不得已而为之！”这是许多采购人员想说却又不敢说的话。
那么，企业里什么类型的采购项目才适合招标呢？通常市场竞争激烈，有较为广泛的供应商资源，采购项目具有足够吸引力时，可以采用公开招标的方式；对于市场竞争有限，但是依旧有几家供应商有意愿参与竞争的情况下，可以采用邀请招标的方式。我们说的“杠杆型”采购品类就非常值得考虑采用招标方式来降低成本。
虽然有标准的参考流程，但是组织一次成功的招标还是非常不容易的。作为采购方，我们至少需要在以下几个方面把好关：招标文件的制作；公告发布的渠道；评标方法的确定；专家团队的选择；项目验收的标准等。关于招标，市场上有许多专业的书籍和培训，建议读者可以根据需要进行拓展，这里不再赘述。
3.互联网/电子目录采购
随着电子商务的普及，传统的目录采购已经逐渐被互联网/电子目录采购所取代。电商采购平台最大的特点是服务流程清晰、价格透明、执行效率高，因此越来越多地被企业所采用。但是，电子目录采购也有一定的局限性，事实上该方法比较适用于品种繁杂、品牌确定、标准化产品的采购，特别是我们在前文中所述的“日常型”品类的采购。
电子商务在为采购方带来便利和高效的同时，也带来了一些风险。互联网上曾有个笑话：“你不知道坐在那头跟你聊天的是不是一条狗”。这个比喻虽未必恰当，却提醒我们在实际采购操作中，对于电子目录供应商的准入依旧需要甄别筛选，依旧需要定期的绩效评估。
4.反向拍卖
所谓反向拍卖，即由采购方提供希望得到的产品信息、需要服务的要求和可以承受的价格定位，由卖家之间以竞争方式决定最终产品提供商和服务供应商，从而使采购方以最优的性能价格比实现购买。
随着技术的发展，反向拍卖通常采用电子投标的方式，供应商可以在线观察各方的动态报价，从而提高了竞价的合理性，减少所谓的“赢家诅咒”的风险。电子反向拍卖自2000年以来逐渐在欧美开始流行，由于它把反向竞价过程放到网上执行，可以充分发挥互联网的优势，同传统的谈判方式相比，这种做法能给采购方平均节省11%-12%的成本。在这方面，通用电气公司称得上是佼佼者：2000年，它组织了1万多次反向竞价，这为它省下了大约10亿美元。
实施成功的反向拍卖也需要满足一定的前提：首先是需求明确，尤其是通过互联网实施的反向拍卖，买卖双方往往无法见面沟通，一份明确的需求说明书将大大降低买卖双方沟通的成本；其次是需要有足够的竞争，因此反向拍卖往往适合“供大于求”的大采购金额产品，由此产生足够的利润来吸引众多的供应商参与。
5.价格对标分析
所谓对标（Benchmarking），需要对现行市场价格进行判断，企业通常会邀请外部顾问、同行或内部专家参与对标分析。对标分析往往取决于专家的经验和知识，可能需要花费大量的时间或顾问费用。由于其不是基于成本模型的分析，还容易受到顾问专家主观因素的影响。
价格分析是成本管理的“浅层”分析阶段，在许多情况下，这种“浅层”分析是足够的。然而，对于金额较大或长期采购的物资物料，采购方有必要使用更为深层次的“成本分析技术”，这一部分我们将在下节进行介绍。
采购成本管理之“成本分析与建模”
成本分析是成本管理的“深层”分析阶段。 对于金额较大或长期采购的物资物料，采购方有必要使用成本分析技术。
产品的设计决定了产品的成本，因此成本分析的最佳时机是产品开发阶段。这方面，日本企业所擅长采用的目标成本法就是典型的例子。基于市场对售价的预期确定目标成本，按照产品的组成结构以及供应链上各种作业活动对目标成本进行分摊来实现设定的目标成本。
成本分析分成以下几个步骤：定义成本要素；获取成本数据；建立成本模型；跟踪并调整成本模型。
一、定义成本要素
在总拥有成本TCO的概念里，成本要素应当包括以下几部分：
- 采购价格：购买材料的价格
- 取得成本：从购买地到使用地的费用，如寻源、运费、存储费等
- 使用成本：机会成本、安装使用成本、耗材维护成本等
- 寿命末期成本：处理成本、残值、项目费、库存损耗、模具报废等
我们应该对以上每一项成本逐一分解，明确采购项目的所有成本要素。例如，以采购价格为例，成本要素包括如下部分，如下表所示：
- 材料成本（Direct Material）：直接材料的成本
- 人工成本（Direct Labor）：将直接材料转化为成品或完成服务所需要的直接人工成本
- 制造或服务费用（Overhead）：制造的非直接成本Indirect cost，包括资产减值、工厂维护、工厂管理、检验等；服务的非直接成本包括项目管理、差旅、非直接人工等
- 总务、管理及销售费用（GS&A）：在管理公司及产品营销中发生的费用, 包括办公人员工资、信息系统、市场和销售费用、法务等
- 利润（Profit）：为了企业平衡风险和盈利所获得的必要收入，毛利是卖价减去总成本后的那部分，包括未交的税金
类似地，我们也需要对取得成本、使用成本、寿命末期成本的各项要素进行分解和定义。
二、获取成本数据
不是所有的供应商都乐于分享成本数据，他们担心提供的成本数据被采购组织所误用，例如变相压价。我们常常遇到供应商利用其优势地位拒绝提供这些数据。此时，我们可以采用以下一些方法：
- 通过与供应商建立战略合作伙伴关系，获得协议保密的成本数据。世界级的采购组织将它们的供应商视作方案提供商，与供应商建立紧密的互信合作关系有利于共同努力，从而实现比竞争对手更低的成本
- 通过RFQ(Request For Quotation)、RFP(Request For Proposal)，从有意愿合作的供应方获得成本数据。有时候，虽然我们仅仅获得了部分的数据，但是这些数据对我们后续建立成本模型同样能有所帮助。
三、建立成本模型
无论供应商是否提供数据，采购方都应当尽可能地对采购项目建立成本模型。成本模型使用得当，能够帮助公司或客户理解产品的成本结构，能够帮助公司与较为被动的供应商建立基于事实的谈判。采购工作中建立成本模型的方法有很多，笔者推荐合理成本估算法 Should Cost Model 。
我们需要先根据行业数据或者是供应商提供的数据作为参考，建立一个行业或供应商的基础成本模型，如下表 所展示的便是某塑料产品的基础成本模型。
有了基础模型以后，我们就很容易地根据其中某项我们所知的成本推算其它部分的成本数据。例如，我们往往可以通过拆解某个产品而推算其直接材料成本，再根据其在成本结构中的比例来推算其余成本要素的数值。就以前所述某塑料产品为例，它的直接材料成本为6元，根据我们所建立的基础成本模型，我们知道直接材料成本在总成本总占56%，由此我们可以得出产品其它各成本要素的数值，如下表展现的是 根据某塑料件的基础成本模型推算其各成本要素的数值。
四、跟踪并调整成本模型
我们在上一步骤中所建立的基础模型仅仅只是一个开始，随着我们对行业、品类、供应商了解的加深，随着环境、市场的变化，我们需要在未来长期的时间里不断对模型进行修正调整，以使之更加贴近并反映实际情况。
这里需要指出的是，我们所分解出来的成本要素，许多都和当前的经济环境有着千丝万缕的联系。例如直接材料成本，可能与某个大宗金属材料的市场价格相关联，如铜、不锈钢等，我们可以考虑参考国际国内一些大宗商品市场的价格曲线图来建立我们模型中的直接材料成本的曲线图；再如直接人工成本，可能与当地的劳动力成本指数等相关联，我们可以参考当地的政府或劳动部门所公布的官方数据进行调整。诸如此类的信息及数据，都可以成为我们成本模型的一部分。许多跨国企业都建立了专门负责采购成本管理的团队，他们很重要的一部分工作就是建立、跟踪并完成企业采购项目的成本模型。
这些方法在 CPSM （美国供应管理专业人士认证）的教材中有较为详细的解释，有兴趣的读者可以进行拓展阅读。 需要指出的是，为了能够激励供应商更好地履行合同并且吸引到更好的供应商，利润分析中有几条原则需要考虑：
- 鼓励供应商承担更多有挑战的工作，激励那些主动提高工作效率或者长期供应高品质产品的供应商，并补偿供应商因为承担了风险所付出的努力
- 在合同谈判的初期就应当明确表示“确保供应商的合理利润”
- 假如利润成为了成本中的关键部分，例如在成本结构中超过了材料、人工和管理费用，采购专业人士应当仔细与供应商进行讨论分析，例如，利润中是否包括了专利、高风险收益、知识产权等内容，若果真如此，采购人员应当分析是否值得承担这部分成本。
作者简介施云高级经济师、工程师，厦门大学MBA，CPSM美国供应管理专业人士认证，中国物流与采购联合会—专家委员，厦门大学—中国供应链管理研究中心核心专家，厦门大学管理学院EDP卓越供应链总裁班讲师，厦门大学MBA供应链管理俱乐部会长，世界500强亚太区部门负责人、全球流程负责人，是多家供应链相关杂志的特约撰稿人，《供应链架构师》一书作者，文章来源：供应链架构师
