敏捷管理4：如何打造敏捷互相的超级团队
01
前3节讲了我讲了敏捷我在敏捷管理上的第一大收益：产品和战略思维。下面说说我的第二大收益：如何建立跨部门合作的超级团队，打破深井组织。
在咨询领域，有一句让人着迷的话----“相互独立，完全穷尽”，简称MECE。也常被称为“不重叠，不遗漏“。
MECE听起来很玄乎，其实很简单，就像拼图游戏，你用一张张碎片拼出完整的图，如果拼得正确，最后一定是一张不多一张不少。
举个例子：我们开会在讨论项目客户的定位，大家集思广议摆出了一些拼图碎片：电厂的客户，化工厂的客户，新客户，EPC客户，国内的客户。看上去很丰富，但明显地违反了MECE法则。
这些碎片里有大量的重合，比如电厂的客户与新客户有部分重合，重合部分就是电厂的新客户。还有遗漏，遗漏了非电厂非化工厂的老客户，MECE就是要不重叠不遗漏。
现在的组织机构都是按照MECE设置的，就像上面左一这个图，相互独立完全穷尽，既不重叠又不遗漏。
这里我问你一个问题，组织机构分工时肯定是MECE的，那大家跨部门一起工作的时候是MECE的好还是非MECE的好？这是一个非常有意思的话题。
我的答案很明确：非MECE的好, 更准确地说是：合理的非MECE的好。这是我们这几年的实战探索得出的结论。
在跨部门合作时，合作双方职责上需要有一定的重叠。就是除了做自己部门的事情外，对于接口部门的关键工作双方要有一定的了解交流和共同关注。
在这个问题上，以前我们也有一些争议。说：“我们现在成本压力这么大，还要在范围和能力上进行一些冗余，那成本不又增加了，这不是浪费吗？”听起来有道理吧？是有道理。
但我要告诉你我们这几年的探索和实践的成果：这些冗余带来的增值是远远大于重叠部分的成本。合理地控制重叠量是能力和智慧的体现。
举个例子，就像我们业务中的项目经理，主管工程师的合作关系一样，看上面图中右下角的双环，我们有最佳的工作分工，但是我们仍尝试着让彼此有一些工作上的重叠，让他们有适当的跨岗位的knowhow, 认知和补位的能力，
同时项目经理会把成本信息透明给工程师，让他们自主地加入到怎么降材料成本，怎么省自己的工时，找合同变更的机会等等。这在过去的MECE合作中是不可能的。
项目经理和工程师有共同的KPI，就是提升利润，改善现金流，增加客户满意度。所以在项目执行中遇到风险和问题的时候，项目经理和工程师有共同的价值观和目标，往往能一起讨论寻找创造性的解决方案。这种非MECE的跨团队合作，大大激发了团队的合作性和创造力，让项目的利润改善和客户满意度有明显提升。
这里也总结了跨部门合作的三大密码：
一是员工在部门间除了工作外，需要有更多的连接和默契的关系，这种非正式的关系可以促进合作。
二是刚才讲到的双方要有共同的目标和KPI，双方能力上需要一定的冗余度。
三是需要对大团队的全局有一定了解，这样你们的认知和价值观才能一致，视野和格局都会大一些高一些，可以减少不必要的冲突和辩论。
02
在乌卡时代，组织文化是需要升级的。下面的图示就是组织文化的升级路径。
最左边的这种传统的深井式MECE组织结构大家熟悉吗？它是 Top Down 强调听从最上面的领导，团队之间严格分工关联度不强, 层层传递信息和指令。这种组织结构在体制内单位和军队非常普遍，
第二种是第一种的升级，是改进型灵活一些的MECE组织。小团队内部的互动魔力已经产生，比如在工程师团队内部，或者项目经理团队内部互动较多，但跨团队的互动合作仍有限。
第三种是现在应对不确定环境最有效的高度灵活的非MECE的超级团队，也是当今非常流行的“自组织”。各个部门之间有小团队般的网状互动和合作，团队间信息饱和度高度提升，
这就是任正非所推崇的“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，这些多功能团队在一起激发互动创造，经常会有“天啊，太棒了，居然还可以这样”的创造性合作。实现1 1>3的效果。
讨论题：
你的组织里，在跨部门合作的时候，尝试过非MECE合作吗？体验过高度灵活的“自组织”吗？来和我们一起分享吧。
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