汇编书籍连载 本文节选自《向管理大师学人力资源管理：韦尔奇、格鲁夫、郭士纳人力资源管理实践萃取》。人力资源同学会公众号会连续发布全书内容，敬请长期关注。
在《格鲁夫给经理人的第一课》一书中，作者描述了绩效评估的困难之处：
绩效评估是一件非常复杂而且困难的事，而身为经理人的我们经常没把这件事办好。
为了提高部属的绩效。这项评估通常有两个目的：第一，检视部属的技能水准，看看部属缺乏了哪些技能并设法增强；第二则是加强激励力度，好让已具备适当技能的人能创造出更高的绩效。
千万别以为只有大型企业或组织才需要作绩效评估。任何机构都应该将绩效评估列入管理实务的一环，不管是一个只有两个助理的乡村保险公司办事处，还是教育机构、政府机构以及非营利性组织，只要你在乎运营绩效，绩效评估便势在必行。
绩效评估大致可以分成两部分：评估部属的绩效，以及将评估的结果告诉部属。两件事做来都不简单。
4.1 评估下属的绩效格鲁夫认为：激励要能产生效能，必须要发自当事人的内心。而经理人所能做的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现。
激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或者态度。
靠体力劳动的生产线作业员的产出很容易衡量，因此只要没达到标准就会被查出；但对于用脑的员工来说，要衡量绩效就得花上一段时间，有时甚至很难列出衡量的标准。
评估部属的绩效要以绝对客观的方法评估一个专业人员的绩效实在非常困难，因为我们找不到一个好的方法来衡量一个专业人员的工作。
要让评估过程稍微简单一点，主管应该事先搞清楚他对部属的期望，然后再以此来判断部属的绩效是否合乎期望。评估最大的问题主要是由于经理人并没有列明对部属的期望，就像我们早先提过的：“如果我们不知道到底要什么，最可能的结果是什么也得不到。”
4.2 绩效评估需要考虑的因素1）权衡产出评估与流程评估（编注：指过程与结果的评估）2）另一个我们必须考虑权衡的则是长期及短期的绩效。3）另外我们还得考虑时间因素。部属在评估期间的产出可能和此期间从事的活动有紧密关系，但也可能只有一点关系或完全无关。因此，主管在评估时必须把产出和活动时间之间的关系弄清楚。4）最后，在评估一个经理人时，你应该只评估他个人的绩效，还是将他所负责管理的部属的绩效也包含在内？答案是两者兼顾。因为你最终追求的是整个部门或团体的产出，而经理的责任则在于设法增加附加价值。你必须弄明白他到底附加了哪些价值：他对所管辖的部属做了哪些事？是不是任用了称职的新人？他把新人或其他部属训练得如何？有没有做其他有助于提高未来产出的事？在评估一个专业经理人的绩效时，通常这个过程最为困难。
4.3 告知评估的结果你必须坦诚地对待部属。这个评估系统是否可信赖全在于你是否能对部属开诚布公。
你必须动用所有的感官。要确保他（编注：被评估人）听进你说的每一句话，你必须时时将视线放在他身上。
动用你所有的感官以确保部属真正了解你的意思，便是我所指的“倾听”。如果你做不到这一点，所有你在绩效评估中投入的精力和诚信都是枉然。专注地倾听是你最有力的武器。
第三个原则是忘了你自己。你必须了解绩效评估对你的部属有多重要，因此你必须抛开你的不安全感、焦虑以及罪恶感。你要处理的是部属的问题而不是你自己的，这是部属上法庭接受审判的时候。
4.4 评估报告怎么写如果你的上司必须靠你告诉他你过去一年的成就，那么显然他对你去年在干些什么不太关心。评估部属的绩效是正式领导活动的一环。如果主管让这样的事情脱了手，他们的领导能力便不值得信赖了。
如何把焦点放在主要的项目上？首先你必须尽可能地从各种角度评估部属的绩效。你应该大致看过他的进度达标率、每季的目标达标率以及你和他一对一会议的笔记。做完以上事情之后，找一张白纸，记下所有你觉得与评估他的绩效相关的事情。
先别急着在你的脑子里考虑哪些项目比较重要，你现在写下的并不代表最后的定论。先尽量写！此时也先别管排列事情的优先级。当你写到再也写不出来的时候，你便可以把那些辅助的文件搁到一边去。
接下来你要做的是从这些项目中找出它们的关系。你也许会发现有些项目只是同一个问题不同面貌的呈现；也许你也能归纳出部属的弱势为何一直不能摆脱，或优势如何一直保留。当你找出这些关系之后，它们便是你要传达给部属的“信息”。
要让（编注：绩效评估告知）会议成功，你应该让部属有足够的时间对评估内容作出反应。基于我的经验，最好的方法是在面对面讨论之前将书面评估报告交给你的部属，让他可以找时间先消化吸收一下，仔细体会你所要传达的信息。当你们真正坐下来谈的时候，他已经在思想上和情绪上作好了准备。“作绩效评估并将结果告诉部属”是经理人最艰难的工作之一。
连载待续
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