（提示：六千字长文，多图多栗子，阅读时间大概需要8-12分钟）
OKR（下篇：文化机制与绩效管理）
OKR体系下，软硬抓手到位，让企业和员工“仰望星空，脚踏实地”
OKR 文化机制 绩效管理(CFR过程绩效管轻评估 & 360结果考评)
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上篇主要探讨了OKR体系的特性，支撑OKR落地的步骤中的三个前置条件：企业（业务）匹配、组织设计、信息平台支撑。本篇将继续展开支撑OKR落地的最后一个步骤的探讨：人力资源措施的HR两大软硬抓手，文化机制和绩效管理的重新梳理。
上篇提出了“OKR成功落地的四步走”实战步骤：
1、企业匹配
梳理企业自身发展阶段和业务属性，进行顶层设计，战略澄清，明晰关键结果（策略/实现路径/打法）；
2、组织设计
梳理组织架构对OKR的承接及流程体系下每个角色的业务活动；
3、信息平台
引入一流的OKR信息平台工具，提高效率与协同；
4、人力资源措施
文化机制 绩效管理；一手软一手硬，促进员工认知和能力的提升，夯实对OKR在业务中应用的结果的治理和优化机制。
说在前面，那么多HR措施，为什么要说企业文化和绩效？ 绩效是企业目标文化的一种，特别企业应用了OKR业务目标管理体系，更是如此， 企业文化对企业经济绩效影响的实现模式: 企业文化 —— 态 度 —— 行 为 —— 绩效。 文化是绩效的牵引，是企业 发展的软性DNA，绩效是文化的产出结果，是企业发展的硬性能力。
继续撸：
4、人力资源措施
第一，文化机制
约翰·杜尔 John Doerr 说过：OKR并非万能良药。它无法代替强有力的文化或是强有力的领导力。但当这些基本元素都就位， 它们就可以带你走上巅峰。
①基本理论，先谈谈理论基础
引入OKR管理体系，对于整个企业来说，无疑是一场巨大的管理变革，企业文化价值观、组织氛围、人员任职就要匹配它的特性要求。根据企业文化的洋葱模型，人们对于企业文化的认知是有层次的，大致按以下四个层次来认识一个企业：社会层-表象层-制度层-精神层。
▲企业文化四层次模型的理论与实践
如果按外人的从外向内的过程认知逻辑或独立的去在某个层面单独发力，虽然不同层面都是为了推动企业发展，但各个层面的不同目的会导致企业文化机制出现断裂甚至冲突：
“社会层的目的是企业与社会的互动获得利润；
物质层的目的是企业运转的过程顺畅并节约成本；
制度层的目的主要为了匡正员工行为，并向公众塑造良好形象；
精神层是帮助企业以固有的模式取得成功。”
▲企业文化四层次模型的理论与实践
文化建设要成为“OKR业务目标管理体系”的催化力，必须增加业务（利益层）作为抓手贯穿文化体系建设（精神层、制度层）和实施推广（表象层、社会层），OKR文化必须把把文化与经营管理、业绩提升深度结合，以提高组织的整体效能。我称之为OKR的业务牵引型文化机制，它是依据从内向外良性循环的过程，顶层设计开始，既从利益层（业务）角度考量搭建文化机制，也在可验收的利益层（业务）的结果上发力实施推广，再循环不断总结提升文化建设。
② 理论是这样说的，我们的实际工作需怎样的
千万不要轻易去相信你们自己所假设的文化，必须要看自己的组织架构和员工的行为，以及这两者如何在的绩效和奖励系统上得到反映。也就是说，业务验收的各个维度成为是HR在 文化体系建设（精神层、制度层）和实施推广（表象层、社会层）的各种具体制度和落地项目设计的出发点和落脚点，审视文化和自己的工作问题之间有什么样的关系，以及我们的业绩的目标是什么、我们到底需要做什么工作以及怎么做，以企业文化为导向，“做正确的事”，并获得相应的激励回报。
以业务为抓手与结果的OKR业务牵引型文化机制，验收的维度可以体现在这几个维度：
文化体系建设是要找到那些能够帮助我们更好进行工作的文化价值观或因素，再具体表现为员工行为（制度层）的要求，然后企业HR再根据这两者的要求，在实施推广的（表象层、社会层）发力铺开，如此循环不断优化文化机制建设。
总结一下，打造业务牵引型文化机制四个关键点:
1）依据从内向外良性循环的过程，顶层设计出发;
2）业务结果验收作为抓手;
3）结合需要落地的管理体系特点，设计和推动文化体系建设（精神层、制度层）和实施推广（表象层、社会层）的各种具体 落地项目；
4）并再循环不断总结提升文化建设。
③开始栗子部分
首先是一些具体的栗子（一些是大厂的文化制度与项目，一些是我以前企业的） 给各位HR参考和讨论：
企业面貌方面的实施推广项目栗子也给大家参考：
因为有了与业务的联动，文化机制自然能得到业务部门的支持和认可，再有了与管理体系特点的结合，就能成为OKR体系的落地催化。
第二，激励机制
一谈到绩效考评，而很多HR却为之头大了，OKR要落地，绩效管理按需求也要有针对性的；BUT，这边是现行的绩效考核老板已经一再表示不满意，这边又要弄OKR针对性的绩效管理，二套体系要维护，这怎么弄呀。真是累死心宝宝了。（哭晕~~
）
严格意义上来讲，OKR是目标管理的一种方法，而不是考核办法，但这里面有个误解就是实施OKR后要取消绩效考核，这个更是不对的。（敲黑板了！！！！！！）因为很简单，没有绩效考核，如何进行奖励分配、晋升管理和调薪等工作呢？OKR虽然不是绩效考核工具，但它的业绩结果可以辅助绩效考核。OKR体系区别于KPI等等管理工具的最大一个特性，是它既重视结果也重视过程的，因此它的绩效管理闭环也必须重构 二元考核体系：
来，我们看看CFR与360是如何 给OKR这套业务目标管理工具添上翅膀的：
① 过程绩效管理（CFR持续性绩效管理）
O目标和KR关键结果，甚至KA关键行动（to-do事项）都已经设置好了，OKR体系是否就可以完美的落地了？实际过程中，不是所有的员工，都非常清楚的知道，如何开展一项工作。他们需要管理者持续的绩效管理并对他们进行指导，管理者需要与员工最大程度达成共识。而且，在完成一项工作之后，过程的经验教训又如何传承下去，这才是开展一切的基础。
OKR体系 CFR（持续性绩效管理），把高频的对话Conversation、反馈Feedback、认可Recognize融入高频变动的过程管理， 1 1>2 ，最好的搭档。
在CFR中，高频的沟通是通过日报或日站会/周庆祝会/月度复盘会/季度复盘会的模式呈现。CFR强调的沟通是持续性，所有对话、反馈、认可均发生在每天的工作当中每日跟踪，并做出定期检查复盘。管理层一方面需要作为下属团队的教练引导，另一方面，更要接纳下属团队的建议，与团队达成共识，以识别目前关键重要事项，剔除干扰任务。基于此，我们于是能理解为什么说用了OKR体系之后，考核评估就成为了很轻的模式？CFR把考核都拆除碎片分散在每一刻每一天，根据过程可量化的数据追踪，立刻进行对话、反馈、认可。出现不好的苗头或团队信心值下降立刻复盘纠正，不至于非得等到季度/半年/年度的滞后问责才能修正。
现在很多OKR信息平台都会提供伴随CFR的日常管理的评分框架和功能，但怎么评分是需要引导的。OKR是一个重视过程管理的体系，有了以上日常的过程管理数据，可以很好地引导员工主要基于内部业务流程与项目维度进度和质量在每日、每月、每季度的绩效管理中进行快速轻评估，把员工的注意力放在过程的绩效管理。
举个按季度设定OKR的过程绩效管理 的 栗 子：
日报，周庆祝会，月会，季会可以用到的表格：
注意有个坑，在这CFR过程中，HR关注的重点是及时的肯定符合OKR特性要求的行为，需要把“促进创新因素的管理层鼓励和采纳下属提出建议的行为，员工最有益的失败评比，有利于提高管理水平的复盘star，落实知识沉淀的复盘分享机制”等等这一类打破原来层级式枷锁的行为作为团队日常的计分动作，进行高调的仪式感荣誉表彰，正面激励员工持之以恒。 这个太重要了，OKR是“我要做的事”，如果上级领导还是端着某某总的架子发出强势的指令，下属只是个鹌鹑般执行橡皮人，OKR又变成了KPI（ 要我做的事）， 所有的创新都被扼*。-- 中国企业天然的土壤不够好，更需要更强化的去营造外部的企业条件。（HR太难了，但好像这也是HR的发挥所长之机会 ）
OKR体系结合了CFR绩效管理，把工作当中的过程的每个关键环节都呈现出来， 所有这些日常轻评估数据均可 作为年终考核的依据来源，为结果考核的公平和公正提供事实依据，季度/半年/年度的定期考核也会变得十分轻松。换句话说，同事的平时的评价基于事实有一说一，有根有据的，领导天天都知道我在做什么和做得怎样，年度考核评估自然知道我是个怎样能力的人，能拿到什么回报。
重要的事情说第二遍（再次敲黑板了！！！！！！），不是实施OKR后要取消绩效考核，而是结合CFR把绩效管理放在了过程中，随时进行轻松敏捷的辅导和考评，不再只做年底的一次费时费力的考核。
②结果考核（360考评）
OKR是目标管理工具，用来制定、分解和沟通业务目标，所以它是来帮助回答应该要「做什么」这个问题。因此业务目标如何制定和分解、最终结果如何，是通过整个团队的绩效而获得，它和个人的绩效之间是息息相关，但不是直接划等号的关系。OKR的结果评分不能与薪资奖金直接的简单粗暴的挂钩，但是它会是绩效考评的参考依据之一，也就是不会把OKR的结果作为唯一的直接的绩效考评来源。
我们先看看国内外大厂是如何设计半年度或年度结果考核方式？Google也好，Facebook也好，他们都在采用OKR Focal review（我们喊 360考评比较多，下面就统一喊360考评吧）模式，年度考评包括业绩考核和能力考核。
国内字节跳动也是借鉴了这一套方式，员工考核的维度主要分为3块：业绩、字节范、投入度，职级上有管理权限还会增加多一个领导力维度。每年有两次考核，一共有八级，从低到高为F、I、M-、M、M 、E、E 、O，委员会根据360考评结果进行校准后，会进行强制分布，对应年终奖和月薪百分比的涨薪字节范和投入度只要不低于M，业绩较高E或E 就有极高的加薪机会。
重要的事情说第三遍（ 黑板都敲烂了！！！！！！ ），不是实施OKR后要取消绩效考核，大厂们采用OKR要如何进行结果考 核，都已经非常成熟。他们把结合CFR把绩效管理放在了过程中，随时进行轻松敏捷的辅导和考评，半年或年底再来一次有根有据的360考评。
在实际落地过程，360考评为什么特别是中国的企业就这么难呢？ （中国人只说好话，就算明知道对方看不到。 这是文化问题了）
要避免360考评变成“流于形式” ”走个过场”。一方面，要OKR体系结合CFR绩效管理，在日常工作过程和关键结果（战略实现路径）中立刻收集到员工对 曾经协作的同事的真正过程评价 ，有了可量化的数据追踪，为结果考核的公平和公正提供事实依据；另一方面，HR需建立考核的维度进行指引，避免有助于企业不同的角色对员工进行公平而全面的评价。栗子来了：
为什么推荐结合平衡计分卡来进行考评？再举个栗子：
有一个工程师做了一个非常好的产品注册流程迭代，作为协作的团队成员是可以结合个人能力和实施过程（流程层面）进行基于事实的评价的，比如是不是很努力地在做啊，有没有过硬的专业技术，到底提高注册转化率（性能）提升了多少呀，成本具体下降了多少，客户的App 30天留存率增加多少。作为上司，评价的重点除了个人能力和实施过程，还要关注产出结果（客户关系）。这样的评价维度，才可以让员工聚焦在提高目标实现路径（过程）中，并通过做事情提供自我能力，理解到自己的考评不是与OKR的目标是否完成直接关联和挂钩的。
再有，最终的员工绩效考评特别特别强调委员会的校准，很多人都很容易认为这是高层的黑箱操作，但实际上这个是最为关键的环节，因为企业最终综合评定的绩效考核是员工做了这么多的事情，都是「对业务有帮助」的事情吗？「做得好不好」和「对业务有没有帮助」是两个问题。还是「注册流程迭代」这个例子，公司有目标是「提高产品的访客到留存的转化比率」，然后发现产品的注册流程是个瓶颈，做个注册流程迭代这个事情才值得做，否则就适得其反。这在日常管理中，很多员工都自评很忙，做了很多事情，但更应该的是要思考自己所做的事情对具体业务目标做了多少贡献，所有不支撑企业最终业务目标的事情的ROI 就可能无限的低，换句话说不值得做。这里还有一个的好处，企业最高委员会进行校准，可以分辨出某些只为讨好上司并非真正在为企业做贡献的 溜须拍马之人。
只有明确地告知员工，使用OKR的咱们企业，是过程绩效管理和结果绩效管理分而治之，过程绩效管理给予了每个员工充分的信任授权，先关注过程；结果绩效管理以过程绩效管理为依据，将不断实现的整个公司的目标所得来的结果（利润）进行合理的分配，员工才会真正接受和喜欢OKR这一个既关注过程也关注结果的管理工具。
总结
在实施OKR时，除了业务匹配、组织落地、流程落地、配套的授权落地和it落地，HR也需要在起始阶段把支撑OKR的人力资源措施（特别是文化机制和绩效管理）的顶层设计梳理清楚，并将所有的落地项目对准OKR的特性进行设计和推广，再以业务结果来验证，一套新的的管理体系OKR的才能准确落地。
预留讨论点：
1. OKR如何助力企业降低快速试错成本，跑赢竞争对手？
2. OKR的预设信任放权放在哪一层级，企业才不会翻车？
3. OKR中的复盘如何帮助企业做到知识管理（知识沉淀）的？
4. OKR如何助力传统企业长出企业数字化组织能力？
