创业公司“随机应变型”战略，如何有效“统筹”执行（梁山OL）

职场中不管在怎样的氛围下，“先人后事”永远是核心话题，“统筹”通透来说就是安排好人和事，要想在“变”的环境下，让团队保持活力还自带灵魂和勇气去执行，必须要有有效的全局“统筹”，这直接考验团队领导的领导力和管理力。

战略之于战术犹如“先有鸡还是先有蛋”总让人纠结，还特别是对战略不甚了解而对战术又过于沉迷的危机时刻。大佬们总喜欢拿战术的勤奋来弥补战略的懒惰，或战略的精细来应付战术的疲软，结果我们总是忙碌却收获甚微。

也许现状我们难以改变，但多少我们可以改变下自己，在正确的方向下能把既定的计划饱和的落地执行就离成功更近了，然“工欲善其事必先利其器”。所以我想说的不是如何饱和执行，而是如何有效“统筹”执行。

创业公司一直都是行业的敏感话题，特别是在现在大裁员的寒冬中，大家一言不合就有可能拉帮结派自己搞，风风火火的开端，但背后要面对的是悬崖峭壁，刀山火海，亦或是汪洋蓝海都不可知。正因为“不可知”，所以我们更要冷静面对现实应对现实。

创业公司之”困”

创业公司总有它的根源特质：人人网开始3个人，阿里开始18个人，QQ开始也要面临“假扮”的窘境……不管哪种开端，现场都更像是被逼梁山的战场，人力、物力、财力、流量入口等没有哪样对它们是客气的，为了在狭缝中生存，像“游击战士”奔驰在战场，这样常年累月难免陷入人仰马翻、疲惫不堪的瓶颈。

创业公司“随机应变型”战略产生

所谓“有所为，有所不为”，战略就像灯塔指引着战术走向，所有战术层面事半功倍的问题，都可以追溯到战略层面的失误。

由于创业公司特殊性，战略制定流程常呈现简略化（如麦肯锡的简明战略制定步骤九方程式遵守肯定很难），战略决策维度也常呈现单一化（如老板独裁拍板），还特别是要应对市场的风云变幻，必然导致“随机应变”风格。

如果接手的是“我也是”型产品，这种“变”产品人会感受更深，明明刚才晴空万里陡然间就黑云压境措手不及。

“随机应变型”战略产生的负面影响

“牵一发而动全身”就是战略对战术的钳制效应。

战略变了，所有依原计划制定的目标达成、产品定位、时间规划、产品构成、资源配置、执行计划及后期的运营植入、用户触达等都得调整，运气好会仅是风格微调，最头痛的算框架重构，如果最后变的面目全非那就只能重塑。

最直观的体现就是：

需求优先级的乱插
UI设计的重设
文案‘调性’的重整
开发版本Online Time的延期，死循环延期
……

然后就是整个团队一头雾水的焦虑。

如何以不变应万变，做好员工执行前“统筹”

既然变已成定局，那就给团队明确的方针和步骤，以不变应万变，“适应”才是硬道理。

战略明确了我们目标和方向，而要把idea变成可视化的产品必须依靠“执行”，就像建房有了设计稿，还必须依靠建筑工人舔砖加瓦才能构筑大厦。“工欲善其事必先利器”，所以首先我们得做好员工执行前的“统筹”工作。

职场中不管在怎样的氛围下，“先人后事”永远是核心话题，“统筹”通透来说就是安排好人和事，要想在“变”的环境下，让团队保持活力还自带灵魂和勇气去执行，必须要有有效的全局“统筹”，这直接考验团队领导的领导力和管理力（暂时不聊）。

经过上百场战役后，现将“统筹”概括为四步曲：

第一步：“表明心意”直接了当，“透明化”让员工知道要干嘛

其实和员工“透明化”，不是每个公司都能做到的。考虑到层层商业隐私和利益冲突，很多老板更想让员工像螺丝钉一样只知道自己要做什么就好，甚至连怎样的格式都给固定，长期这样员工便易失去主观能动性，一遇变化，就疲于应对，最后怨声载道，敢怒不敢言，消极怠工，工作效果可想而知。

把员工当“人”对待，给予他们参与感，让他们主动贡献自己的智慧和热情。

如当公司战略真的面临唯一不变的只剩“变”的时候，那就在每次变得时候，隆重召集相关人员向他们明确战略目标及期望、解释好原委，员工通常在知道自己要干什么了，为什么要这么做后，往往能优化自己的工作方式事半功倍，同时面对员工提出的质疑给予正面肯定的回答，这样不停的碰撞有时会产生新的方案，难题更易变易题。

要相信你给予的“尊重”将会得到更大程度的回报。

第二步：“鼓励士气”温婉坚定，让员工相信自己能行

如果说在这“生死存亡”的拼*中，人没有压力，那绝对只是笑话，特别是变化多任务重时间紧的时候，可我们总得负重前行。

不要犹豫，发挥产品人的“鼓励师”功能，增强团队成员的应对困难的自信心。

我们必须记住人的主观能动性是无穷的，每个人都有惊人的创造力，就看你怎么使用。告诉你“你可以”同时分析“为什么可以”，让每个成员都看到自己的闪光点，让每个成员都感受到成就感，让每个团队成员都知道“我们只是在做我们本分的事，可我们最后却创造了奇迹”，就像人类金字塔的建设。我的团队也就是这样被我一次次忽悠，无数个凌晨让产品突破成功上线的。