如何使用 OKR 确定优先次序

当你努力解决你的组织的业务问题并设定正确的目标时，目标和关键结果（OKR）方法可以提供你成功所需的结构和一致性。

在这里了解 OKR的基本知识。

撰写 OKR 的过程本身就是一个定义问题的过程，目标定义了你想去的地方（或者说，当你解决你的问题时，未来会是什么样子），而关键结果定义了你将如何到达那里（或者说，你将如何解决这个问题），以这种方式阐述你的商业目标，为你提供了巨大的焦点，并使你的组织有意识地朝着你想实现的结果努力。

问题是，大多数组织都有一个长长的清单，列出了他们想要实现的目标，但用于实现这些目标的资源有限。因此，重要的是要能够优先考虑哪些目标最值得你花费时间、金钱和资源。

那么，你如何对你的 OKR 进行优先排序？在这篇文章中，我们将确定你可以在你的组织中实施的战术和技术，以有效地确定你的 OKR 的优先次序，并开始推动业务成果。

目录

OKR 如何帮助你确定优先次序？

第1步：超越 “一切照旧”（BAU）的思维模式

第2步：选择一个优先次序的练习5个为什么（根本原因分析）练习用卡片分类来确定目标的优先次序点状投票以确定同等重要目标的优先次序优先事项的双因素矩阵用 “ 现在、下一步、以后 ” 重新确定目标的优先次序

第3步：将自己限制在3-5个目标和3-5个关键结果中

通过在过程中建立支持来确定目标和 OKR 的优先级

为了确定哪些 OKR 需要重点关注，让我们确保清楚这个方法论的意图，OKR 方法论并不是为了维持一切照旧（BAU），它是为了超越 BAU，使你的组织成长和扩大。

下面的增长份额矩阵将帮助你直观地了解 OKR 和 BAU 之间的区别，它描绘了市场增长与市场份额的衡量标准，我们将把它分解到每个象限，但这里的启示是，你应该优先考虑能带来增长的 OKR ，而不是维持正常业务。

• 右下角：开发 “象限代表BAU，即一个组织已经确定了如何在今天的市场上赚钱。虽然随着时间的推移，BAU 确实得到了改善，但它通常每天都提供相同的一般产出，所以这里很少有增长，这并不是你想要关注的 OKR 领域。
• 左下角：这些是你的出口，你不希望把你的目标集中在不工作的地方，因为这不会帮助你成长或盈利。
• 左上角：探索是值得你努力的，因为如果你对市场发展的地方进行投资，你就有机会保持领先。属于这个象限的 OKR 将帮助你的业务增长。
• 右上方：在市场正在增长的领域，你已经有了自己的足迹，你最有可能扩大你的能力并取得成果。把你的 OKR 注意力集中在这里是个好主意。

在你写 OKR 的时候，回过头来看看这张图，检查一下你是否被引诱到了 BAU 之地，会有很大的帮助，如果你写的任何一个目标会导致你的组织简单地维持 BAU，就把它们划掉。只保留那些能推动你的业务发展的目标。

它是什么？5个为什么 “是一种方法，通过连续问 “为什么 “来帮助你确定问题的根本原因。通常情况下，你必须问五次这个问题才能找到根源，因此该方法被称为 “五个为什么”，完成这个练习有助于你确保为你的目标解决问题将导致业务增长。

如何使用它： 下面是一个例子，说明你如何用这个战术 “审问 “你的目标：

目标：将员工保留率从75%提高到90%。

为什么？→ 因为我们的员工流失率比以前高。

为什么？→ 因为我们的顶尖人才正在为竞争对手而离开。

为什么？→ 因为我们没有让我们的员工参与进来。

为什么？→ 因为我们没有向他们提供反馈或庆祝他们的进步。

为什么？→ 因为我们没有进展或绩效管理工具。

它是什么？在卡片分类练习中，每个参与者都有一套相同的卡片，他们以一种对自己有意义的方式来组织。用OKRs来做这件事，可以帮助你了解哪些目标对你的团队来说是最重要的，因为每个人都以同样的方式来确定优先次序是不太可能的。

如何使用它：给每个参与者一套 “卡片”（可以是纸屑，不需要什么花哨的东西！），每张卡片上写着一个目标。要求他们按照优先顺序对卡片进行排序。然后，记录这些排名，并将其整理在电子表格中。

它应该看起来像这样：

接下来，使用条件格式化对最高、中间和最低排名进行颜色编码。

排名在1到3之间的是最优先的（绿色，下图），最后，计算每个目标在特定参与者中落入前三名的次数。排名最高的目标是你的赢家（记住，你只希望最后有3-5个目标）。

它是什么？点状投票是指每个参与者对一组项目（在这里是指目标）只能得到有限的 “投票”。我们喜欢这种超约束的方式，因为它迫使参与者对他们最关心的目标进行优先排序。

如何使用它：把每个目标放在黑板上的便条上。给每个参与者3张贴纸、圆点、大头针或磁铁（无论你身边有什么），要求他们选择他们认为最重要的3张贴纸。获得最多 “点 “的贴纸就是你最优先的目标。

它是什么：这是另一种分类策略，帮助你将项目与双因素矩阵进行对比。这些矩阵有许多不同的变化，取决于你确定哪些因素对你的组织最有意义。同样，这里重要的是，这两个因素作为约束条件，迫使你确定优先次序，同时也提供了一个就你的目标进行丰富对话的机会。

如何使用它：根据你选择的/对你的组织有意义的两个因素，创建一个四象限矩阵，并将你的目标相应地归入各个类别。在下面的例子中，你将能够迅速消除任何落入右下角象限的目标。你要把你的注意力集中在最上面一行。

请注意，努力-影响矩阵（在右边）并没有四个相等的象限。这是因为我们人类往往低估了产生影响所需的努力。

它是什么？有时候，完全划掉一个不属于当前优先事项的 OKR 太伤人了，把它归为 “下一季度 “或 “以后 “的优先事项会感觉更好，这种策略使你能够将你的 OKR 分类，并强调近期，它为你提供了一个灵活的路线图来实现你的目标，而不需要用具体的日历日期来限制自己。

如何使用它：创建一个可视化的路线图，将现在、下一步和以后分类，并将每个 OKR 分配给一个类别。那些属于 “现在 “类别的目标已经成为你在即将到来的规划周期中最优先的目标。

专业提示：对于那些属于 “下一个 “或 “以后 “类别的 OKR，记下它们为什么会出现在那里，这将为你以后重新审视你的 OKR 节省时间，这样你就不必再花一个小时的时间来讨论为什么你把精力集中在一个或另一个目标上。

现在，你已经有了一个可行的真正的 OKR 列表，是时候确定优先次序了。为了从你的 OKR 计划中获得最大的收益，我们建议将自己限制在3-5个目标，每个目标都有自己的3-5个关键结果。当一切都感觉至关重要时，缩小你的目标可能会感觉说起来容易做起来难。

但是，通过这种练习是很重要的，因为缺乏优先次序会导致停滞不前，而停滞不前对任何希望在现代经济中竞争的企业来说都是一个*手。优先权将使你的企业朝着你所期望的未来状态前进。为了让你开始，我们已经列出了一些我们最喜欢的战术，以确定你的 OKR 的优先次序。

值得注意的是，这些策略不一定都能得到一个 “答案”。但是，它们会提供你所需要的约束条件，并帮助促进你应该进行的对话，以确定你的首要任务。

你会注意到，上述战术是团队练习，这是因为从一开始就让关键的利益相关者参与到你的 OKR 中是非常重要的。否则，他们不太可能参与进来，也不可能有动力去实现你所设定的目标。

除了让你的团队参与这些优先级的对话，我们还建议你记录这个过程。这样，你就能够向你的组织、你的团队或你的经理解释决策过程，并增加他们接受你所选择的 OKR 的可能性。

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